新希望的“新希望”

饒霞飛

新希望過去要做飼料大王，而現(xiàn)在，新希望六和要做的是一個現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商。

當(dāng)新希望六和股份有限公司（以下簡稱“新希望六和”，000876.SZ）董事長劉暢和她的父親新希望集團(tuán)有限公司董事長劉永好雙雙出現(xiàn)在2017年綠公司年會中時，意氣風(fēng)發(fā)的她早已褪去了當(dāng)年初掌新希望六和的稚氣。

這是劉暢接掌新希望六和后，父女倆第一次同時在大型會議上出現(xiàn)。

盡管劉暢在2013年開始接掌了新希望六和，但是在此后的3年中，她并未真正獨(dú)立：事實(shí)上，在2013～2016年這3年，除了劉暢，新希望六和還有一位掌權(quán)人，那就是新希望聯(lián)席董事長陳春花。

劉暢真正獨(dú)自接管新希望六和是在2016年。2016年5月21日，陳春花提出辭職，回歸教育。至此，2016年是劉暢產(chǎn)后復(fù)出的一年，更是獨(dú)自挑大梁的一年，新希望六和真正進(jìn)入“劉暢時代”。

值得注意的是，綠公司年會后的第5天，4月28日，獨(dú)挑大梁的劉暢交出2016年和2017年一季度成績單。

2016年年報(bào)顯示，新希望六和在2016年減收增利，公司營業(yè)收入下降1.04%至608.79億元，不過，歸屬于上市公司股東的凈利潤卻增長11.67%至24.69億元；2017年一季報(bào)則是增收降利。一季度營收增長19.41%至146.14億元，而凈利潤卻同比下降3.12%至6.39億元。

“業(yè)績反映出效果正向著我們希望的方向發(fā)展，公司變得更瘦、更有肌肉?！眲趁鎸γ襟w道出了公司的“新希望”： “我父親的時代要做飼料大王，而現(xiàn)在，新希望六和要做的是一個現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商?！?/p>

劉永好坦言劉暢接班不易。他的這位曾經(jīng)時尚且個性的獨(dú)生女，從當(dāng)初的不愿進(jìn)養(yǎng)殖場，到后來的親嘗飼料，要做出這樣的改變，并不容易?！拔液苄牢康氖?，新希望六和在劉暢的帶領(lǐng)下，正在朝著‘新希望迸進(jìn)?！?/p>

“年輕態(tài)”的劉永好

無論在哪種場合出現(xiàn)，66歲的劉永好總是神采飛揚(yáng)，在他身上，很難看到“老態(tài)”。

在新希望集團(tuán)內(nèi)部流傳著這樣一句話：年紀(jì)不是年紀(jì)，心態(tài)才是年紀(jì)；年輕不是年輕，創(chuàng)新才是年輕。

事實(shí)上，這種年輕化又保持超前的心態(tài)始終貫穿著劉永好的商業(yè)生涯，也體現(xiàn)在整個新希望集團(tuán)中。35年一路走來，劉永好的心得是：保持年輕態(tài)，永遠(yuǎn)快半步。用他自己的話來說，就是“不要太早，只快半步剛剛好”。

誕生于1982年的新希望集團(tuán)在業(yè)內(nèi)已經(jīng)是35歲的老牌企業(yè)，但把這個歲數(shù)放在一個身處商界的人身上卻正是風(fēng)華正茂、時刻準(zhǔn)備大展一番拳腳的黃金時期。劉永好經(jīng)常開玩笑說自己是1982年生，所以有著“80后”的心態(tài)。在這一句玩笑話的背后，是新希望集團(tuán)背負(fù)近千億的龐大身量不斷邁進(jìn)的年輕化步伐。

心態(tài)放松源于他永遠(yuǎn)“快半步”的企業(yè)策略。20世紀(jì)90年代，鄧小平南巡講話后，中國的經(jīng)濟(jì)形勢一片大好。這個時候，劉永好兄弟的公司已經(jīng)有相當(dāng)?shù)膶?shí)力和技術(shù)積累。兄弟們提出，應(yīng)通過混改、投資合作等方式走出四川。經(jīng)過三四年的時間，1995年的時候，新希望已經(jīng)整合了30多家國有飼料企業(yè)，由此奠定了全國化、集團(tuán)化的格局。可以說，新希望集團(tuán)是中國最早參與混改的民營企業(yè)之一。

值得注意的是，劉永好的“快半步”還催生了中國第一家民營銀行——民生銀行。1993年，劉永好首次以全國政協(xié)委員身份參加全國“兩會”，在工商聯(lián)小組討論會上發(fā)言時，他倡導(dǎo)組建一家“主要由民營企業(yè)投資、主要為民營企業(yè)服務(wù)的商業(yè)銀行”，該想法得到了全國工商聯(lián)的支持和積極推動，最終經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，民生銀行于1996年掛牌。后來，劉永好成為民生銀行20余年間的第一大股東。

