差異化績效工資分配體系的創(chuàng)新與實(shí)踐

韓圣竹

差異化績效工資分配體系的創(chuàng)新與實(shí)踐

韓圣竹

發(fā)放薪酬是激勵(lì)員工的重要手段之一，在工資總額受限的情況下，國有企業(yè)如何在資源有限的情況下合理分配資源，充分調(diào)動(dòng)一線員工的積極性與創(chuàng)造性，助力企業(yè)經(jīng)營的改革與發(fā)展，成為擺在人力資源管理工作者面前的一道難題。本文結(jié)合差異化薪酬分配的實(shí)踐，就如何構(gòu)建差異化的薪酬分配體系進(jìn)行了探討，并提出解決方案。

績效差異化二次分配

一、現(xiàn)狀與問題

（一）工資增幅低于地方G D P增長水平

以福建為例，2014年至2016年GDP的增幅分別為9.9%、9%和8.4%，因國企受到工資總額的限制，中國電信福建公司2014至2016年工資總額的增幅僅分別為0.96%、0.02%和2.69%，均明顯低于地方的GDP增幅。隨著社會(huì)消費(fèi)成本的加大及其他行業(yè)的工資較快增長，通信企業(yè)員工獲得感下降，直接帶來社會(huì)競爭力下降，體現(xiàn)在新員工招聘中缺乏社會(huì)競爭力，加之互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高薪酬的沖擊，一度帶來員工流失率加大的問題。其中，2014年員工流失率接近2%，沿海發(fā)達(dá)的福州、廈門和泉州的流失率更高，給隊(duì)伍穩(wěn)定帶來一定的困難。

（二）傳統(tǒng)的分配模式無法滿足發(fā)展需要

傳統(tǒng)的分配模式在一定程度上制約了員工積極性的發(fā)揮，體現(xiàn)在公司、部門和員工三個(gè)層面的價(jià)值導(dǎo)向未形成有效合力。

公司層面：面對激烈的市場競爭，公司希望在內(nèi)部樹立“崗位憑貢獻(xiàn)、薪酬靠業(yè)績”的奮斗者文化，鼓勵(lì)一線員工用心服務(wù)客戶，努力拼搶市場，搶抓發(fā)展機(jī)遇。

部門層面：由于近年分配到部門的工資總額接近零增長，不少部門管理者仍沿用按崗位高低進(jìn)行薪酬分配的傳統(tǒng)模式，未能有效體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

員工層面：一成不變的“鐵飯碗”分配模式，干多干少一個(gè)樣，難以調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。

綜上，內(nèi)外的問題帶來了公司、部門和員工三個(gè)層面的目標(biāo)偏離，難以形成協(xié)同推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的合力，改革薪酬分配模式、優(yōu)化績效工資分配體系迫在眉睫。

二、應(yīng)對策略

根據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查，薪酬在中國企業(yè)的吸引力因素中降到了第三位，很明顯，傳統(tǒng)的薪酬體系已不能滿足員工的需求，人本管理時(shí)代的薪酬支付不是簡單地將薪酬發(fā)給員工的過程，基于吸引與留住優(yōu)秀人才的薪酬體系創(chuàng)新才是有效的出路。

（一）構(gòu)建全面薪酬管理的理念

公司要善于將員工認(rèn)為有價(jià)值的要素作為薪酬支付的內(nèi)容，包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境等，使企業(yè)的薪酬形式更加人性化與多樣化，可以在一定程度上滿足員工多層次的物質(zhì)和精神需求。如：有的企業(yè)針對員工子女上學(xué)難的問題，與優(yōu)質(zhì)小學(xué)建立了對口協(xié)作關(guān)系，獲取每年入學(xué)的名額指標(biāo)，將此作為對員工的一項(xiàng)福利政策。只要員工在本企業(yè)工作滿3年，就有機(jī)會(huì)根據(jù)綜合排名情況，讓子女入讀企業(yè)協(xié)作小學(xué)。雖然該項(xiàng)政策屬于非貨幣待遇，同時(shí)也需要相應(yīng)的條件，但對員工卻有著極強(qiáng)的感知力，對員工的穩(wěn)定起到積極的作用。

（二）讓薪酬與業(yè)績考核結(jié)果相結(jié)合

薪酬要與業(yè)績匹配，否則只能給企業(yè)增加成本，卻起不到激勵(lì)的作用，所以薪酬體系設(shè)計(jì)中，一定要注重將員工創(chuàng)造的業(yè)績與薪酬分配結(jié)果進(jìn)行有機(jī)連接，才能達(dá)到激勵(lì)員工的正效應(yīng)。

