傳統(tǒng)與革新：魯企大佬的成長史與再造史

丁愛波

在經(jīng)濟學(xué)家熊彼得看來，率先創(chuàng)新的企業(yè)家——那些夢想家、冒險家們，通常有能力“創(chuàng)造性地破壞”經(jīng)濟循環(huán)的慣行軌道，推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從內(nèi)部進行革命性的創(chuàng)新，從而推動經(jīng)濟的發(fā)展，而不只是經(jīng)濟的增長。

山東是經(jīng)濟大省，商業(yè)底蘊深厚，如今，在新的時代背景下，不論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，魯商們開始為厚重的商業(yè)精神賦予新的時代氣質(zhì)。他們不再只是埋頭苦干的管理者，甚至首先不是一家公司的首席執(zhí)行官，而是“行業(yè)引爆者”，孜孜不倦地探尋著每一個發(fā)展機會并實施具體的創(chuàng)新活動。

香馳控股：一個企業(yè)與一個產(chǎn)業(yè)集群

29年前，32歲的博興縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)糧所所長劉連民調(diào)任博興縣植物油廠（香馳股份有限公司前身）廠長時，他所管理的是：80多名剛放下鋤頭的農(nóng)民職工和剛剛建起來的工廠。沒有技術(shù)、缺乏管理，有的只是一腔實干創(chuàng)業(yè)的激情和“敢為人先”的勇氣。

一條條生產(chǎn)線建成投產(chǎn)，大豆日加工能力從50噸增長為130噸、270噸、750噸，到建廠10年時，這個數(shù)字成為1200噸，利稅以平均每年44.8%的速度遞增，連續(xù)6年穩(wěn)居全省同行業(yè)第一。

與此同時，中國糧油產(chǎn)業(yè)也迎來了一個快速膨脹期，1993—1994年，兩年時間內(nèi)，各地小油廠如雨后春筍般誕生，一時間，市場競爭環(huán)境空前激烈，糧油市場迎來了一輪空前的洗牌期。

危機的到來讓香馳從建廠之初便視為生命的基礎(chǔ)管理顯現(xiàn)出了非同一般的效果。在這個過程中，香馳沒有停步發(fā)展，反而實現(xiàn)了規(guī)模的持續(xù)壯大。當(dāng)時業(yè)內(nèi)流傳一句話：“遠學(xué)邯鋼，近學(xué)博興縣植物油廠”。

“在企業(yè)發(fā)展壯大過程當(dāng)中，我們始終堅持做、并努力做好的是企業(yè)的運行質(zhì)量和效率、產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)?！毕泷Y控股董事長劉連民介紹，在擴大規(guī)模的過程中，企業(yè)不斷地淘汰舊產(chǎn)能，通過技術(shù)創(chuàng)新改造、升級能夠轉(zhuǎn)換的產(chǎn)能。

據(jù)介紹，2012年以來，香馳控股先后淘汰和關(guān)停了兩條大豆初加工生產(chǎn)線和一條污水處理生產(chǎn)線；2015年以來，先后改造升級了大豆初加工、精深加工生產(chǎn)線各一條，玉米初加工生產(chǎn)線一條，使舊產(chǎn)能煥發(fā)了新的生機和活力。

循環(huán)經(jīng)濟是香馳控股在新的市場環(huán)境下謀求的轉(zhuǎn)型方向，公司以“資源的高效利用和循環(huán)利用”為核心，形成了引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的“循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式”，“吃干榨凈”每一粒大豆和玉米，使每噸大豆增值570元，玉米增值443元，全年利稅的50%來自于循環(huán)經(jīng)濟。

管理模式以及技術(shù)能力的不斷創(chuàng)新，讓香馳從一個縣城企業(yè)成長為了行業(yè)巨頭。經(jīng)過近30年的發(fā)展，香馳控股從當(dāng)初只能日加工50噸大豆的小工廠演變?yōu)橐粋€集生態(tài)原料種植、大豆玉米精深加工、熱能動力、污水處理、收儲物流等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、功能完善的現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團，2017年實現(xiàn)利稅9.6億元。