20年后的2016年，進(jìn)入移動支付時代，劉永好同樣在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域把握住了“快半步”的精髓，在這一年，新希望和小米、紅旗連鎖一起成立了新網(wǎng)銀行。

若干的“快半步”結(jié)合起來，就有可能快了好幾步。劉永好曾說：“我們要走在時代前列，走在行業(yè)前列。1982年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在30多年，我們成為最早的私人企業(yè)集團(tuán)，我們最早收購兼并國有企業(yè)，我們成為最早一批上市的民營企業(yè)之一……這些都是快半步，但又不會太快，因?yàn)榭於嗔送菀撞忍?。我們有一個清晰的認(rèn)識，又能夠保持平衡，這個平衡就是快半步?！边@種年輕化又保持超前的心態(tài)貫穿著他的商業(yè)生涯，也體現(xiàn)在整個新希望集團(tuán)中。

同樣“快半步”的還有劉永好的接班人培養(yǎng)計(jì)劃。2013年，在劉永好62歲這一年，在很多企業(yè)家尚未覺得自己需要接班人的時候，劉永好正式卸任新希望六和股份有限公司董事長職位，讓女兒劉暢成為上市公司的聯(lián)席董事長。那一年，劉暢33歲，帶著新希望六和走上了轉(zhuǎn)型變革之路。

對于新希望而言，如果說“只快半步”的決策理念是其“航行”始終不偏離的坐標(biāo)，那么，“三否定”的決策藝術(shù)應(yīng)該是劉永好管理智慧的充分體現(xiàn)。

事實(shí)上，新希望35年的腳步，每一步都建立在正確的戰(zhàn)略決策上。而正是在這種堅(jiān)持中，形成了自己獨(dú)到的戰(zhàn)略決策模式即“三否定”模式。

30多年的歷程中，新希望對風(fēng)險管理的強(qiáng)調(diào)伴隨發(fā)展始終，也因而在決策上花費(fèi)了巨大的心思。因?yàn)樾⌒闹?jǐn)慎，他們曾在20世紀(jì)90年代初的海南房地產(chǎn)熱中成功地拒絕了誘惑，當(dāng)然，也避免了此后被卷入漩渦的命運(yùn)。但是，怎樣才能使遠(yuǎn)離風(fēng)險成為一種常態(tài)？

新希望摸索出的經(jīng)驗(yàn)是把領(lǐng)先半步的理念落實(shí)到“三否定”戰(zhàn)略模式上——集團(tuán)的決策形成一套嚴(yán)密的體系，“企業(yè)戰(zhàn)略家”“戰(zhàn)略管理委員會”“戰(zhàn)略落實(shí)部門”到三層部門層層把關(guān)，充分發(fā)揮下一層級的自動性和能動性，同時強(qiáng)化上一層級對下一層級的“否定權(quán)”，避免決策在向下貫徹的過程中可能出現(xiàn)的偏離。

在新希望，戰(zhàn)略決策需經(jīng)投資決策委員會共同討論，并由投資發(fā)展部聘請專家進(jìn)行咨詢，經(jīng)營管理部進(jìn)行詳盡的市場調(diào)查后，領(lǐng)導(dǎo)小組再來進(jìn)行價值分析和風(fēng)險分析。endprint

需要強(qiáng)調(diào)的是，在投資決策委員會中，劉永好有一票否決權(quán)，但沒有一票贊成權(quán)。這最大限度地保證了企業(yè)對創(chuàng)始人智慧和經(jīng)驗(yàn)的利用，同時也避免了個人頭腦發(fā)熱的風(fēng)險。要知道，在中國的許多民營企業(yè)中，“一言堂”是很普遍的一種決策模式，而新希望的這種“一言堂”模式卻很好地規(guī)避了風(fēng)險，卻又保證了決策效率。

對于新希望的“三否定”模式，有著眾多的業(yè)界調(diào)查和研究，在這些調(diào)查看來，“新希望‘三否定的集團(tuán)戰(zhàn)略決策模式對新希望的發(fā)展起到了積極作用，也為向劉暢的順利交接奠定了基礎(chǔ)?！?/p>

“名嬡”劉暢

“名媛”親嘗豬飼料，這原本不是劉暢所追求的生活。

作為家中獨(dú)女，劉暢自稱“從頭到尾不是典型的乖乖女”，甚至“干過莫名其妙的事情”。1994年，14歲的劉暢立志做社交名媛，曾把名字、年齡、BP機(jī)號碼印在花名片上去結(jié)識新朋友，此后卻被父親送到美國的女子學(xué)校讀高中。那時“特別頹、特別垮的勁兒，染成黃頭發(fā)、白頭發(fā)，表達(dá)不一樣的自己”。但她不覺得這是叛逆，而是創(chuàng)意。

