華為的第四件大事

周源+謝麗容

華為當(dāng)年諱莫如深的公有云業(yè)務(wù)如今要做成繼電信設(shè)備、手機、企業(yè)業(yè)務(wù)之后的第四大業(yè)務(wù)，它是如何一步步從只有徐直軍力挺的邊緣業(yè)務(wù)變成華為戰(zhàn)略重點的？其成敗對華為又意味著什么？

《財經(jīng)》記者獨家獲悉，華為近期將合并重組一批部門，部分與云有關(guān)的業(yè)務(wù)線將并入云業(yè)務(wù)單元（Cloud BU），主攻公有云市場。

今年8月，華為宣布Cloud BU升為一級部門，與華為原有的三大業(yè)務(wù)集團(tuán)（BG）運營商BG、消費者BG、企業(yè)BG平級。

9月，華為輪值CEO郭平宣布華為公有云業(yè)務(wù)的目標(biāo)——全球范圍最終只會剩下五朵云，華為要做“其中一朵”。華為亦提出了階段性目標(biāo)——未來三年躋身中國公有云市場前三。

但華為進(jìn)入公有云市場并非一時興起，《財經(jīng)》記者獲悉，華為早在2011年就悄悄布局公有云，只是在既有業(yè)務(wù)的掣肘下，華為決策層對是否做公有云、做多大的公有云舉棋不定。

“端管云”是任正非反復(fù)重申的戰(zhàn)略，手機是“端”、電信設(shè)備是“管”，“云”則呈半缺位狀態(tài)。

華為近幾年可謂風(fēng)光無限，賴以起家的電信設(shè)備業(yè)務(wù)做到了全球第一、智能手機全球前三，相對薄弱的是企業(yè)業(yè)務(wù)，這一旨在為企業(yè)客戶提供IT解決方案的BG仍未沖至全球第一陣營。2016年，華為的收入構(gòu)成是：運營商業(yè)務(wù)55.7%、消費者業(yè)務(wù)34.5%、企業(yè)業(yè)務(wù)僅占7.8%。

華為的企業(yè)BG里有私有云業(yè)務(wù)，且發(fā)展不錯，但行業(yè)趨勢已經(jīng)明顯，相對于市場分散、總體需求上升不足的私有云，公有云才是云的未來。目前，“端”和“管”的市場已經(jīng)頂?shù)教旎ò?，只有做成公有云，華為的“云管端”戰(zhàn)略才能形成閉環(huán)，形成新的增長極。反之，華為的增長將陷入停滯。

華為此前進(jìn)入的每一個領(lǐng)域都曾有巨頭把持，公有云也不例外。市場咨詢公司IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2017年上半年，全球排名前五的公有云廠商分別是亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里云、谷歌和IBM，其中AWS占比45.4%，阿里云份額為4.5%。

隱形三年

華為布局公有云業(yè)務(wù)實際始自2011年，但華為一度對外絕口不提此項業(yè)務(wù)。

2011年，有意切入公有云的華為撿了一個“大便宜”：將云快線科技公司連CEO兼CIO蔣建平在內(nèi)的近40名云計算專家通通挖了過來，這批專家，是國內(nèi)公有云領(lǐng)域的種子型專家。

云快線是國內(nèi)第二家提供公有云IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）的公司。它原為北京世紀(jì)互聯(lián)寬帶數(shù)據(jù)中心有限公司（NASDAQ：VENT，下稱“世紀(jì)互聯(lián)”）子公司，但世紀(jì)互聯(lián)在赴美上市之前將此業(yè)務(wù)剝離，兩者成為兄弟公司。世紀(jì)互聯(lián)不宜再對云快線進(jìn)行資金上的“輸血”，加之管理層利益分配存在一些矛盾，云快線業(yè)務(wù)陷入停滯。

云快線兩名曾經(jīng)的核心員工告訴《財經(jīng)》記者，華為最初意在整體收購云快線，但和世紀(jì)互聯(lián)沒談攏，最后竟因世紀(jì)互聯(lián)與云快線之間的內(nèi)部矛盾，將云快線的核心員工幾乎“一網(wǎng)打盡”，用最小的成本辦成了事。