值得一提的是，香馳控股所在的濱州，在糧食加工領(lǐng)域，已經(jīng)形成了一個規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)集群。2016年，濱州市實現(xiàn)糧食產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務(wù)收入1067億元、利稅41.5億元和糧食加工轉(zhuǎn)化量1379萬噸，均高居山東榜首。以中裕食品為代表的國有企業(yè)、以香馳控股為代表的國有改制企業(yè)、以西王集團和三星集團為代表的民營企業(yè)先后涌現(xiàn)，呈現(xiàn)出了“百花齊放競爭妍”的發(fā)展格局。

魯企的前世今生：白手起家、產(chǎn)業(yè)報國

劉連民篳路藍縷的成長故事是中國改革開放30年的一大主題，絕大多數(shù)的老一輩中國企業(yè)家們，就是這樣生存、成長、壯大起來的。

西王集團、玉皇化工、魏橋創(chuàng)業(yè)……這些如今體量驚人的企業(yè)，在當(dāng)初都是名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，其創(chuàng)始人以驚人的毅力和超絕的商業(yè)智慧書寫了一個個白手起家的創(chuàng)業(yè)故事。

魯南制藥集團老董事長趙志全也是“白手起家”的企業(yè)家中的一員。趙志全由19萬元凈資產(chǎn)、兩萬元貸款起，用了數(shù)十年時間推動企業(yè)由一個瀕臨倒閉的校辦小廠，發(fā)展為一流制藥企業(yè)。

同樣的，泰山體育董事長卞志良也是由家庭小作坊開始，歷經(jīng)四十年把公司發(fā)展成為全球頂級賽事服務(wù)商。北京奧運會和里約奧運會上，泰山集團都是最大器材供應(yīng)商和服務(wù)商。

還有歌爾股份有限公司董事長姜濱。他把一個員工不到百人、廠房不足200平方米、產(chǎn)品單一的小廠，發(fā)展為占地面積超過65萬平方米，擁有20多家海內(nèi)外分支機構(gòu)、員工近3.5萬名的具有全球競爭力的現(xiàn)代化電子制造企業(yè)。

達馳電氣董事長馬效坤回憶說，自己當(dāng)初帶領(lǐng)達馳起步還是在1968年，當(dāng)時的達馳還是一座鄉(xiāng)鎮(zhèn)作坊式小廠。幾十年過去了，如今的達馳電氣已經(jīng)發(fā)展成為以研發(fā)生產(chǎn)超高壓、特高壓電力變壓器為主的國際輸變電領(lǐng)域中大型骨干企業(yè)，位居全國同行業(yè)前四位。

上世紀90年代以來，華泰集團董事局主席李建華帶領(lǐng)集團連續(xù)接手3家面臨倒閉的國有企業(yè)，承擔(dān)3億多元銀行債務(wù)，解決了4000多名職工再就業(yè)問題。而華泰集團的前身，也從一家僅有56萬元資產(chǎn)的小紙廠，發(fā)展成為年銷售收入602億元，集造紙、化工、印刷、熱電、林業(yè)、物流、商貿(mào)服務(wù)于一體的全國500強企業(yè)，山東省重點調(diào)度的24家大型骨干企業(yè)和省政府重點培育的20 個知名品牌企業(yè)之一，打造了全球最大的新聞紙生產(chǎn)基地。

另一家全國知名造紙企業(yè)的成長路徑也大體相似，太陽紙業(yè)董事長李洪信靠3萬元貸款起家，經(jīng)過三十多年的創(chuàng)業(yè)拼搏，把太陽紙業(yè)從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)作坊打造成了全球先進的林漿紙一體化跨國造紙集團。創(chuàng)業(yè)成功后，李洪信不忘回饋社會，造福百姓，直接解決就業(yè)萬余人，多年來先后捐款2億多元用于扶貧、救災(zāi)、社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等公益事業(yè)。目前，太陽紙業(yè)集團擁有資產(chǎn)總額292億元，位列中國企業(yè)500強第306位，成為世界造紙百強企業(yè)。