2013年5月22日，33歲的她從前首富光環(huán)的父親手中接班，“名媛”要下田間到養(yǎng)豬場，甚至親嘗豬飼料。

2017年4月23日，劉永好在中國綠公司年會上透露，他曾帶劉暢到養(yǎng)殖場去，可她根本就不愿意去，說太臭了。

接班這件事是劉暢在母親點(diǎn)撥之下想通的。她曾公開表示決定回新希望集團(tuán)的兩個考慮：家庭原因和珍惜與創(chuàng)業(yè)者父親相處的時間?！拔覌屖且粋€有智慧的人，她認(rèn)為對于家人來講最核心的就是陪伴。因此這兩點(diǎn)從情感角度說服了我自己?！?/p>

這個家庭的存在與公司的成長是息息相關(guān)的，完全不可分割?！耙?yàn)槲覀兠恳环莞星槎纪度氲嚼锩妫绻粎⑴c到這個事業(yè)當(dāng)中，和家里的話題就少了?！眲痴f，另一個原因是，“我小時候爸爸就開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者的生活完全沒有自己的時間。我媽說你為什么不換一個角度思考，把公司當(dāng)作家，你和爸爸工作的時間就是父女相處的時光?！?/p>

2013年5月22日，當(dāng)33歲的劉暢“登臺”后，這家成立于1982年的傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)注定要以“年輕”面孔示人。

在劉暢接班之初，有人質(zhì)疑年輕的劉暢或不堪重任。對此，劉永好公開澄清，公司需要年輕化，而劉暢正是年輕人的代表，情商又高。以劉永好的話來說就是“新希望集團(tuán)需要年輕人提供新思路，找到新的發(fā)展方向?！?/p>

2017年4月23日，劉永好在中國綠公司年會上表示，新希望已經(jīng)走過35年，老員工比較忠誠、比較自律，成本也相對較低，這是好處。但他們變革的動力和拼搏的精神卻不夠，最好的辦法就是讓年輕人來。

接班伊始，劉暢便帶領(lǐng)新希望六和開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，全面推進(jìn)創(chuàng)新與變革。在農(nóng)牧端，公司淘汰落后產(chǎn)能，進(jìn)行產(chǎn)品瘦身；加強(qiáng)高端料業(yè)務(wù)，提高飼料盈利水平。在消費(fèi)端，公司優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在屠宰板塊提升畜、禽肉食冰鮮品比例，加大食品深加工業(yè)務(wù)的比重。此外，公司還推動渠道多元化發(fā)展和國外新興市場的布局。

如今，恰逢中國社會消費(fèi)升級與“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，與曾經(jīng)做個“社交名媛”不同，劉暢要在這個年輕人沒那么熱衷的行業(yè)里做出新意，讓更多人理解新希望?！霸谙M(fèi)升級與‘互聯(lián)網(wǎng)+的時代，作為一個‘80后、一個消費(fèi)者，作為一個媽媽、一個在家里負(fù)責(zé)買買買的人，要向城市端的消費(fèi)者、向周圍的親朋好友、向爸爸媽媽來介紹新希望產(chǎn)品?！?/p>

2017年“兩會”期間，劉永好絲毫不吝惜對女兒的贊賞，“她表現(xiàn)不錯，有很多變革創(chuàng)新的思路，大家很認(rèn)同她。而且她情商高，特別努力，我給她打90分”。

2017年4月28日，面對獨(dú)挑大梁后的首份業(yè)績，劉暢曾表示要讓公司變得“更瘦、更有肌肉。”然而，如何讓公司長出“新肌肉”，劉暢壓力不小。

聲稱自己是“創(chuàng)二代”的劉暢起初并不喜歡農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)，她正式接管新希望六和后，希望將農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)做出時尚的味道，而“時尚的農(nóng)牧業(yè)”并無先例可承襲。

新希望是有著30多年歷史的民營企業(yè)，從最早開始做飼料，要逐漸變成從前端的種苗到后端的屠宰加工一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈。劉暢曾表示，如何將父輩建立起的企業(yè)內(nèi)部框架與結(jié)構(gòu)適當(dāng)重建，使這個傳統(tǒng)的企業(yè)進(jìn)一步升級并實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，是她這個“創(chuàng)二代”要做的最重要的事。

“我不認(rèn)為我是唯一能夠擔(dān)起這個大任的人，但我絕對是最由衷想把這個事業(yè)做大做好的人?！眲吃?jīng)表示。養(yǎng)殖業(yè)的波動、新管理團(tuán)隊(duì)的磨合以及為企業(yè)找到新的增長點(diǎn)，這都是接手新希望六和的劉暢所必須面對的。