不過，華為并沒有立刻成立一個公有云部門，而是將這撥人安插在當(dāng)時華為名為“Other BG”中的“互聯(lián)網(wǎng)”部門下。

在2011年的華為組織架構(gòu)里，曾有個業(yè)務(wù)集團(tuán)叫“Other BG”，華為將一些新興業(yè)務(wù)都放在此BG下。2009年至2011年間，華為有意進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)市場，因而招兵買馬成立了“互聯(lián)網(wǎng)”部門。

互聯(lián)網(wǎng)部門后來一拆為二，2C的業(yè)務(wù)劃撥至華為終端部門，云快線團(tuán)隊和2B的業(yè)務(wù)留下來，部門名稱改成華為企業(yè)云，同時員工數(shù)增至200余人，2015年前一直保持在此規(guī)模。

華為公有云團(tuán)隊組建沒幾個月，就完成了公有云平臺的核心研發(fā)。當(dāng)時參與研發(fā)的一位核心員工告訴《財經(jīng)》記者，研發(fā)速度這么快，主要是因為華為2007年就啟動服務(wù)器虛擬化技術(shù)研發(fā)，有較為成熟的虛擬化解決方案（虛擬化技術(shù)是云平臺的核心技術(shù)之一），加上從云快線招來的這撥專家擁有豐富的公有云研發(fā)技術(shù)和經(jīng)驗。

公有云平臺做出來了，但究竟做不做公有云業(yè)務(wù)？這需華為戰(zhàn)略發(fā)展委員會審議。

華為公有云團(tuán)隊一位核心員工告訴《財經(jīng)》記者，當(dāng)時華為對做不做公有云分歧很大，最后否定意見占據(jù)上風(fēng)，華為三位輪值CEO中僅徐直軍堅持要做公有云。

華為共設(shè)三位輪值CEO，分別為徐直軍、郭平和胡厚崑。其中，徐直軍管“事”（即業(yè)務(wù)），郭平管“財”，胡厚崑管“人”，相當(dāng)于三權(quán)分立。

最核心的反對理由是，公有云是運營商的自留地，運營商是華為的最大收入源，華為不能與運營商有業(yè)務(wù)沖突。

2010年起，國內(nèi)三大運營商先后布局公有云，中國聯(lián)通還成立了專門的云計算子公司，而華為作為通信設(shè)備提供商，堅守的底線就是不參與“運營”，不碰數(shù)據(jù)，尤其不碰通信數(shù)據(jù)。

更關(guān)鍵的是，國內(nèi)三大運營商每年為華為貢獻(xiàn)數(shù)百億元人民幣的營收，中國公有云市場直到2016年的整體營收也才100億元人民幣。

被否決的另一個原因是，公有云當(dāng)時被視為面向的是海量的中小用戶市場，每一單生意可能低至千元以下，是“掃大街”的生意；華為擅長的是“大生意”，每一單生意額大都為百萬千萬甚至上億元級別。彼時華為的整個組織流程、業(yè)務(wù)模式、技能儲備、員工心態(tài)等都與公有云市場特點有云泥之別。

從財務(wù)指標(biāo)來衡量，這也不是一筆好生意。公有云投資是一只“吞金獸”，要規(guī)模化才能取勝，華為作為設(shè)備生產(chǎn)與研發(fā)商，仍屬于輕資產(chǎn)運作，對重資產(chǎn)投資的業(yè)務(wù)向來謹(jǐn)慎。

盡管如此，云作為新興IT趨勢讓反對方難以拍板砍掉這塊業(yè)務(wù)，華為公有云業(yè)務(wù)勉強保留。

這形成了一個奇特的狀況——華為組織架構(gòu)里并沒有公有云部門，但實際有200多人一直在做公有云業(yè)務(wù)，成了華為內(nèi)部的隱形組織。

2012年6月左右，華為第一代公有云平臺默默上線，主要提供計算與存儲類云服務(wù)，與亞馬遜AWS和阿里云一樣是真正意義上的公有云。這個平臺對外從不做宣傳，主要服務(wù)華為自己的業(yè)務(wù)部門，但也慢慢積累了一些外部用戶。

