如何讓團(tuán)隊(duì)打勝仗

劉英團(tuán)

“力量不在胳膊上，而在團(tuán)結(jié)上?！币恢Ш玫膱F(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是一群人在戰(zhàn)斗?！氨绕鹨粋€(gè)人的戰(zhàn)斗，由團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗取得勝利所帶來的喜悅感是倍增的。”日本生鮮電商Oisix株式會(huì)社董事長(zhǎng)高島宏平認(rèn)為，沒有團(tuán)隊(duì)，就沒有現(xiàn)在的Oisix。但是，“帶團(tuán)隊(duì)，你得問自己，人為什么要跟著你混”（馬云）。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇也強(qiáng)調(diào)：“最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的管理者，都懂得如何帶好隊(duì)伍用好人。”在《帶團(tuán)隊(duì)，就是用好你身邊的人》一書中，高島把Oisix團(tuán)隊(duì)制勝的“技能”以有序的、任何人都能做到的“秘訣”呈現(xiàn)出來。作為一名創(chuàng)業(yè)者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，亦或僅是團(tuán)隊(duì)的一分子，都可從中獲得啟迪。

Oisix株式會(huì)社成立于2000年6月，是一家銷售綠色生鮮食品、乳制品、零食的電商平臺(tái)。短短16年，Oisix的資本規(guī)模已超10億元，成為日本最富盛名的生鮮電商巨頭。而反觀國(guó)內(nèi)，不但少有生鮮電商活過5年，幾乎沒有電商平臺(tái)自營(yíng)生鮮、乳制品，這其中究竟有什么奧秘？透過Oisix發(fā)展史，或可窺斑見豹?！八^領(lǐng)導(dǎo)者的天賦并不存在”，這是高島在創(chuàng)業(yè)中的真實(shí)感受。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力像游泳、做菜、開車等技能一樣，也是通過練習(xí)就能掌握的技術(shù)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要做的就是“了解成員”，并以此為目的“觀察”成員。所謂的“觀察”就是“積極地接收”，這一點(diǎn)對(duì)于管好一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵。

不要被人的氣質(zhì)所迷惑，因才施用的最好方法就是觀察。通過觀察“成員在做什么的時(shí)候最有干勁兒，而做什么工作時(shí)又痛不欲生”。高島認(rèn)為，透過在日常中的工作習(xí)慣，比如“資料總是擺放有序，計(jì)算總是認(rèn)真正確，時(shí)限總是嚴(yán)格遵守”等特征，基本可以得出“這個(gè)人的最大優(yōu)勢(shì)在于操作的準(zhǔn)確性”的結(jié)論，這也就不難判斷出“與其讓他去出謀劃策，不如讓他來如實(shí)執(zhí)行別人的想法，將想法轉(zhuǎn)化為成果”。高島說，他把這當(dāng)作“了解人類的樂趣”，當(dāng)作“因材施教”的秘訣。他強(qiáng)調(diào)，賦予團(tuán)隊(duì)成員之任務(wù)，先要正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”（實(shí)際能力），再據(jù)此對(duì)他們進(jìn)行細(xì)分管理，或“施以適量的負(fù)荷”。他還認(rèn)為，人與人之間是需要溝通的，對(duì)團(tuán)隊(duì)中“不對(duì)勁”的情況，應(yīng)當(dāng)“直接進(jìn)行詢問”。從Oisix的發(fā)展看，很多問題的解決都是“多虧當(dāng)時(shí)問了”。在Oisix，高島不但注重“雜談”與“自由討論”時(shí)間和環(huán)境的營(yíng)造，還通過“處理難以逾越的困境”來透視團(tuán)隊(duì)成員的本質(zhì)。

帶團(tuán)隊(duì)，就是帶人，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的支柱在于構(gòu)想藍(lán)圖。反之，不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，只能自己干或者把自己累死。在《帶團(tuán)隊(duì)，就是用好你身邊的人》一書中，高島詳述了“發(fā)掘并解放團(tuán)隊(duì)潛能”等必殺技。在“讓更多的人體驗(yàn)豐富多彩的飲食生活”的Oisix，高島從來不單純的把“商業(yè)的成功用銷量來定義”。他認(rèn)為，把“商業(yè)的成功用銷量來定義”，不但不會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因此而激情燃燒，更沒有人會(huì)跟隨一個(gè)“只要能把商品賣出去就行了”的領(lǐng)導(dǎo)。高島強(qiáng)調(diào)，只有讓成員理解目標(biāo)的魅力和價(jià)值所在，或者“共享目標(biāo)”，團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)為了目標(biāo)而“拼盡全力”。如果成員失去了具體目標(biāo)，此時(shí)最重要的是“通過描述通俗易懂的事例”使其重新“確認(rèn)目標(biāo)，真正理解應(yīng)該做的事情”，并“能夠客觀看待自己的工作”。