（三）實(shí)行固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合策略

企業(yè)的薪酬構(gòu)成通常分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)福利等幾個(gè)部分。固定薪酬指與員工工齡、崗位等級等個(gè)人相關(guān)的崗位工資，用于保障員工的日常生活，但若占比過高，有可能使員工產(chǎn)生惰性，削弱薪酬的激勵(lì)功能。浮動(dòng)薪酬指薪酬中根據(jù)員工的工作績效而浮動(dòng)的部分，也被稱為績效工資。浮動(dòng)薪酬靈活可變，它既可以對個(gè)人或團(tuán)隊(duì)業(yè)績成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又可以通過引導(dǎo)將各級員工的關(guān)注重點(diǎn)聚焦到公司中心工作上。

任何一種薪酬設(shè)計(jì)都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)要根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)具體的薪酬體系，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的指導(dǎo)思想下，有效盤活浮動(dòng)薪酬并發(fā)揮其激勵(lì)員工的杠桿作用。2014年起，中國電信福建公司就根據(jù)上述策略，積極推進(jìn)績效工資差異化分配模式，并在實(shí)施中不斷優(yōu)化完善，形成相對成熟的一套體系。

三、主要做法

（一）指導(dǎo)原則

1.公平公正：績效的分配應(yīng)以激勵(lì)為目的，要根據(jù)員工所在崗位的產(chǎn)出類型、工作方式、市場水平、業(yè)務(wù)需要等要素，制定有效的績效工資分配策略，設(shè)計(jì)以激勵(lì)為目的的績效工資分配方案，分配的過程要做到“公開、公平、公正、透明”。

2.責(zé)權(quán)對等：要將績效與員工的業(yè)績緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利對等一致，讓員工清晰地看到薪酬與個(gè)人業(yè)績的強(qiáng)相關(guān)性。

3.多勞多得：讓創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的員工獲得更多的薪酬，同時(shí)更多的薪酬也吸引更多優(yōu)秀的員工主動(dòng)到生產(chǎn)一線建功立業(yè)，在公司內(nèi)部樹立起“以奮斗者為本”的文化。

（二）設(shè)計(jì)方案

1.建立市場化的工資總額一次配置機(jī)制:工資總額一次配置指將工資總額按一定規(guī)則分解到內(nèi)部各單位，在具體配置中，建立市場化的資源配置模式，將有限的資源投放到最有效益的領(lǐng)域，讓貢獻(xiàn)大的單位得到更多的工資總額增量分配，激發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)者通過提升業(yè)績來獲取更高的一次分配額度的積極性。

(1)市場化的一次分配機(jī)制。在實(shí)行工資總額一次分配時(shí)，根據(jù)“高貢獻(xiàn)、高效益”的高配置原則，建立業(yè)務(wù)收入認(rèn)購、增量業(yè)務(wù)收入搶盤的機(jī)制。如：根據(jù)公司當(dāng)年的市場經(jīng)營策略，可加大對增量市場的搶盤配置比例，對于認(rèn)購高收入的單位配置更多的工資總額等。每年可以根據(jù)公司的經(jīng)營重點(diǎn)和發(fā)展方向，對一次分配的機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)修訂，一般傾斜的比例控制在10%以內(nèi)。

(2)工資總額分池管理。由于不同類型單位的工作價(jià)值不同，對各單位工資總額應(yīng)實(shí)行分池管理模式，可根據(jù)本單位實(shí)際情況，分別建立經(jīng)營管理者、縣區(qū)經(jīng)營單元、本部收入單元、本部管控部門、本部后端部門、本部前端部門等工資池，根據(jù)貼近市場的程度區(qū)分工資總額增長幅度，將增量工資總額傾斜本部各收入單元和基層一線銷售組織，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性與外部的競爭性。

2.建立差異化的績效工資二次分配機(jī)制:在一次分配基礎(chǔ)上，建立有效的差異化薪酬分配體系是差異化薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。根據(jù)期望激勵(lì)理論，要使浮動(dòng)薪酬獲得較好的個(gè)體激勵(lì)效果，從個(gè)人努力到個(gè)人績效結(jié)果之間應(yīng)當(dāng)具備強(qiáng)相關(guān)性，因此準(zhǔn)確衡量個(gè)人努力與個(gè)人績效是差異化薪酬分配設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，要從崗位績效可量化性和崗位績效可控性兩個(gè)維度出發(fā)進(jìn)行針對性的方案設(shè)計(jì)，既要考慮崗位屬性的差異性，又要考慮績效和具體崗位的直接相關(guān)性。

