優(yōu)酷并購(gòu)?fù)炼拱咐芯?/h1>
2017-11-10 15:39:27蘇琳淳
商情 2017年35期
蘇琳淳
[摘要]隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)案例將越來(lái)越多，并購(gòu)方式也將越來(lái)越復(fù)雜，人力資源整合在企業(yè)并購(gòu)整合中有著舉足輕重的重用，本文以互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)中備受關(guān)注的優(yōu)酷并購(gòu)?fù)炼篂槔?，深入剖析了兩家企業(yè)在并購(gòu)前中后期的人力資源整合狀況，并據(jù)此提出了相應(yīng)的解決方案。
[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)視頻 企業(yè)并購(gòu)
一、案例背景
網(wǎng)絡(luò)視頻用戶規(guī)模增長(zhǎng)迅速，視頻網(wǎng)站增多。作為近些年成長(zhǎng)最快的行業(yè)之一，視頻網(wǎng)站整體呈現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一方面，雖然視頻網(wǎng)站發(fā)展迅速，但多數(shù)視頻網(wǎng)站都出現(xiàn)入不敷出的經(jīng)營(yíng)困境；另一方面，近年來(lái)視頻行業(yè)的重大并購(gòu)案例頻發(fā)。其中，最引人關(guān)注的并購(gòu)事件是披露于2012年3月12日的優(yōu)酷和土豆并購(gòu)事件。根據(jù)協(xié)議，在土豆和優(yōu)酷合并后，優(yōu)酷股東及美國(guó)存托憑證持有者將擁有新公司約71.5%的股份，土豆股東及美國(guó)存托憑證持有者將擁有新公司約28.5%的股份。優(yōu)酷土豆的合并順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)整合的必然趨勢(shì)，也打破了中國(guó)視頻網(wǎng)站的格局。
根據(jù)清科研究中心統(tǒng)計(jì)，2005年1月至2013年5月，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)共發(fā)生12起并購(gòu)，僅2012年就發(fā)生4起。視頻行業(yè)中企業(yè)并購(gòu)事件頻繁發(fā)生的原因主要有三個(gè)方面：首先，同類型企業(yè)之間的并購(gòu)是視頻網(wǎng)站壯大的最直接和最快捷方式，可以在資本規(guī)模、內(nèi)容資源、用戶群體、廣告客戶以及合作談判上為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，消除視頻行業(yè)中的惡性競(jìng)爭(zhēng)。其次，鑒于高額的市場(chǎng)進(jìn)入成本，對(duì)于不具備視頻運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的非視頻企業(yè)，收購(gòu)是最便捷和快速的方式。第三，視頻網(wǎng)站試圖通過(guò)視頻行業(yè)的橫向并購(gòu)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低運(yùn)營(yíng)成本，擺脫長(zhǎng)期虧損的局面。
二、案例涉及的主要問(wèn)題
并購(gòu)后的優(yōu)酷土豆視頻保留了兩個(gè)獨(dú)立的視頻平臺(tái)，僅對(duì)平臺(tái)內(nèi)的相關(guān)視頻業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合。但在并購(gòu)過(guò)程依然存在著以下三個(gè)問(wèn)題：
（一）企業(yè)文化不統(tǒng)一
優(yōu)酷的企業(yè)文化核心是“世界都在看”。優(yōu)酷一直倡導(dǎo)“一人一口”，“速度定成敗”等，優(yōu)酷以“世界都在看”為口號(hào)，堅(jiān)持打造“大氣、主流、勵(lì)志、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想”的品牌形象，優(yōu)酷這個(gè)品牌現(xiàn)已成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具影響力、最受用戶喜愛的視頻媒體品牌。
土豆的企業(yè)文化——“每個(gè)人都是生活的導(dǎo)演”，這就是土豆企業(yè)文化的核心所在，土豆崇尚個(gè)性、自?shī)首詷?lè)，而且樂(lè)得讓所有人都看到。多年來(lái)，土豆通過(guò)打造“青春、時(shí)尚、個(gè)性、不甘平凡”的品牌性格，讓用戶在土豆視頻網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)上能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和用戶互動(dòng)性。
