國內家業(yè)傳承典型模式與案例

覃婧

對于家族企業(yè)的傳承，無非是傳親和傳賢兩種方式，傳親方式是指經營權和所有權都由家族成員繼承；傳賢方式則是將企業(yè)交由職業(yè)經理人經營管理，家族成員享有收益權。

目前，正是我國大部分民營企業(yè)創(chuàng)始人向其子女交接的時候。一方面，他們對于家族企業(yè)的傳承有著迫切的需求；另一方面，和國外的家族企業(yè)已經傳承到第五代、第六代不同，初次面臨傳承問題的企業(yè)家們顯得毫無經驗。而對于家族企業(yè)的傳承，無非是傳親和傳賢兩種方式，傳親方式是指經營權和所有權都由家族成員繼承；傳賢方式則是將企業(yè)交由職業(yè)經理人經營管理，家族成員享有收益權。

另據(jù)中國民營經濟研究會家族企業(yè)委員會編著的《2015年中國家族企業(yè)傳承報告》數(shù)據(jù)顯示，在被調查企業(yè)中，有73.6%的企業(yè)主不愿意交班，同樣也有50.5%的子女不愿意接班，企業(yè)主不愿意交班且子女不愿意接班的比例為46.8%，如附表所示。進一步，如果我們假定73.6%的不愿意交班的企業(yè)主中有一半是認為子女的能力不夠，即這一部分人的比例為36.8%，再加上企業(yè)主愿意交班而子女不愿意接班的比例為3.7%，這表明有40.5%的企業(yè)主愿意交班而沒有合適的接班人選，傳賢即交由職業(yè)經理人打理將是首選策略。在現(xiàn)實中，部分家族企業(yè)主認為傳賢可能優(yōu)于傳親，如胡潤首富在采訪中明確表示，如果兒子未來能力可以勝任家族企業(yè)，則選擇傳親，否則將選擇傳賢作為經營百年老店的制度保障。日本的養(yǎng)子制度就是一個很好的鏡鑒。

事實上，任何一種家族傳承方式的劣勢與優(yōu)勢都同樣明顯，如海翔藥業(yè)和海鑫集團的傳親失敗，抑或國美集團的職業(yè)經理人越位現(xiàn)象等，傳承不當都會造成企業(yè)的動蕩甚至是滅亡。因此，如何順利實現(xiàn)交接過渡，成為目前家族企業(yè)創(chuàng)始人面臨的最大難題。根據(jù)企業(yè)自身情況以及二代的接班意愿和經營管理能力，創(chuàng)始人可以選擇符合自身情形的傳承方式。

一、方太集團：創(chuàng)業(yè)促傳承的傳親模式

方太在傳承方式上，走了一條非同尋常的道路，看似子承父業(yè)典型化的傳親方式，實際上是通過繼承人的二次創(chuàng)業(yè)來傳承家業(yè)。方太的傳承是一個父子倆多次博弈與共贏的過程，也因此成為業(yè)內津津樂道的成功案例。

茅理翔是以無線電廠起家，以生產電子點火槍而聞名。但因點火槍技術門檻過低，市場上不斷出現(xiàn)的低價仿制品讓企業(yè)不得不轉型變革。在企業(yè)面臨轉型和傳承兩大難題的時候，茅理翔想到自己剛剛碩士畢業(yè)的兒子茅忠群。本無心接班的茅忠群看到父親的焦慮、企業(yè)的艱難后，提出“放棄點火槍，研發(fā)新產品；到城里開發(fā)區(qū)籌建新廠區(qū)；不用舊人，打造新團隊”的3點要求后答應接班。自此，方太成立，二代接班提上議程。當然，與其說是二代接班，不如說是兒子在父親家業(yè)的基礎上再次創(chuàng)業(yè)的成果。