在低調(diào)運營的前三年里，公有云業(yè)務(wù)對華為最大的貢獻(xiàn)不在于收入，也不在于積累了多少用戶，而在于幫助華為構(gòu)建了服務(wù)公有云用戶的業(yè)務(wù)流程。華為之前并沒有服務(wù)中小企業(yè)用戶的經(jīng)驗、意識和流程，公有云邁出了第一步。

“云的客戶講究體驗，對你不滿意是要退錢的，華為對退錢這事感到不可思議；云的生意又小，一單千余元，財務(wù)部門無所適從，花了好長的時間才把這些流程建立起來。”一位原華為公有云業(yè)務(wù)員工告訴《財經(jīng)》記者。

直到2015年，華為公有云業(yè)務(wù)的隱形狀態(tài)才得以終結(jié)。當(dāng)年7月，華為面向中國市場發(fā)布了名為“華為企業(yè)云”的公有云平臺。

新上的公有云平臺是華為自研的第二代公有云平臺，以開源云計算框架OpenStack為基礎(chǔ)，華為是著名開源組織OpenStack的白金會員。

當(dāng)時一位項目知情人士告訴《財經(jīng)》記者，為了規(guī)避和運營商的沖突，華為對運營商的說法是，該平臺能更好地為運營商提供公有云解決方案。

升為核心業(yè)務(wù)

2016年，華為進(jìn)一步升級云戰(zhàn)略，提出2020年華為企業(yè)云要達(dá)到100億美元量級。

但當(dāng)時華為的企業(yè)云概念是廣義的，不特指公有云，也包括為運營商共建合營的云，為企業(yè)建設(shè)的混合云等。此時，華為仍然避免使用“公有云”這個詞。

直到2017年3月，徐直軍才在合作伙伴大會上宣布，將“強力投資打造開放的公有云平臺”，未來一年為該業(yè)務(wù)增加2000人。

這是華為第一次公開明確說要做“公有云”。

公有云作為下一代IT的主要形態(tài)已經(jīng)成為不爭的事實，包括IBM、微軟、甲骨文在內(nèi)的各大傳統(tǒng)IT巨頭早就啟動轉(zhuǎn)型，過程雖艱難，但態(tài)度堅決。

華為企業(yè)BG操盤傳統(tǒng)IT的業(yè)務(wù)，外界的風(fēng)向?qū)θA為內(nèi)部壓力巨大。2016年末，阿里云竟已打敗谷歌，僅次于亞馬遜AWS和微軟Azure。這個成長速度令其他公有云玩家既贊嘆又焦慮。

與此同時，AI在這兩年快速成為風(fēng)口。公有云能夠為AI提供海量數(shù)據(jù)和強大計算能力，抓住公有云就有希望在AI時代抓住產(chǎn)業(yè)鏈的上游位置。

多位行業(yè)專家告訴《財經(jīng)》記者，在中國，對于創(chuàng)業(yè)型公司，公有云的時間窗口已經(jīng)關(guān)閉；對巨頭型玩家，則還有3年-5年時間。

換言之，華為再不抓住公有云，就將徹底錯失入場時機。

今年8月28日，華為內(nèi)部發(fā)文宣布重量級組織架構(gòu)調(diào)整，Cloud BU升為一級部門，主要負(fù)責(zé)公有云的運營。調(diào)整后的Cloud BU與華為運營商BG、企業(yè)BG和消費者BG平級。

成為一級部門的Cloud BU將擁有自己的HR部門、CTO辦公室、戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部和財務(wù)管理部門。從今年開始，Cloud BU的營收亦將出現(xiàn)在華為的年報上。9月，華為宣布了目標(biāo)——全球最終只有五朵云，華為要做其中一朵。

至此，公有云在華為從一個連正式名分都得不到的隱形業(yè)務(wù)躍居為該公司的核心業(yè)務(wù)。

一位在華為工作超過十年的中層主管告訴《財經(jīng)》記者，華為雖不是上市公司，但需要高增長業(yè)務(wù)來保持其內(nèi)部股機制的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，現(xiàn)有三大業(yè)務(wù)下一階段或面臨增長動力不足，或已快觸碰到行業(yè)頂點，急需找到下一個高增長業(yè)務(wù)。