（二）薪酬體系不一致
優(yōu)酷在剛上市的時(shí)候公司員工只有400多人，雖然在薪酬方面形成了一個(gè)基本體系，但員工薪酬并不能真正體現(xiàn)個(gè)人崗位、能力和貢獻(xiàn)的大小，能力強(qiáng)的員工并不能得到相對(duì)應(yīng)的薪酬待遇，無(wú)法體現(xiàn)公平性和公正性。
土豆員工的薪酬在外部競(jìng)爭(zhēng)力方面屬于中等，所以員工的流動(dòng)性較大。土豆網(wǎng)中的優(yōu)秀員工在相對(duì)收入上與土豆網(wǎng)其他員工相比并未體現(xiàn)其價(jià)值。
（三）激勵(lì)制度不統(tǒng)一
優(yōu)酷公司對(duì)底層員工的激勵(lì)主要體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金方面，顯得非常單一。核心員工的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了員工積極性。
土豆核心員工的收入也與其自身付出不匹配，大大挫傷了員工積極性。同時(shí)，員工晉升機(jī)會(huì)少，晉升通道狹窄，所以導(dǎo)致員工流失率較高。
二、案例問(wèn)題解決方案
評(píng)定企業(yè)價(jià)值或資產(chǎn)的指標(biāo)，除了有形的財(cái)務(wù)資金、不動(dòng)產(chǎn)和產(chǎn)品外，企業(yè)智能的人才優(yōu)勢(shì)及品牌價(jià)值，成為另一項(xiàng)企業(yè)最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。為解決優(yōu)酷土豆并購(gòu)后存在的問(wèn)題，本文提出以下解決方案：
（一）整合企業(yè)文化
優(yōu)酷土豆并購(gòu)后，在企業(yè)文化整合方面可以采用滲透式文化整合模式。優(yōu)酷土豆并購(gòu)后企業(yè)文化口號(hào)可整合為“合作第一”、“一人一口”、“創(chuàng)新”?！昂献鞯谝弧薄ⅰ耙蝗艘豢凇币恢笔莾?yōu)酷的企業(yè)文化核心，倡導(dǎo)合作精神、實(shí)現(xiàn)利益最大化。而“創(chuàng)新”是土豆企業(yè)文化的一大亮點(diǎn)，有了“創(chuàng)新”，視頻網(wǎng)站才能隨著社會(huì)、廣大用戶的需求不斷前進(jìn)和完善。
（二）統(tǒng)一薪酬體系
優(yōu)酷和土豆并購(gòu)后，由于在并購(gòu)前兩家公司都沒有較為合理的員工薪酬體系，所以優(yōu)酷和土豆并購(gòu)后，引進(jìn)Hgroup的崗位素質(zhì)和崗位勝任力的考評(píng)系統(tǒng)。通過(guò)崗位專業(yè)序列及員工發(fā)展通道，公司將幫助員工更好地規(guī)劃職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，明晰努力方向，實(shí)現(xiàn)個(gè)人在集團(tuán)大平臺(tái)上的職業(yè)發(fā)展。公司還可以陸續(xù)出臺(tái)與之配套的人才培養(yǎng)細(xì)則，并將專業(yè)序列級(jí)別應(yīng)用于薪酬體系，以促進(jìn)員工在集團(tuán)的職業(yè)發(fā)展并實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。
（三）健全激勵(lì)制度
優(yōu)酷土豆并購(gòu)后，在激勵(lì)制度方面也做了很多方面的整合和調(diào)整。除了保持績(jī)效考核的激勵(lì)制度外，還可以在員工培訓(xùn)方面加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)：企業(yè)可將員工分為三個(gè)層級(jí)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，第一，高層管理級(jí)別員工，主要針對(duì)于管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)；第二，基礎(chǔ)管理級(jí)別員工，主要針對(duì)于基礎(chǔ)管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)；第三，普通員工，主要針對(duì)于溝通、協(xié)調(diào)、時(shí)間管理等相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。
三、案例分析總結(jié)
并購(gòu)的目標(biāo)即優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)、使企業(yè)更加強(qiáng)大和具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)并購(gòu)后，首先就要保持核心優(yōu)秀人才的穩(wěn)定和粘性。本文以在互聯(lián)網(wǎng)視頻并購(gòu)中具有代表性的優(yōu)酷和土豆的并購(gòu)為例，深入剖析了兩家企業(yè)在并購(gòu)前、中、后在人力資源方面進(jìn)行的整合，嘗試性的幫助案例企業(yè)的人力資源整合策略提出一些建議，合理的分配人力資源、建立完善的薪酬體系和激勵(lì)制度，為企業(yè)并購(gòu)后發(fā)揮1+1>2優(yōu)勢(shì)打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。endprint