茅理翔通過“傳、幫、帶”的傳承方式，和兒子茅忠群一起面對方太成長過程中面臨的問題和挑戰(zhàn)，使得方太集團在經歷了“帶三年，幫三年，看三年”的“三三制”后，順利成長為國內外知名廚具品牌。“帶三年”是指方太成立之初，茅忠群任總經理，主要負責產品的研發(fā)工作，而父親茅理翔任董事長，負責企業(yè)的經營管理；“幫三年”是指茅忠群在父親茅理翔的支持下，開始大刀闊斧進行營銷體制改革，逐漸用自己的方式開始經營企業(yè)；“看三年”是指經過前面的磨煉后，茅理翔在兒子可以全面掌管方太時順勢交出大權，并組建非家族高層團隊，淡化家族制理念，并卸去董事長一職，僅僅保留名譽董事長的職務。

無論是創(chuàng)業(yè)之初，還是成長之時，方太面臨的種種問題都讓父子倆產生不少分歧，但兩代人思想碰撞的過程，也正是企業(yè)傳承的過程。方太集團的成功傳承得益于父子倆的良好溝通、默契配合。

二、美的集團：職業(yè)經理人的傳賢模式

美的集團創(chuàng)始股東在職業(yè)經理人的選擇和企業(yè)傳承上是一個典型的成功案例。無論是職業(yè)經理人團隊的建設、三權分立管理模式的構建，還是長短期激勵約束機制的運用，美的集團都走在了傳統(tǒng)民營企業(yè)的前列。

2012年8月25日，美的集團創(chuàng)始人何享健并沒有選擇一般民營家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承方式，而是將掌舵之權交給了職業(yè)經理人方洪波。獨子何劍鋒志不在此，無意繼承父親產業(yè)。而且在當時內外交困的情況下，企業(yè)亟須轉型，為了配合上市，組織架構也需要重新布局。不做家族企業(yè)是何享健基于當時情況和美的長遠發(fā)展而做出的決定。

何享健最初也有考慮由兒子繼承自己的企業(yè)，但知道兒子接班的興趣并不濃厚，而是對資本運作有更大的意向，就沒有勉強，反而鼓勵兒子去做自己想做的事情，也愿意看到兒子所投資的新興產業(yè)，為家族的多元化發(fā)展打開空間。更何況如今的美的也不再是一個小作坊企業(yè)，而是一個國際化的大集團。若是交給志不在此的兒子，不僅僅是對企業(yè)，更是對公司員工和股東的不負責任，只有交給專業(yè)、精力充沛的職業(yè)經理人打理，才會讓美的走得更長遠。

美的集團的職業(yè)經理人制度如此成功，得益于何享健制訂的集分權準則。就是說要很好地掌控權力的收放。一方面能集中權力，控制住公司；另一方面也要舍得放權，給職業(yè)經理人足夠的激勵和空間，充分發(fā)揮其才能，讓他們在給公司帶來利潤的同時也獲得足夠的成就感，實現(xiàn)自己的價值。

當時的美的集團還未整體上市，旗下控股已上市的美的電器和其他未上市部分，何享健直接持有美的電器的股份和間接通過美的集團持有美的電器的股份總和為50.17%，這使得創(chuàng)始股東仍為美的電器的絕對控制人，而美的電器也是美的集團的股東，通過這種環(huán)環(huán)相扣股權架構的設計，可保證創(chuàng)始人股東的控制權和權益，而不用擔心被架空。同時，對于以方洪波為代表的職業(yè)經理人，何享健也是毫不吝嗇。美的集團整體上市時，7位核心高管共持有美的9%的股份，按當時的發(fā)行價算，最低占比0.58%的鄭偉康的身價也有4億元。這些職業(yè)經理人，不僅僅忠于何享健，更忠于公司和所有投資者。

美的集團通過將公司的所有權、經營權和監(jiān)督權分開來實現(xiàn)對董事的治理。要想企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、經久不衰，單靠創(chuàng)始人的個人魅力或者對員工的物質激勵是不能實現(xiàn)的，只有依托制度的完善才不會因為個人的變化而改變。而美的的成功，就是通過有意識的培養(yǎng)、無條件的信任、很成熟的激勵約束體系才打造出企業(yè)的職業(yè)經理人團隊，構建完善的職業(yè)經理人制度。endprint