2006年起，華為開始公布每年的營收數(shù)據(jù)。年報顯示，華為營收從2005年的397億元人民幣增長到2016年的5216億元人民幣，期間僅2012年和2013年增速跌破10%，2016年出現(xiàn)增收不增利。多位行業(yè)人士預(yù)測，未來三年，華為將繼續(xù)保持增收不增利的趨勢。

華為共涉足三大市場：運營商市場、企業(yè)級IT市場和面向消費者的個人終端市場。

其中，華為運營商業(yè)務(wù)已經(jīng)做到頭部位置，2016年營收達(dá)到2906億元（約437億美元），遠(yuǎn)超國際主要競爭對手愛立信（2016年營收260億美元），但5G市場要到2020年左右才可能到來，目前處于4G向5G過渡的空檔期。

華為智能手機銷量雖然擠入全球前三，但利潤很低，全球智能手機市場超過80%的利潤被蘋果公司攫取，華為目前已經(jīng)調(diào)整策略，從看重規(guī)模轉(zhuǎn)為看重利潤。

企業(yè)IT市場上，華為企業(yè)BG 2016年營收407億元人民幣，其業(yè)務(wù)規(guī)模和品牌影響力已經(jīng)超過其他本土IT廠商，但與IBM、惠普、戴爾、思科等國外老牌科技公司相比仍有較大差距，而且，公有云一直在侵蝕傳統(tǒng)IT市場。Gartner數(shù)據(jù)顯示，2016年全球公有云支出已經(jīng)占據(jù)IT整體支出的6%。

左右手互搏

華為一直諱莫如深的與電信運營商的利益之爭，這些年也有了新變化。

最大的變化是，運營商的公有云戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)基本上失敗了。美國公有云市場發(fā)展最為成熟，但美國運營商Verizon、AT&T和CenturyLink已紛紛關(guān)閉公有云業(yè)務(wù)，有些甚至連基礎(chǔ)的云數(shù)據(jù)中心也拋售了。

中國公有云市場中，據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，目前只有中國電信的天翼云發(fā)展最好，市場份額排名第四，中國聯(lián)通公有云沃云已經(jīng)被擠出前五，中國移動公有云是各省公司各自負(fù)責(zé)，這種機制決定了中國移動公有云難以做大。

而且，運營商在公有云市場其實以“管道”角色取勝，并不擅長平臺運營和服務(wù)。接下來，以運營商一己之力，很難與阿里云、騰訊云等云服務(wù)平臺競爭。基于此，多位運營商人士向《財經(jīng)》記者表示，他們對中國運營商公有云業(yè)務(wù)的長期發(fā)展并不看好。

“既然心知干不過阿里云，華為想做就讓它做吧?！币晃恢袊娦旁朴嬎銓＜覍Α敦斀?jīng)》記者說。

前述華為公有云團(tuán)隊專家則告訴《財經(jīng)》記者，這些年，不同的運營商在不同的時間段對華為做公有云的態(tài)度各有不同?！爸袊?lián)通反對態(tài)度比較激烈，因為有自己的云公司，電信移動心態(tài)相對平和，而且越到后面越能接受這件事。”他說。

還有一個重要的原因是，華為在開拓公有云市場時，并沒有繞開電信運營商，反而深度捆綁，雙方達(dá)成了默契。

在雙方的合作里，華為提供云計算技術(shù)和客戶服務(wù)能力，運營商手里有豐富的客戶資源和通信資源，恰好形成互補。面對客戶時，華為和運營商團(tuán)隊經(jīng)常共同出現(xiàn)，聯(lián)合作戰(zhàn)。

華為Cloud BU總裁鄭葉來近日公開表示，華為Cloud BU的業(yè)務(wù)包括華為自己的公有云和中國電信天翼云，以及與國外三大運營商合作共營的云。

盡管如此，一位資深運營商人士告訴《財經(jīng)》記者，華為大舉布局公有云之后，與運營商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙。

過去，運營商與華為是純粹的甲乙方關(guān)系，但現(xiàn)在，華為在某些場合已經(jīng)變成了運營商的甲方。尷尬的是，它在運營商面前還不是一個擁有高議價權(quán)的甲方。

一位華為云業(yè)務(wù)部門人士說，建設(shè)公有云需要租用運營商的機房和帶寬資源，但華為在運營商面前議價權(quán)并不強，原因在于，在電信設(shè)備上，運營商是華為的大買家。