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（一）企業(yè)文化不統(tǒng)一
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（二）薪酬體系不一致
優(yōu)酷在剛上市的時(shí)候公司員工只有400多人，雖然在薪酬方面形成了一個(gè)基本體系，但員工薪酬并不能真正體現(xiàn)個(gè)人崗位、能力和貢獻(xiàn)的大小，能力強(qiáng)的員工并不能得到相對(duì)應(yīng)的薪酬待遇，無(wú)法體現(xiàn)公平性和公正性。
土豆員工的薪酬在外部競(jìng)爭(zhēng)力方面屬于中等，所以員工的流動(dòng)性較大。土豆網(wǎng)中的優(yōu)秀員工在相對(duì)收入上與土豆網(wǎng)其他員工相比并未體現(xiàn)其價(jià)值。
（三）激勵(lì)制度不統(tǒng)一
優(yōu)酷公司對(duì)底層員工的激勵(lì)主要體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金方面，顯得非常單一。核心員工的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了員工積極性。
土豆核心員工的收入也與其自身付出不匹配，大大挫傷了員工積極性。同時(shí)，員工晉升機(jī)會(huì)少，晉升通道狹窄，所以導(dǎo)致員工流失率較高。
二、案例問(wèn)題解決方案
評(píng)定企業(yè)價(jià)值或資產(chǎn)的指標(biāo)，除了有形的財(cái)務(wù)資金、不動(dòng)產(chǎn)和產(chǎn)品外，企業(yè)智能的人才優(yōu)勢(shì)及品牌價(jià)值，成為另一項(xiàng)企業(yè)最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。為解決優(yōu)酷土豆并購(gòu)后存在的問(wèn)題，本文提出以下解決方案：
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（二）統(tǒng)一薪酬體系
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（三）健全激勵(lì)制度
優(yōu)酷土豆并購(gòu)后，在激勵(lì)制度方面也做了很多方面的整合和調(diào)整。除了保持績(jī)效考核的激勵(lì)制度外，還可以在員工培訓(xùn)方面加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)：企業(yè)可將員工分為三個(gè)層級(jí)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，第一，高層管理級(jí)別員工，主要針對(duì)于管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)；第二，基礎(chǔ)管理級(jí)別員工，主要針對(duì)于基礎(chǔ)管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)；第三，普通員工，主要針對(duì)于溝通、協(xié)調(diào)、時(shí)間管理等相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。
三、案例分析總結(jié)
并購(gòu)的目標(biāo)即優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)、使企業(yè)更加強(qiáng)大和具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)并購(gòu)后，首先就要保持核心優(yōu)秀人才的穩(wěn)定和粘性。本文以在互聯(lián)網(wǎng)視頻并購(gòu)中具有代表性的優(yōu)酷和土豆的并購(gòu)為例，深入剖析了兩家企業(yè)在并購(gòu)前、中、后在人力資源方面進(jìn)行的整合，嘗試性的幫助案例企業(yè)的人力資源整合策略提出一些建議，合理的分配人力資源、建立完善的薪酬體系和激勵(lì)制度，為企業(yè)并購(gòu)后發(fā)揮1+1>2優(yōu)勢(shì)打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。endprint
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