作為劉永好的女兒，如今劉暢也已是兩個孩子的母親，并且在提到公司治理、企業(yè)戰(zhàn)略的時候，總是不由自主地提到孩子的教育。作為一個“80后”，劉暢正在演繹著多個角色，那么這些角色該如何轉(zhuǎn)換呢？

劉暢說過，“創(chuàng)二代”就是要“打破舊框架”。按照她的說法，“創(chuàng)二代”就是要進(jìn)行改變，于是公司做了孵化基金、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行了一些組織改變。

不僅如此，新希望六和還在探索新的養(yǎng)豬方式。在消費(fèi)升級的大背景下，她還利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)來做飲食產(chǎn)業(yè)的服務(wù)。

劉暢獨(dú)挑大梁后，就試圖帶領(lǐng)公司從“飼料大王”向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，深耕終端消費(fèi)者，強(qiáng)化打通從“基地”到“終端”的產(chǎn)業(yè)鏈。對此，新希望六和2016年發(fā)起多起行業(yè)并購，對久久丫和嘉和一品中央廚房的并購也源于這樣的背景。

改革和轉(zhuǎn)型一直是新希望六和近幾年的關(guān)鍵詞。對于轉(zhuǎn)型，新希望六和致力于構(gòu)建農(nóng)牧食品產(chǎn)業(yè)鏈一體化，以“基地+終端”為基本模式，在農(nóng)牧端通過大力發(fā)展養(yǎng)殖基地來促進(jìn)傳統(tǒng)飼料業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

劉暢上任后，新希望六和也加快了國際化的步伐，此前不久，新希望六和與美國藍(lán)星貿(mào)易集團(tuán)有限公司在北京完成股權(quán)證書交接，正式成為美國藍(lán)星集團(tuán)股東，占股20%。同時，新希望六和的飼料工廠從東南亞擴(kuò)展到了歐洲，海外擴(kuò)張從單純的飼料廠到養(yǎng)殖一體化。

“山不在高，有仙則靈；人不在多，夠牛就行。年輕就是新希望，年輕就來新希望?！痹诒本┐髮W(xué)光華管理學(xué)院“新希望集團(tuán)2017年校園招聘北大宣講會”上，劉暢如是說。endprint

宣講會上，提到國際化，她說：“這也是我們未來的核心增長點(diǎn)?！蹦壳霸谌蛴泻芏喈a(chǎn)業(yè)布局，不管是自己去建工廠還是去投資，大概有兩種思路。

具體而言，首先，去一些有比較好的品牌和技術(shù)的發(fā)達(dá)國家，比如澳大利亞，它們有特別好的牛肉和奶源，產(chǎn)品天生條件與中國市場形成互補(bǔ)；其次，到發(fā)展中國家探究人口的紅利，以原有產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈角度投資。

“針對國內(nèi)市場發(fā)展放緩、市場利潤率下降的問題，公司加快了在國外投資的步伐，積極把握其他新興市場的成長空間?！毙孪Ｍ驮诮谂兜?016年年報(bào)里如是說。

2016年年報(bào)顯示，新希望六和新設(shè)立兩家海外公司，分別為新希望印度尼西亞食品有限公司和新希望農(nóng)業(yè)科技尼日利亞有限公司。目前，海外業(yè)務(wù)連續(xù)多年保持高于國內(nèi)業(yè)務(wù)的增長勢頭，新希望已在越南、菲律賓、孟加拉、印度尼西亞、柬埔寨、斯里蘭卡、新加坡、埃及、土耳其、南非等國家建立了公司。

2016年“兩會”期間，劉永好同樣表示，未來國際化仍然是新希望的重要戰(zhàn)略，“現(xiàn)在是企業(yè)走出去的窗口期”。

“走出去確實(shí)很難，但走出去的市場很廣闊，投資回報(bào)相對比較高。中國產(chǎn)品過剩，中國飼料業(yè)產(chǎn)能利用率連40%都不到，超過60%閑置，只能走出去?！眲⒂篮谜f，飼料市場現(xiàn)在已經(jīng)飽和了，靠飼料發(fā)展不現(xiàn)實(shí)。

在成為新希望六和董事長之前，劉暢擁有另外一個董事長的頭銜，即新希望集團(tuán)在新加坡設(shè)立的海外投資公司總部董事長。因其有多年的海外求學(xué)經(jīng)驗(yàn)和國際化視野，劉暢自然成為新希望海外投資公司最高決策者之一。

2010年，新希望六和股份有限公司全資子公司新加坡（私人）有限公司創(chuàng)立，劉暢被派往東南亞負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)。據(jù)媒體報(bào)道，這一段時間，她工作壓力大，甚至在海外鍛煉期間，自己親嘗飼料。