三、新希望：“家人+外人”的“混合制”模式

新希望集團“家人+外人”的“混合制”傳承模式屬于家族企業(yè)傳承模式的一種創(chuàng)新方式，更是創(chuàng)始人劉永好對于企業(yè)傳承的積極探索。劉永好考慮到女兒劉暢年紀尚輕，實戰(zhàn)經驗不足，為了企業(yè)能順利傳承，就創(chuàng)造性地設立了聯(lián)席董事長一職，并由公司一直以來的專家和顧問陳春花擔任，為女兒的接班保駕護航。

2013年5月22日，在新希望六和股份有限公司2012 年股東大會和第六屆董事會第一次會議上，劉暢當選為新一屆董事長，陳春花為聯(lián)席董事長兼CEO，陶煦續(xù)任公司總裁。創(chuàng)始人劉永好逐步退出管理層，劉暢的就任，標志著劉永好獨創(chuàng)的“家人+外人”的“混合制”傳承模式開始實踐。

陳春花是一位兼具理論與實踐經驗的探究者，既是華南理工大學管理學教授，也曾擔任多家企業(yè)的獨立董事，出任過美的、TCL等公司的顧問，對于公司治理、市場體系和管理制度等，都有非常深入的研究。她和新希望集團也有著很深的淵源，之前出任過山東六和集團的總裁，兩年任職期間，對公司的治理和發(fā)展起到了非常積極的作用。陳春花對于整個行業(yè)有很深刻的認識和了解，而業(yè)內對其也非常認可。

劉永好充分考慮劉暢和陳春花的經驗和能力后，對于兩人有著明確清晰的定位安排。劉暢作為二代接班，經驗尚且不足，但應代表劉永好協(xié)調好董事會，更多地關注董事會的運作，關注重要戰(zhàn)略合作伙伴關系發(fā)展和國際化戰(zhàn)略，做好集團的文化建設工作，逐步打造自己的管理風格，但在上任之初并不涉及具體的事務。而陳春花更像是職業(yè)經理人，負責具體的經營管理，主要關注經營策略調整和一些新的轉型業(yè)務。

劉暢也深知父親的用心良苦，在上任后的3年里不斷去學習如何經營、如何提升，明白作為二代企業(yè)管理者，不是簡單的繼承家業(yè)，更應有自己的風格和理念，去創(chuàng)新、去超越，要結合職業(yè)經理人的長處，用管理制度將各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。在陳春花“輔佐”3年辭職后，劉暢能獨挑大梁，帶領新希望進入屬于自己的時代，交出了一份滿意的傳承答卷。

企業(yè)傳承不外乎就是傳親和傳賢兩種模式，而每種模式的選擇都是各有利弊。對于企業(yè)傳承方式的確立，應是宜早不宜遲。無論是子女無心經營家族企業(yè)抑或是能力不足，還是先交由職業(yè)經理人打理過渡，待到時機成熟再由家族成員管理，對于職業(yè)經理人團隊的培養(yǎng)都應是未雨綢繆。企業(yè)應及早做好傳承安排，有意識地去培養(yǎng)職業(yè)經理人，選擇合適的人并優(yōu)化布局，為企業(yè)的順利交接做好鋪墊。

從某種角度來說，若家族子女才能出眾、有接班之才，選擇傳親模式將家族企業(yè)交由子女打理不也是另外一種意義上的傳賢嗎？這也是國外傳承至五六代企業(yè)的模式，家族企業(yè)由專業(yè)人士管理，家族子女都享有收益權。而有才德的子女，可進入企業(yè)管理層或者董事會，也可和其他職業(yè)經理人一同競爭接班人的位置。

從國內傳承成功的案例來看，無論是已經成功傳賢的美的集團，還是由二代接班的方太集團和新希望集團，都在培養(yǎng)職業(yè)經理人團隊，逐步淡化家族制理念。所以，不管是依據(jù)我國目前家族企業(yè)的傳承情況，還是借鑒國外的傳承經驗，選擇職業(yè)經理人，將傳統(tǒng)家族企業(yè)轉型為現(xiàn)代化企業(yè)是必然的選擇。endprint