華為將其公有云首個節(jié)點部署在河北廊坊的一重考慮就是，當(dāng)時華為在廊坊的運營商業(yè)務(wù)做得一般。

更難以回避的是，華為公有云的目標(biāo)是國內(nèi)第一陣營，就必然面臨與運營商公有云的競爭。屆時，華為究竟是為了公有云不惜傷害現(xiàn)有的運營商業(yè)務(wù)，還是為了運營商業(yè)務(wù)而繼續(xù)委曲求全，是個兩難。

華為其實早已經(jīng)歷過這種“左右手互搏”的兩難境地。一位中國電信云計算人士向《財經(jīng)》記者透露，華為云和電信天翼云曾共同競標(biāo)某車企的云計算項目，華為云報價遠(yuǎn)低于天翼云，這讓中國電信某位高層人士大為惱火，親自致電華為相關(guān)高管表達(dá)不滿。

賣產(chǎn)品的能賣好服務(wù)嗎？

IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2016年中國公有云IaaS市場規(guī)模為100億元人民幣，中國整體IT支出達(dá)到2.3萬億元（Gartner數(shù)據(jù)），公有云占比僅0.4%，這說明，中國公有云市場還非常初級，只要策略得當(dāng)，華為有足夠的成長空間。

Ucloud創(chuàng)始人兼CEO季昕華評價，華為既有技術(shù)實力也有雄厚資金，又是一家兼具戰(zhàn)略決心和強執(zhí)行力的公司，三年闖入中國前三的機會雖然不大，但長期來看，仍有可能成為公有云主要玩家。Ucloud是中國排名第五的公有云服務(wù)提供商。

華為這些年來，積累了不少“牙齒”。和其他對手相比，既擁有從芯片到服務(wù)器到存儲到網(wǎng)絡(luò)比較完整的IT產(chǎn)品體系，也掌控著CT的產(chǎn)品與技術(shù)，這讓華為能夠打造高性價比云基礎(chǔ)設(shè)施，而且它有大平臺研發(fā)體系和2012實驗室提供長期的技術(shù)支持。

但華為也面對多重挑戰(zhàn)，有些還是對手無需面對的。

一個挑戰(zhàn)是，華為做公有云必須先對自己“轉(zhuǎn)基因”。

從CT到IT到消費級終端，華為擅長的是研發(fā)和生產(chǎn)各種設(shè)備，但公有云賣的是服務(wù)，目前成功的公有云廠商除了微軟，都是服務(wù)出身的互聯(lián)網(wǎng)廠商。鄭葉來就曾多次公開表示，華為做云需要從擅長賣設(shè)備轉(zhuǎn)為擅長賣服務(wù)。

但這并不容易。華為是一家產(chǎn)品公司，它過去如此成功是因為整個研發(fā)流程、管理、銷售和服務(wù)體系都是為產(chǎn)品而生，已經(jīng)固化成其公司文化。

例如，華為在研發(fā)中嚴(yán)格遵守集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程。IPD流程有助于研發(fā)出高可靠的設(shè)備，它每走一步都需要領(lǐng)導(dǎo)審批，謀定而后動，特別適合標(biāo)準(zhǔn)化程度很高、需求相對穩(wěn)定、對質(zhì)量要求高的通信類設(shè)備產(chǎn)品研發(fā)。

而云服務(wù)不一樣，云的客戶千差萬別，需求也各不相同，因此要求研發(fā)運維緊密結(jié)合，快速迭代開發(fā)，快速響應(yīng)前端的個性化需求。

華為自己也清晰地意識到這一點。

《財經(jīng)》記者獲悉，華為Cloud BU被賦予了特權(quán)：無需遵守華為IPD等流程，但自行摸索一個適合公有云的研發(fā)、服務(wù)和銷售體系需要時間。

而且，已經(jīng)形成的思維慣性較難扭轉(zhuǎn)。一位華為人士評價，華為目前做云還是產(chǎn)品思維，而不是服務(wù)思維，不是時刻想用戶要什么服務(wù)，而是總考慮我能提供什么產(chǎn)品。

