醫(yī)院綜合績效初探

由寶劍 ，任飛，田一寧

1.西安交通大學醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院運營管理部，陜西西安 710061；2.北京東軟望?？萍加邢薰?，北京 100062

醫(yī)院綜合績效初探

由寶劍1，任飛2，田一寧2

1.西安交通大學醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院運營管理部，陜西西安 710061；2.北京東軟望?？萍加邢薰荆本?100062

醫(yī)改政策不斷變化，醫(yī)院發(fā)展亟待轉型，應由規(guī)模發(fā)展走向精細化管理發(fā)展之路，績效是驅動醫(yī)院發(fā)展轉型的重要工具。目前國內大多數醫(yī)院仍以收減支計算獎金，并以此作為績效工資之概念，造成認識不清等問題，阻礙了醫(yī)院的長遠發(fā)展。該文通過績效概念解析，總結當前現狀，并對績效進行初步設計，澄清績效認識之誤區(qū)。

醫(yī)院；綜合績效；績效管理

隨著國家醫(yī)改的不斷深化，醫(yī)療機構的發(fā)展也逐步走向了從之前的擴大規(guī)模到精細化管理的道路，同時全國各省市要求2017年9月底之前取消藥品加成，醫(yī)院的收入結構隨之將發(fā)生較大變化，醫(yī)院經濟壓力凸顯，各醫(yī)院管理者逐步意識到醫(yī)院的發(fā)展應該從規(guī)模效應向內部精細化管理轉型，但在轉型的過程中，如何有效的上傳下達，上行下效，使得各員工能夠緊密圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標進行轉變，績效管理則作為一個指揮棒將發(fā)揮極大的導向作用。

以往以收支結余為基礎進行核算，提取一定的比例作為獎金發(fā)放，這僅僅是績效中的一個很小的部分，時至今日有些關于績效的觀念仍然無法得到改變，認為算獎金就是績效管理，該文通過以下介紹，試圖幫大家理清一些基本認識，以便在日后的工作中積極改變思路，促進醫(yī)院發(fā)展[1]。

1 概念

績效管理是人力資源體系中的核心環(huán)節(jié)，是為了達成醫(yī)院管理者目標的一種管理方法和手段。完整的醫(yī)院績效管理體系應該緊密圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標進行設計，以績效考核為手段進行約束和引導，最終通過績效核算進行目標達成的價值回饋，在價值回饋中屬于現金的部分叫做績效獎金，它是一個完整的閉環(huán)流程[2]，見圖1。

圖1 績效循環(huán)

績效管理是一種目標管理，以實現院長及醫(yī)院管理團隊戰(zhàn)略目標為目的的管理手段和方法?？冃Э己耸菫榱诉_成院長及醫(yī)院管理團隊的績效目標而設計的考核方法，它具有指導效應?？冃Ш怂闶窃洪L及醫(yī)院管理團隊依據績效目標的達成情況，結合考核方法對全院被考評人員進行激勵的過程?？冃И劷饎t是根據績效核算結果給予被考評人員的價值回報中屬于現金的部分。大家知道績效管理是一種目標達成的管理體系，績效管理的過程其實就是院長及醫(yī)院管理團隊對所設定的目標能確保完成的一種考核?，F今有很多專家提出所謂的驅動法、點值法、RBRVS等方法就是績效管理中的一種核算方法而已。這里要強調一個誤區(qū)：績效考核≠獎金核算。目前市面上的很多醫(yī)院的績效考核方案都是針對獎金核算的方案，嚴格意義上說其并不是完整的績效管理。

績效核算只是績效管理的思維最終產物,而這個產物是依據不同的醫(yī)院具有不同的發(fā)展策略及目標,因此各家醫(yī)院應針對該院的實際發(fā)展目標制定符合該院的個性化績效核算方式。

2 現狀

目前國內絕大多數醫(yī)院的績效核算方式都是收減支乘以比例系數，這種績效核算方式較為單一,給醫(yī)院和管理者帶來了一定的弊端。

①績效考核的制定并沒有與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相結合，存在人云亦云的現象，片面追求收入的增長，導致醫(yī)療費用居高不下，形成了過度的醫(yī)療負擔。

②過多注重財務的維度，忽略了科室的真正價值評價,并沒有結合各科室的實際工作性質進行績效評價,導致科室之間獎金存在不公平的現象。醫(yī)療衛(wèi)生服務行業(yè)不同于其他行業(yè)，它的特殊性決定了并不是所有的醫(yī)療工作都可以憑其經濟價值大小用績效來衡量和評價，有些科室社會效益明顯大于經濟效益。比如兒科，從工作負荷及工作風險的角度來評估兒科實際工作性質往往會發(fā)現兒科在醫(yī)院的地位舉足輕重,而傳統(tǒng)的收減支績效核算方式下因為效益不好,導致績效工資不高，因此并沒有體現醫(yī)務工作者的勞動價值，體現公平原則，起到激勵作用。

③不符合新醫(yī)改政策，獎金發(fā)放與收支沒有脫節(jié)。新醫(yī)改明確指出，建立以公益性質和運行效率為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，醫(yī)院的獎金發(fā)放不以收入為依托，醫(yī)院要健全服務質量、數量、患者滿意度的內部分配機制，新醫(yī)改更強調集約化與精細化管理。原有的收減支績效考核方式明顯不符合國家新醫(yī)改的要求，也不能滿足醫(yī)院目前的發(fā)展現狀，無法體現效益與公平，與公立醫(yī)院的公益性相悖，因此績效改革迫在眉睫，建立以醫(yī)院戰(zhàn)略目標管理為導向的綜合績效管理機制勢在必行。