劉暢成功的背后離不開兩個女人：她的母親和陳春花。她是在其母親的點(diǎn)撥下接受接班事實(shí)的，而接班后是陳春花在輔佐她怎么做企業(yè)。

“混合制”傳承創(chuàng)新

說到新希望，就離不開陳春花這個名字。

對于劉永好而言，如何成功地將自己一手創(chuàng)立的帝國交接給年輕的劉暢，并不是一件簡單的事?！袄现\深算”的劉永好早就為如何順利傳承做好了鋪墊，他為自己的女兒配備了保駕護(hù)航的“導(dǎo)師”陳春花。

如果說新希望傳承最大的成功在于劉永好探索出了一套適合新希望自身特點(diǎn)的“家人+外人”的混合制傳承模式，那么新希望傳承成功的妙處就在于啟用學(xué)者陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長。

為了啟用陳春花，劉永好也是煞費(fèi)苦心。因?yàn)橹袊摹豆痉ā凡o“聯(lián)席董事長”的法律地位，為了陳春花的加盟，新希望六和經(jīng)過與證監(jiān)會的多次溝通，成為A股市場首批設(shè)立聯(lián)席董事長的公司。

事實(shí)上，在當(dāng)今的中國商界，陳春花屬于一個越來越稀有的類型：她是一位理論與實(shí)踐兼?zhèn)涞奶骄空?，與那種或是圓滑、或是教條的企業(yè)家和學(xué)者截然不同。陳春花具有的一些素質(zhì)使得她能夠進(jìn)入中國本土一些頂級的公司施展拳腳，她早期曾經(jīng)專注于家電行業(yè)，是TCL、美的和康佳等公司的座上賓。

陳春花與新希望六和的淵源可追溯到2003年，當(dāng)年她以兼職的方式出任山東六和集團(tuán)總裁。在不到兩年的時間內(nèi)，她讓山東六和集團(tuán)的銷售額從28億元增長到74億元，使六和一躍成為飼料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。這為陳春花贏得了中國商界罕見人才的聲譽(yù)：講話溫文爾雅，但是總能切中要害；保持獨(dú)立思考，自己認(rèn)定的事情會執(zhí)著到底；對公司改革相當(dāng)內(nèi)行，而且愿意處理棘手的問題，尤其善于清理別人留下的爛攤子。

加入新希望六和之后，陳春花為自己提了3個目標(biāo)：提升業(yè)績、完成轉(zhuǎn)型、打造團(tuán)隊(duì)。她的核心思路是利用公司自身在飼料領(lǐng)域積累的規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)品力，重塑農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)、消費(fèi)整個產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模并大幅提升盈利能力。

上任后的陳春花先耗費(fèi)40天對公司進(jìn)行調(diào)研，她的變革第一步是將貢獻(xiàn)了七成以上收入的青島中心進(jìn)行分拆?！叭绻虢鉀Q當(dāng)前的績效問題，核心就是激活一線，而激活一線最好的方法就是下放資源和權(quán)利，這勢必需要分拆原有結(jié)構(gòu)?！蓖瓿煞植鹬?，她開始在禽肉板塊推行產(chǎn)銷分離?！斑@是一個有大量員工反對的方案，因?yàn)椴粌H涉及底層員工，也直接觸動了包括當(dāng)時高層在內(nèi)的利益?！毙孪Ｍ笨偛么拚战硎?。

除此之外，陳春花還大刀闊斧地關(guān)停了28家公司，分流和淘汰將近兩萬員工，同時將四大中心拆分為45個經(jīng)營單元。在戰(zhàn)略布局上，她啟動了福達(dá)計(jì)劃，由以往“公司+ 農(nóng)戶”的經(jīng)營方式調(diào)整為“基地+ 終端”，聚焦養(yǎng)殖端效率的提升和終端渠道的拓展。

之后，陳春花通過打造創(chuàng)新事業(yè)平臺，把主營和新業(yè)務(wù)分離，在新組織平臺里打造了農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)、養(yǎng)殖服務(wù)公司、食品發(fā)展公司等多個主體。和互聯(lián)網(wǎng)的融合也在快速推進(jìn)：在養(yǎng)殖端，公司與和創(chuàng)科技合作開發(fā)交互式服務(wù)平臺；在消費(fèi)端，利用生物和移動互聯(lián)技術(shù)，完成從育種到養(yǎng)殖，再到流通環(huán)節(jié)全程的把關(guān)。

她帶領(lǐng)的這場轉(zhuǎn)型贏得了資本市場的認(rèn)可。陳春花上任時，公司股價不足8元，在此之后，新希望六和股價一路高漲，最高時接近30元/股，遠(yuǎn)超陳春花的預(yù)期；從銷售利潤和規(guī)模調(diào)整上看，公司從虧損的泥沼中脫身，業(yè)績明顯上升。