當(dāng)下的另一個要緊之事是，華為急需找到一批標(biāo)桿性用戶。

阿里云、騰訊云和金山云起家之時，基于各自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)圈住了一批種子用戶。

例如，阿里云有成千上萬淘寶賣家的支持——想在淘寶和天貓開店的賣家最好去租用阿里云；騰訊云有游戲開發(fā)商的支持——對于游戲開發(fā)商而言，若想名列騰訊游戲應(yīng)用排行榜，一條不成文但大家心知肚明的方法是，使用騰訊云；金山云早期用戶積累也依賴金山游戲和小米生態(tài)的支持。

這些用戶雖然以中小甚至小微企業(yè)為主，但對公有云廠商的早期發(fā)展極為有益。

金山云一位運營主管告訴《財經(jīng)》記者，公有云強調(diào)從小客戶做起，從小客戶可承受的不可靠服務(wù)中積累大量通用可靠、可維護(hù)的運營經(jīng)驗，以及從大量手工的運營服務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向自動化和精細(xì)化運營，逐步練就云平臺的成熟穩(wěn)定，以及團(tuán)隊的精細(xì)化運維能力，這很難通過大干快上或四處挖人而迅速補上。

華為的用戶群體恰恰相反，它以大中型政企客戶為主。但對大多數(shù)政企用戶對公有云比較謹(jǐn)慎，需求并不強烈，如果上云，也多是響應(yīng)政策的“政策性上云”，這種用戶固然值得爭取，但難度更大。

鄭葉來近期接受媒體采訪時表示，今天，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用幾乎所有都在云上，但政府和企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛剛開始，這是華為的機會。

如果華為的標(biāo)桿用戶在政府和大型企業(yè)，大型企業(yè)的需求是多樣和復(fù)雜的，依靠華為一己之力難以做好，那么生態(tài)建設(shè)就顯得十分必要。

對公有云廠商而言，基本的計算和存儲云服務(wù)都是基礎(chǔ)能力，誰都能做，利潤很薄，之上的PaaS（平臺即服務(wù)）、SaaS（軟件即服務(wù)）是否豐富，云的行業(yè)合作伙伴是否多，才是黏住用戶的關(guān)鍵和主要利潤來源，這就是公有云的生態(tài)建設(shè)。

季昕華評價稱，公有云廠商中，目前生態(tài)建設(shè)做得最好的是阿里云。而且，阿里云生態(tài)強在擁有支付能力和大數(shù)據(jù)能力，其他廠商在這方面一時難以企及。

華為在今年上半年宣布了“云伙伴計劃1.0”。

根據(jù)該計劃，華為公有云將重點發(fā)展能夠轉(zhuǎn)售華為公有云服務(wù)（云轉(zhuǎn)售類合作伙伴）、基于華為公有云開發(fā)應(yīng)用（云解決方案提供商），以及負(fù)責(zé)把企業(yè)應(yīng)用遷移到華為公有云（云服務(wù)合作伙伴）的三類合作伙伴。

此外，公有云是只“吞金獸”。云計算資深專家劉黎明告訴《財經(jīng)》記者，從谷歌、微軟、IBM的資金投入歷史來看，若想沖刺公有云領(lǐng)域第一梯隊，每年基礎(chǔ)設(shè)施的投入需以10億美元計，研發(fā)運營市場投入也以10億美元計。

即便是華為，長期而言，這樣的投入規(guī)模也會令資金鏈吃緊。華為并非上市公司，無法從二級市場融資，公有云的回報周期又過于漫長，阿里云至今仍未盈利。這對華為的決心是個考驗。

鄭葉來認(rèn)為，華為如果不做云服務(wù)，目前的三大業(yè)務(wù)（消費者業(yè)務(wù)、運營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)）就沒有底座。同時，華為圍繞IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了從芯片到系統(tǒng)完整的投資，但是這個市場空間正在被公有云一步一步地擠壓，沒有云服務(wù)業(yè)務(wù)，多年投資的回報就會大打折扣。

9月底，鄭葉來給公司常務(wù)董事會匯報公有云未來業(yè)務(wù)規(guī)劃，順利通過，他對團(tuán)隊說，“沒有誰再對公有云業(yè)務(wù)有什么限制?！?