帶團(tuán)隊(duì)，不能叫苦，非但“不能指望成員能理解自己”，還要對(duì)成員多一些包容，看到成員的“閃亮點(diǎn)”。高島認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)不在于讓成員理解自己，而在于下功夫了解成員，讓成員知道領(lǐng)導(dǎo)的辛苦是毫無意義的。”相反，領(lǐng)導(dǎo)不但要理解成員的努力，尤應(yīng)讓成員知道你看到了他的努力。此外，高島還特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任及其影響力。在書中，高島以其所在管理Oisix中的一些行為來論證領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)面情緒對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的影響及打擊。他再三強(qiáng)調(diào)，“并不是所有事情都需要與成員共享”，“對(duì)一些可能影響成員表現(xiàn)的負(fù)面消息，領(lǐng)導(dǎo)只要一個(gè)人知道就好了?！?/p>

“Oisix的每名員工都有一個(gè)寫滿了筆記的活頁(yè)本?！备邖u透露，他每半年會(huì)與員工進(jìn)行一次個(gè)人面談，并在面談時(shí)記錄下對(duì)這個(gè)人的感受以及當(dāng)時(shí)的交流情況。而高島之所以“一邊談話一邊記錄，對(duì)于在談話過程中無法完全記錄的部分會(huì)在結(jié)束過后花時(shí)間完成”，一是通過“談話筆記”保證自己談話內(nèi)容的連貫性，“如果不以明確上次談話內(nèi)容為前提，不但會(huì)讓成員覺得‘原來領(lǐng)導(dǎo)就是隨口一說”的錯(cuò)覺，還會(huì)放縱成員犯錯(cuò)誤；二是自我反思，并督促及培養(yǎng)成員的忠誠(chéng)度。如同高島說論述的，如果在下次面談時(shí)說出“半年之前，我曾經(jīng)指出你工作的時(shí)候總是容易半途而廢，這次進(jìn)步很大，下一步就以這個(gè)為目標(biāo)吧”這樣的話，不僅會(huì)讓成員覺得“領(lǐng)導(dǎo)還記得上次跟我談話的內(nèi)容”，還會(huì)讓成員有一種“原來領(lǐng)導(dǎo)一直在關(guān)注著我的工作”的信任感。

如同我們?cè)诼殘?chǎng)上的境遇，Oisix的大多數(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)也都是由各部門成員東拼西湊而成，這其中既有不好伺候的“老資歷”，也有只求按時(shí)下班的“老油條”，還有隨波逐流的“應(yīng)聲蟲”，或者還有投機(jī)鉆營(yíng)的“攪屎棍”。但是，即使是東拼西湊的“雜牌軍”也能打勝仗，關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)的手段。高島認(rèn)為，世上本就沒有全能選手，團(tuán)隊(duì)的成功也并不需要全部成員都得是全能選手。在他看來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)之精髓，不僅在于人員的配置組合，還在于統(tǒng)籌規(guī)劃及實(shí)踐。他強(qiáng)調(diào)，“沒有團(tuán)隊(duì)，就沒有現(xiàn)在的Oisix?！弊鳛閳F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，一要通過調(diào)動(dòng)全體成員的長(zhǎng)項(xiàng)來提升團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，二要建立能夠讓團(tuán)隊(duì)成員全情投入的機(jī)制，以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員走向勝利。

“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起地球。”但是，激發(fā)出處于“懈怠期”團(tuán)隊(duì)的活力卻并非易事。在《帶團(tuán)隊(duì)，就是用好你身邊的人》一書中，高島不但分享了“讓團(tuán)隊(duì)成員把團(tuán)隊(duì)的事當(dāng)成自己的事”的秘笈，還把“屢戰(zhàn)屢敗”的隊(duì)伍打造成長(zhǎng)勝之師。高島認(rèn)為，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功、促進(jìn)成員成長(zhǎng)是其最重要的職責(zé)。而Oisix之所以能從所謂的散漫的團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來，也在于董事長(zhǎng)高島用好了身邊的每一個(gè)人。比如，通過觀察“成員在做什么的時(shí)候最有干勁兒”，進(jìn)而“因才施用”；再比如，他把撬動(dòng)地球的“支點(diǎn)”放在“成長(zhǎng)的征兆”上，而不是某個(gè)員工的能力上，等等。而這些“技術(shù)手段”無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

這是一個(gè)張揚(yáng)自我、展現(xiàn)個(gè)人才華與能力的時(shí)代。但是，“那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的‘愿景。”正如吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中所言，帶團(tuán)隊(duì)，就是帶人心。帶團(tuán)隊(duì)，就是用好你身邊的人。高島認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種“技術(shù)”，而不是“才能”或者“人性”。endprint