從公開的數(shù)據(jù)可知，在陳春花任期的最后一年，即2015年，新希望凈利潤22.11億元 同比增長9.47%。在“2015中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單”上，新希望集團(tuán)有限公司以782億元的收入排名第25位。

不得不佩服劉永好的良苦用心，劉永好的“混合制”家業(yè)傳承模式是一種創(chuàng)新，是對家業(yè)傳承模式的積極探索，它為其他面臨同樣難題的中國家族企業(yè)提供了重要借鑒。

一方面，面對新希望六和的改革與轉(zhuǎn)型，為了避免改革過程中對創(chuàng)業(yè)元老安排不當(dāng)而拖垮企業(yè)，出現(xiàn)“少主難以服眾”的尷尬局面，劉永好借鑒鄧小平式的政治智慧，說服第一代創(chuàng)業(yè)元老集體退居二線。

另一方面，他邀請陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長兼CEO，輔佐劉暢繼承大業(yè)；同時他又任命陶煦出任公司總裁，穩(wěn)住老團(tuán)隊(duì)，確保繼任順利過渡。endprint

在把家業(yè)交給劉暢的同時，他還努力向劉暢傳遞新希望集團(tuán)實(shí)踐多年的核心價值觀，時刻關(guān)注公司治理、企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新變化等，這一切，都彰顯了劉永好多年的悉心規(guī)劃和良苦用心。

新希望革新

對于劉永好和劉暢而言，35歲的新希望正如父女倆的傳承與交替一般，正在經(jīng)歷著一場嶄新的變革。

最受業(yè)界關(guān)注的就是新希望的年輕化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和產(chǎn)業(yè)金融一體化的“四化驅(qū)動”戰(zhàn)略。

10年之前，新希望集團(tuán)提出了“四輪驅(qū)動”，通過在農(nóng)業(yè)、化工、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域的持續(xù)發(fā)展，把產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。近年來，農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)存在產(chǎn)能過剩的情況，必須進(jìn)行變革。

2013年，已經(jīng)極具規(guī)模的新希望集團(tuán)開始傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路。這就是新希望的“四化驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型升級，即干部年輕化、變革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化、產(chǎn)融一體化以及國際化。

首先便是大刀闊斧地推進(jìn)人才結(jié)構(gòu)年輕化。新希望每年會吸收2000余名大學(xué)生加入管培生計(jì)劃，從4年前轉(zhuǎn)型伊始到現(xiàn)在，“我們一批年輕人已經(jīng)逐步走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，這是轉(zhuǎn)型最重要的一個環(huán)節(jié)”，劉永好曾說過。隨著新鮮血液的不斷涌入，現(xiàn)在新希望高層管理者的平均年齡在30～40歲，年輕的思維為這個老牌企業(yè)提供了新的發(fā)展眼光。

其次，是變革創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)化。在劉永好看來，傳統(tǒng)企業(yè)中的農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)尤其應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)意識?！耙郧皩?shí)體經(jīng)濟(jì)更多的是造出產(chǎn)品，交給經(jīng)銷商，賣得出去就行了。而今天很多年輕人都是在手機(jī)上通過網(wǎng)絡(luò)購買，怎樣才能適應(yīng)這些需求的變化？這就是對傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須要適應(yīng)這種新格局，必須變革，要互聯(lián)網(wǎng)化，要用互聯(lián)網(wǎng)的思維來武裝企業(yè)，否則就會被淘汰?！眲⒂篮眯睦锩靼?，互聯(lián)網(wǎng)的思維，年輕人把握得最準(zhǔn)，“只有和年輕人結(jié)合，和年輕人扎堆，利用年輕人的激情活力，才能夠在互聯(lián)網(wǎng)化這方面做得更好?！?/p>

摸準(zhǔn)“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的脈搏后，新希望聯(lián)合小米和紅旗連鎖組建了中國第3家互聯(lián)網(wǎng)銀行——新網(wǎng)銀行。這是新希望繼民生銀行之后第二次參與建立民營銀行，有了上一次的成功經(jīng)驗(yàn)，這一回劉永好很有信心?！啊戮W(wǎng)是‘新一代互聯(lián)網(wǎng)銀行的簡稱，現(xiàn)在很多大的銀行也在轉(zhuǎn)型，也希望更多地與互聯(lián)網(wǎng)嫁接，這是未來發(fā)展的趨勢，我相信新網(wǎng)銀行一定會走在前列。”

“作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在‘互聯(lián)網(wǎng)+的大浪潮之中，產(chǎn)融結(jié)合是非常重要的方向?！眲⒂篮帽硎?，新希望不僅要從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型，也要把產(chǎn)融結(jié)合與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來。下一步，新希望要在互聯(lián)網(wǎng)銀行和金融的基礎(chǔ)上著手建立農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)的服務(wù)體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)云計(jì)算更好地研究市場、提供服務(wù)。