3 設計探索

3.1 績效管理目的及遵循的原則

績效管理如何能在醫(yī)院真正的落地這也是醫(yī)院管理者感到頭疼的問題。為了能夠確保醫(yī)院績效管理真正能夠給管理者帶來目標的達成，因此在設計及實施過程中必須要遵循以下原則：內部公平原則、全面預算控制原則、尊重歷史原則、平衡發(fā)展原則、圍繞戰(zhàn)略發(fā)展原則。

同時要明確醫(yī)院績效管理的具體目的，比如醫(yī)院績效管理的目的是為了要提高全體員工的工作積極性，加強成本意識，進而降低醫(yī)院的運營成本，提高醫(yī)院的運營效率，還是打造高水平的醫(yī)院，高超的醫(yī)療服務與醫(yī)療研究，在現有的專科水平、技術水平、服務水平的基礎上再向上拔高。不同目的績效管理的切入點不同，只有了解醫(yī)院改革目的，徹底知曉存在的系列問題，才能通過績效管理撬動醫(yī)院整體的管理要求。

3.2 績效管理工具

現今的醫(yī)院管理錯綜復雜，績效管理也不是靠一個方法或者一個工具即可達成，而是應該是整體設計，依據不同的屬性將績效管理的工具劃分為工作績效、運營績效和管理績效。根據不同科室所承擔的責任和使命的不同而制定不同的績效考核方案。

工作績效是體現多勞多得，以實際工作量為核算基準，計算各臨床、醫(yī)技及護理單元的實際勞動量，主要考核采用RBRVS制、醫(yī)師PF制、績效單價制、時間單價制及用人費率制。其中RBRVS制，它是以資源為基礎的相對價值體系—精細化的計件計分制，以醫(yī)療操作項目為單位，實施工作績效的精細化考核，細化醫(yī)師績效獎金的來源，充分考慮每個診療項目的技術難度和風險系數，將醫(yī)務人員的價值體現與工作量、工作強度、復雜性、風險因素等相關聯[3]。

運營績效是指主要以成本控制及預算控制來體現科室的運營效益，鼓勵科室人員在增加工作績效的同時，也能節(jié)約運營成本，故將同比工作量節(jié)約的成本金額轉換為運營績效，作為科室的一次分配獎金。反之，成本及預算控制不佳的科室，則給予獎金扣罰。依據醫(yī)院實際數據支撐及精細化程度的不同，運營績效主要以可控成本比，用料費率制及用量評核等為考核工具。

管理績效主要以評估工作質量及效率等為考核目標，將各系列各科室的核心工作與醫(yī)院目標相鏈接，有效掌控及提升科室的管理。管理績效主要采用KPI考核方法。

目前國內炒作比較火熱的是RBRVS制，該研究認為這種考核工具只能限定于臨床的外科性質科室和部分醫(yī)技科室的醫(yī)生以及護理系列，而針對行政、后勤部門，BSC不失為一種好方法，總之針對醫(yī)院的管理不能以偏概全，就是基于醫(yī)院的多樣性，多變性，多種類的特征提出綜合績效管理。

4 總結思考

醫(yī)院績效管理體系的設計是一個很復雜、系統(tǒng)、持久的工作，績效考核方案設計得是否有效、合理、公平都將直接影響醫(yī)院人力資源管理及醫(yī)院的長遠發(fā)展。由于不同醫(yī)師在處置相同醫(yī)療工作上能力各異，如果單純考量不同醫(yī)療服務項目的相對價值，就無法對患者病情的嚴重程度和復雜程度進行差異化計算。因此，績效考核方案還有待完善，如依據疾病的嚴重程度對手術難易度和風險系數進行量化，增加權重系數，建立手術室工時成本核算制度等，這樣就更加科學合理地體現醫(yī)務人員的勞動價值，充分調動醫(yī)務人員的積極性[4]。

[1]王剛,李志祥.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].現代管理科學，2005(9)：27-28.

[2]蔡志明,王琦,王光明,等.醫(yī)院績效評估與績效管理[J].中國醫(yī)院，2005(9)：42-43.

[3]黃山，譚劍，夏聰，等.廣州市某三甲醫(yī)院績效改革的應用與評價[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理中國醫(yī)院，2017（3）：177-179,188.

[4]彭望清,朱胤.績效革命[M].北京：光明日報出版社，2013.

A Preliminary Study on the Comprehensive Performance of Hospital

YOU Bao-jian1,REN Fei2,TIAN Yi-ning2
1.Operations Management Department，The First Hospital Affiliated to School of Medicine of Xi’an Jiaotong University,Xi’an,Shanxi Province,710061 China;2.Neusoft Viewhigh Technology Co.,Ltd,Beijing,100062 China

Medical reform policy is changing,the hospital development needs to be transformed,from the scale of development to the development of fine management,and performance is an important tool to drive the development of the hospital.At present,most hospitals in China still calculate the bonus as a performance pay,and regard it as the concept of performance pay,resulting in unclear knowledge and other issues,hindering the long-term development of the hospital,this paper tries to analyze the performance concept,sums up the current situation,and implement preliminary design,so as to clarify the misunderstanding of performance.

Hospital;Comprehensive performance;Performance management

R19

A

1672-5654（2017）10（a）-0015-02

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.28.015

由寶劍（1976-），男，遼寧丹東人，碩士，高級會計師，主要從事醫(yī)院財務管理工作。

2017-07-06）