這些企業(yè)家們從創(chuàng)業(yè)之初便有著深深的家國情懷，功成名就的同時，不忘自己的社會責(zé)任。

西王集團董事長王勇始終堅持以工興農(nóng)、以企興村、村企一體、共同富裕，帶領(lǐng)西王村成為了全國文明村、中國經(jīng)濟十強村，村民平均收入超過十萬元。華泰集團投資6億多元修建興廣鐵路，結(jié)束了廣饒沒有鐵路的歷史。endprint

還有很多企業(yè)家積極投身慈善事業(yè)，產(chǎn)生了良好的社會效果，京博控股董事長馬韻升就是其中之一。馬韻升堅持踐行“產(chǎn)業(yè)報國、服務(wù)社會”的責(zé)任，成立京博慈善專項基金和山東省樂安慈孝公益基金會兩大慈善平臺，開展“金童銀發(fā)”慈善項目，關(guān)愛社會孤老和兒童成長。此外，還開展“陽光助學(xué)”項目，與貧困學(xué)生建立幫扶關(guān)系，累計在助學(xué)、抗震救災(zāi)、社會公益等方面捐款9300萬元。

還有一些企業(yè)家從市場經(jīng)濟大潮洗禮中脫穎而出，成為所在領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，如張瑞敏、孫丕恕、譚旭光、張士平、萬連步等，他們超常的管理智慧已經(jīng)超越了產(chǎn)品層面，為世界商業(yè)模式的發(fā)展貢獻了山東方案。

那些勇立潮頭的革新者

魯商自古以來便以厚重、低調(diào)的商業(yè)性格聞名，但在時代的風(fēng)口浪尖上，他們從來不缺乏變革的勇氣。

1985年，剛剛就任青島電冰箱廠廠長的張瑞敏，率先掄起大錘，將76臺問題電冰箱全部銷毀，由此開啟了海爾的商業(yè)傳奇。這是中國制造業(yè)在初創(chuàng)階段最為驚心動魄的故事，對產(chǎn)品質(zhì)量孜孜以求的精神也在魯企之中得到傳承。

在中國企業(yè)500強——威高集團，創(chuàng)始人陳學(xué)利也講了一個類似的故事：骨科車間生產(chǎn)的自斷螺栓，每根市場價值60元左右。一次車間在做扭力試驗時，檢測到一只螺栓的扭力值不合格，并提出建議銷毀全部產(chǎn)品。這一批次總共做了2000多件。本著寧要品牌、舍得砸牌的精神，骨科公司予以全部銷毀，價值15萬元。

值得一提的是，2001年，威高集團輸液器車間發(fā)生重大火災(zāi)，七千萬元凈資產(chǎn)全部化為烏有，陳學(xué)利帶領(lǐng)員工積極生產(chǎn)自救，企業(yè)很快恢復(fù)了元氣。如今，威高集團實現(xiàn)了多項技術(shù)突破，每年有一百多項技術(shù)在山東實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生了可觀的社會經(jīng)濟效益。

如今，海爾的革新能力已經(jīng)從產(chǎn)品范疇延伸到了一個企業(yè)的發(fā)展模式上。張瑞敏說，海爾在30多年前把不合格的東西砸毀，這個案例進了哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。今天海爾不是砸冰箱而是砸組織，海爾變成了一個創(chuàng)業(yè)的平臺。哈佛商學(xué)院又把它寫成一個案例，叫做“海爾與用戶零距離”。