國際化發(fā)展方面，新希望對于海外擴(kuò)張的布局也在有條不紊地進(jìn)行中，并已初顯成效。

在“走出去”的過程中，新希望主要采取投資合作的方式，在澳、美等國家均有項(xiàng)目投資。眾所周知，跨國投資的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目常常不乏審批上的阻力，面對這樣的客觀情況，新希望提出了“搭橋過河”的辦法：收購澳大利亞第四大牛肉加工企業(yè)KPCKilcoy畜牧業(yè)公司（簡稱“KPC”），并通過這家歷史悠久的屠宰加工企業(yè)與數(shù)以千計(jì)的大型養(yǎng)牛農(nóng)場建立聯(lián)系，而不是簡單地收購這些農(nóng)場。新希望還和這些農(nóng)場簽訂了3～5年的長期協(xié)定，幫助他們擴(kuò)大生產(chǎn)能力。如此一來，效果更好，還更容易獲得審批。

相關(guān)資料顯示，目前，新希望在澳大利亞收購的肉牛加工企業(yè)已經(jīng)具備超過50萬頭的加工生產(chǎn)能力。新希望在海外的銷售已經(jīng)占到了整個集團(tuán)銷售額的10%左右。

不僅僅是戰(zhàn)略層面的革新，新希望同樣頗為強(qiáng)調(diào)傳承過程中對人才的培養(yǎng)和激勵。在劉永好看來，企業(yè)的“活力傳承”，傳遞的是創(chuàng)新的基因和敢擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家精神，“當(dāng)企業(yè)有一大群有活力、年富力強(qiáng)的年輕人的時候，不進(jìn)步都很難”。

為了實(shí)現(xiàn)“人的傳承”， 在內(nèi)部，新希望通過“英計(jì)劃”系列人才培養(yǎng)戰(zhàn)略、“管理培訓(xùn)生計(jì)劃”、“專才計(jì)劃”以及“多能工計(jì)劃”，建立起多方位的內(nèi)部人才選拔體系。

同時，新希望成立了“博士后工作站”，以培養(yǎng)、吸引和使用高層次優(yōu)秀人才，促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展和科技創(chuàng)新。截止到2008年年底，新希望在員工培訓(xùn)上的投入達(dá)5000萬元人民幣。新希望商學(xué)院與清華大學(xué)、中國人民大學(xué)等高等院校合作，針對中高級管理人員開設(shè)系列“MBA研修班”；同時，與國內(nèi)外知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，開發(fā)了系列領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。

在后備干部培養(yǎng)方面，新希望設(shè)立的特色“顧問制”使空降高級管理或技術(shù)人員能夠平穩(wěn)降落。在企業(yè)內(nèi)部，新希望設(shè)立了富有特色的“大學(xué)生管理培訓(xùn)生計(jì)劃”（簡稱“MT計(jì)劃”），每年選拔極少量的優(yōu)秀應(yīng)屆生進(jìn)入新希望，進(jìn)行專項(xiàng)培養(yǎng)。近幾年，新希望還選拔了數(shù)千名員工出國培訓(xùn)。

“4年多過去，新希望發(fā)生了很大的變化。在人才結(jié)構(gòu)上，一批年輕人逐步走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這是轉(zhuǎn)型過程中最重要的一個環(huán)節(jié)?！痹趧⒂篮每磥?，年輕的管理團(tuán)隊(duì)將給新希望帶來更多新鮮的力量。

在對人才的激勵上，新希望獨(dú)創(chuàng)的平衡激勵法同樣受到業(yè)界關(guān)注。

早在2005年，為了既能維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不過多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性，新希望以平衡記分卡為指導(dǎo)，重新設(shè)計(jì)了一套以年度獎勵與考核相結(jié)合的激勵方案。

該激勵方案的關(guān)鍵核心落在“年度獎勵基數(shù)”上，平衡了短期和長期、經(jīng)營的結(jié)果和經(jīng)營的過程、資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理層之間的矛盾，以實(shí)現(xiàn)不同的產(chǎn)業(yè)和競爭規(guī)模下人員報(bào)酬的平衡。

“新希望的平衡激勵法在很大程度上避免了產(chǎn)業(yè)鏈過長、考核和激勵單一的矛盾所在，對員工和管理層的激勵起到了關(guān)鍵的作用?！敝两?，新希望的這一平衡激勵法依然是人力資源激勵的典型案例。