(1)前端崗位：針對前端的營銷人員，如分支局長、營業(yè)廳店長、政企客戶經(jīng)理等相關(guān)的崗位，因其營銷對象與績效易于量化，同時(shí)其工作自主性直接影響工作績效,所以針對此類崗位可以實(shí)行基于收入(利潤)的線性考核，可加大浮動(dòng)績效與考核結(jié)果掛鉤的比例，甚至可以將績效工資完全打破，全部用于浮動(dòng)。這類崗位可采用劃小承包模式，明確具體的績效目標(biāo)和配套的激勵(lì)機(jī)制，還可通過競標(biāo)、認(rèn)購等方式來選拔相應(yīng)的小CEO，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任人、責(zé)任田、責(zé)任制三者的有機(jī)統(tǒng)一。

(2)后端崗位：由于網(wǎng)絡(luò)的全程全網(wǎng)性，決定了后端網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、監(jiān)控崗位的員工彼此之間需要更多的上下游協(xié)同配合，后端崗位員工個(gè)人生產(chǎn)績效受網(wǎng)絡(luò)協(xié)同性影響較大，個(gè)人可控性降低，因此衡量其業(yè)績不與收入直接相關(guān)，卻與內(nèi)、外部客戶滿意度相關(guān)聯(lián)，需要重點(diǎn)考核保障基礎(chǔ)工作的內(nèi)容和質(zhì)量，將基礎(chǔ)工作的量化考核和浮動(dòng)薪酬掛鉤，并合理設(shè)計(jì)掛鉤比例。但對于末梢維護(hù)、節(jié)能降耗等相對獨(dú)立的領(lǐng)域的工作內(nèi)容，可以參考前端崗位進(jìn)行劃小承包。

(3)支撐崗位：對于財(cái)務(wù)、人力等崗位員工，由于其更多從事支撐服務(wù)工作，業(yè)績不與收入、外部客戶直接相關(guān)，但與管理機(jī)制、內(nèi)部客戶滿意緊密相關(guān)，其績效可量化性與可控性相對較弱，因此浮動(dòng)績效的比例應(yīng)適當(dāng)減小，可以將重點(diǎn)服務(wù)支撐事項(xiàng)的完成情況與浮動(dòng)績效進(jìn)行掛鉤。

四、推進(jìn)策略

（一）先試點(diǎn)，再推廣

由于薪酬分配涉及員工的切身利益，企業(yè)在推行績效工資差異化分配時(shí)，應(yīng)選擇若干個(gè)有代表性的單位進(jìn)行試點(diǎn)，對方案設(shè)計(jì)的分配規(guī)則實(shí)施效果進(jìn)行有效的評估驗(yàn)證，掌握員工對分配方案的接受度，以確保薪酬改革全面順利開展。從實(shí)施情況來看，績效工資拉開明顯差距，以某分公司渠道經(jīng)理崗位為例，由于不同人員的業(yè)績差異帶來個(gè)人直接收入差距幅度在3000元至5000元之間，體現(xiàn)了多勞多得，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，2016年全省員工流失率也下降到0.9%以內(nèi)。

（二）持續(xù)完善配套機(jī)制

在試點(diǎn)基礎(chǔ)上，要結(jié)合員工的意見不斷完善試點(diǎn)階段的配套機(jī)制，如對各崗位業(yè)績合同的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)、內(nèi)部關(guān)鍵事項(xiàng)的權(quán)力清單等進(jìn)行持續(xù)完善，讓績效工資差異化分配有章可循又易于操作，逐步建立起以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，根據(jù)員工為企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、難易程度等，制定不同的績效工資分配模式，經(jīng)過三年的實(shí)踐，中國電信福建公司績效工資差異化分配制度已經(jīng)日趨完善。

（三）加強(qiáng)宣貫營造氛圍

為了更好地調(diào)動(dòng)參與者的積極性，人力資源部門要協(xié)同相關(guān)部門，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立典型，加強(qiáng)對差異化分配的宣貫與引導(dǎo)，樹立“要讓干重活的員工先吃飽飯”的奮斗者文化，讓更多的員工主動(dòng)參與，爭當(dāng)小CEO，靠自己的奮斗來贏得收入的提升。

（作者單位：中國電信股份有限公司福建分公司）