從產(chǎn)品質(zhì)量到技術(shù)能力、商業(yè)模式、組織模式，魯商們在時代的節(jié)點上，不斷謀求著新的發(fā)展動能。

山東康平納集團廠區(qū)位于泰安市東部新區(qū)，走進正在生產(chǎn)的筒子紗染色車間，聽不到嘈雜聲。一摞摞筒子紗在工位上等待著進入下一個工序；懸掛在半空中的機械臂沿著軌道來來往往；染缸的蓋自動開啟閉合；機器人在準確地抓取紗卷，或送入染缸，或從染缸中取出送往后面的脫水機和微波烘干機；明亮的中央控制室里，電子顯示屏實時顯示著生產(chǎn)運行情況。

這套筒子紗數(shù)字化自動染色成套技術(shù)與裝備，是康平納集團董事長陳隊范帶領(lǐng)他的團隊用了8年多時間研制成功的。陳隊范介紹，整個染色流程已經(jīng)實現(xiàn)了無人化，車間里只需要一名工人巡視。

如此場景，徹底顛覆了人們對以往“高人工、高污染、高能耗”的紡織印染行業(yè)的印象。陳隊范說，這套智能印染技術(shù)及裝備榮獲2014年國家科技進步一等獎。實現(xiàn)了100多臺套設(shè)備、上千個參數(shù)在線檢測、實時全流程閉環(huán)控制，全部實現(xiàn)了自動化，節(jié)約用工七成以上。

不僅如此，成套技術(shù)與裝備還填補了國際空白，目前尚無競爭對手。其中的染料助劑配送系統(tǒng)模塊產(chǎn)品，打破了國外技術(shù)在相關(guān)領(lǐng)域的壟斷地位。江蘇一家印染企業(yè)曾花1300萬元購買國外同類裝備，但康平納的產(chǎn)品推出后，國外公司把價格降到了650萬元左右，僅僅是之前價格的一半。

“互聯(lián)網(wǎng)+”當(dāng)下成為一種新的經(jīng)濟形態(tài)，借助與互聯(lián)網(wǎng)的融合，很多產(chǎn)業(yè)發(fā)生深刻變革甚至脫胎換骨。在這一輪轉(zhuǎn)型大潮中，魯企掌門人們緊緊抓住機遇，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，撬動轉(zhuǎn)型升級，“互聯(lián)網(wǎng)+”正成為山東制造業(yè)的發(fā)展新引擎。

持久鐘表集團是煙臺一家老牌鐘表生產(chǎn)企業(yè)，其創(chuàng)始人朱長紅自創(chuàng)業(yè)之初便高度重視技術(shù)創(chuàng)新，連續(xù)23年保持銷量全國第一，綜合市場占有率達到80%。

最近，他們搭上互聯(lián)網(wǎng)快車，采用“互聯(lián)網(wǎng)+時鐘”的模式在國內(nèi)首創(chuàng)了鐘聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，把持久集團安裝在世界各地的時鐘用網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)的中心控制室聯(lián)在一起，隨時可以遠程維護運營。朱長紅說，“安裝在北京電報大樓的四面塔鐘，就可以在我們的鐘聯(lián)網(wǎng)中心隨時查看它的運行狀態(tài)，包括它的視頻參數(shù)都可以一目了然，另外，項目維護人員也可以通過移動終端在任何一個地方對它進行維護管理?！?/p>

從互聯(lián)網(wǎng)+制造到新舊動能轉(zhuǎn)換，山東企業(yè)家在新的時代大潮中，找到了新的挑戰(zhàn)和機遇。

市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，營銷環(huán)境，所有的一切都在發(fā)生變化，從前的助力現(xiàn)在變成了阻力，過去熟悉的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在變成了未知數(shù)。

如經(jīng)濟學(xué)家熊彼得所言，他們“需要有新的和另一種意志上的努力，去為設(shè)想和擬訂出新的組合而搏斗，并設(shè)法使自己把它看作是一種真正的可能性，而不只是一場白日夢?！眅ndprint