不過，與平衡激勵法相比，劉永好通過農(nóng)牧板塊的整體上市實(shí)現(xiàn)高管的股權(quán)激勵方法更為業(yè)界津津樂道。

2010年，為了實(shí)現(xiàn)“激勵”，劉永好對新希望六和進(jìn)行了重組。重組后，六和集團(tuán)前董事長黃炳亮代替劉暢出任南方希望董事長，而通過六和集團(tuán)的50余名高管先后成立青島善誠、青島思壯、濰坊眾慧、和之望實(shí)業(yè)、青島高智、惠德農(nóng)牧等“六和系”公司，實(shí)現(xiàn)了對六和集團(tuán)的“高管持股”，待六和資產(chǎn)進(jìn)入新希望上市公司之后，上述六和高管將以“法人公司”角色分別持股新希望股份的5.7%、5.7%、5.59%、3.78%、4.03%、2.88%。endprint

而為激勵新希望原有高管，劉永好甚至在此輪重組開始的2010年8月12日，就成立了成都新希望，其中上市公司董事總經(jīng)理黃代云、執(zhí)行董事王航、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)嚴(yán)虎等10余名高管都有豐厚的“持股待遇”。事實(shí)上，除了農(nóng)牧板塊外，劉永好還對化工板塊等高管進(jìn)行“激勵”。

溝通是良藥

“總體看，在劉暢的帶領(lǐng)下，上市公司積極轉(zhuǎn)型，2016年的業(yè)績也有比較好的提升。我對她很有信心?！痹趧⒂篮每磥?，溝通和引導(dǎo)是成功傳承的重要因素，“兩代人的傳承，重要的是溝通?！?/p>

“過去的一年，劉暢做了很多工作?！眲⒂篮脤车馁澴u(yù)之心溢于言表，“我們是一家有35年歷史的老企業(yè)、大企業(yè)。當(dāng)前飼料和養(yǎng)殖行業(yè)正在發(fā)生深刻變革。比如，以前靠經(jīng)銷商銷售飼料，而現(xiàn)在去中間化成為趨勢。面對這些新的情況，劉暢提出要進(jìn)行大的變革，在養(yǎng)殖端和消費(fèi)端發(fā)力。我們成立了很多小分隊(duì)，聯(lián)絡(luò)了一幫小伙伴，進(jìn)行新的探索和創(chuàng)新變革，包括設(shè)立美食研發(fā)中心，建立中央大廚房體系，發(fā)展新型養(yǎng)殖模式等。”

“小時候帶劉暢到養(yǎng)豬廠，她說太臭，不愿意去。后來慢慢愿意去了，現(xiàn)在她去的比我還多?！卑凑談⒂篮玫恼f法，劉暢起初的想法是想唱歌，當(dāng)歌星。后來，她開過飾品店，還想著開咖啡館、餐館，也做過廣告策劃，似乎就是對“養(yǎng)豬”不感興趣。 “其實(shí)我從來沒有要求她一定要去，我說按照她的興趣慢慢地來，結(jié)果她現(xiàn)在也漸漸地愛上了這個行業(yè)?！?/p>

對于劉暢的想法，除了唱歌之外，劉永好都支持。讓她去接受市場的錘煉，直到思想慢慢轉(zhuǎn)變。劉暢表示，她要把食品和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的“美”挖掘出來?！皩?shí)際上養(yǎng)豬是一件技術(shù)含量很高的事，現(xiàn)在的養(yǎng)豬全部是隔離式的養(yǎng)殖，這些豬的營養(yǎng)、空氣、水的質(zhì)量、疫情的檢測和配種都受到了嚴(yán)格的科學(xué)管控?！?/p>

劉暢在集團(tuán)內(nèi)做過許多崗位，但由于成長環(huán)境以及對于新事物的理解不同，“創(chuàng)一代”與“創(chuàng)二代”之間不免產(chǎn)生思想上的碰撞。對此，劉暢告訴記者，“我覺得任何兩個人在管理風(fēng)格上都不可能完全一致，但是我們的溝通特別好，所以我覺得溝通能使我們化解代溝的成本變低。”

“從農(nóng)業(yè)、食品、房地產(chǎn)、化工四輪驅(qū)動，轉(zhuǎn)向年輕化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和產(chǎn)業(yè)金融一體化的四化驅(qū)動戰(zhàn)略?！?5歲的劉永好為35歲的新希望所描繪出來的路線異常清晰，劉永好也用“長身體”到“長智慧”來形容這樣的變化。“通過轉(zhuǎn)型，新希望從一家以飼料生產(chǎn)為主的企業(yè)，向養(yǎng)雞養(yǎng)豬的規(guī)?；髽I(yè)轉(zhuǎn)變；通過中央大廚房系統(tǒng)，向具有美食端轉(zhuǎn)化能力的企業(yè)轉(zhuǎn)變。這樣的轉(zhuǎn)型任務(wù)艱巨，需要很長時間來完成，這個過程也必定是痛苦的?！眅ndprint