國有企業(yè)股權(quán)投資項目管理模型探討

徐倩倩

摘要：近年來，部分國有企業(yè)集團運用股權(quán)投資手段逐步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)擴張和內(nèi)部資源的整合。基于國有企業(yè)集團在國資管控及內(nèi)部管理方面的特殊性，如何高效運作股權(quán)投資項目，形成行之有效的項目管理機制越來越受到國有企業(yè)的重視。文章概括了常見的國有企業(yè)集團股權(quán)投資項目管理模式，形成了項目管理概念模型，為國有企業(yè)集團在股權(quán)投資項目管理中提供參考。

關鍵詞：股權(quán)投資；項目管理；模型

在我國經(jīng)濟改革開放的進程中，股權(quán)投資在大中型國有企業(yè)投資中占有重要的比重，由于歷史原因和管理體制的問題，國有企業(yè)在開展股權(quán)投資時，必須嚴格符合多項內(nèi)外部監(jiān)管要求，雖然降低了部分風險，但從一定程度上降低了股權(quán)投資項目開展的靈活度和效率。為提高國有企業(yè)股權(quán)投資項目的質(zhì)量和效率，亟需形成一套行之有效的股權(quán)投資項目管理方法論，以滿足國有企業(yè)對外擴張和內(nèi)部資源整合的需求。

一、常見國有企業(yè)集團股權(quán)投資項目管理架構(gòu)

國有企業(yè)集團股權(quán)投資項目管理架構(gòu)主要分為高度集權(quán)型、部分權(quán)限下放型、分散匯總型。

（一）高度集權(quán)型

高度集權(quán)型架構(gòu)主要應用于國有全資及非上市國有實際控制型企業(yè)集團。該類企業(yè)集團主要受國資管理部門及相關法律法規(guī)約束，其旗下子公司股權(quán)投資權(quán)自由度低，各級子公司股權(quán)投資的開展主要由企業(yè)集團母公司以及國資管理部門按照權(quán)限進行審批和管理。

（二）部分權(quán)限下放型

部分權(quán)限下放型架構(gòu)主要應用于旗下?lián)碛袊袑嶋H控制上市公司的國有全資企業(yè)。國有全資企業(yè)對上市子公司的管控既要滿足國資監(jiān)管有關規(guī)定，也需符合上市公司作為公眾公司應嚴格按照股東大會、董事會、監(jiān)事會治理結(jié)構(gòu)例行決策程序的要求。采用部分權(quán)限下放型架構(gòu)，既能滿足上市公司靈活性要求，也能滿足國有企業(yè)的管控需要。

（三）分散匯總型

分散匯總型架構(gòu)主要應用于國有實際控制上市公司對其核心子公司的管控，即上市公司僅作為上市主體，而旗下子公司屬于實體企業(yè)，且各子公司能力相當，多采用分散匯總型來激發(fā)子公司潛力，但上市公司仍需對其子公司各項股權(quán)投資活動在一定程度上發(fā)表意見，系統(tǒng)規(guī)劃，避免資源過多交叉。

不同類型的股權(quán)投資項目管理架構(gòu)對項目管理的周期有重要影響，對項目審批和論證效率起到直接作用。

二、股權(quán)投資項目管理流程及常見問題

廣義的股權(quán)投資項目流程包括五個階段。

（一）項目搜集階段

項目搜集階段即為項目的起點，主要目標為根據(jù)公司戰(zhàn)略或相關需求，自主尋找或通過中介機構(gòu)獲得項目，并初步篩選項目；對目標進行初步調(diào)研，形成初步分析材料及項目建議書。

充足的項目資源庫是股權(quán)投資的關鍵，但對于高度集權(quán)型企業(yè)來講，子公司參與度較低，可能造成項目資源庫存量不足，從而限制企業(yè)集團及子公司的發(fā)展。

（二）論證評審階段

論證評審階段一般包括盡職調(diào)查、初步可行性研究（含方案設計）、投資部門立項評審、投資委員會評審，即在決策前進行充分的各層級論證。

充分的各層級論證符合審慎性原則，該環(huán)節(jié)在項目管理過程中屬于關鍵環(huán)節(jié)，但項目質(zhì)量和效率可能受評審流程、評審人員結(jié)構(gòu)及專業(yè)水平的制約，使關鍵環(huán)節(jié)淪為形式主義。此外，若企業(yè)集團項目管理架構(gòu)較為復雜，且項目發(fā)起單位層級較低，需多層上級企業(yè)審批，可能會出現(xiàn)不同層級重復論證評審的現(xiàn)象，降低論證評審效率。

（三）項目談判與內(nèi)外部審批

項目談判貫穿于項目始終，談判具有持續(xù)性、可變性等特征。內(nèi)外部審批即按照公司內(nèi)部有關規(guī)定及外部法律法規(guī)開展的合規(guī)性工作。

內(nèi)外部審批既受項目談判的制約，也為項目談判服務。項目談判的條件有違內(nèi)外部審批條件時，成功率將會極大的降低。若談判人員對內(nèi)外部審批條件生疏，也可能造成項目談判條件多次輪回，使項目延期。

（四）交易執(zhí)行階段

股權(quán)投資交易執(zhí)行方式方法較為復雜，視不同類型項目，比如新設公司、吸收合并、收購等，差別較大。交易執(zhí)行的環(huán)節(jié)一般包括協(xié)議及附屬協(xié)議簽訂、資金交易、股權(quán)確認、產(chǎn)權(quán)登記等。

交易執(zhí)行結(jié)束代表著狹義的股權(quán)投資項目完成，投資方作為股東獲得應有的權(quán)利。如遇涉及資產(chǎn)交割的項目，可能交割期較長，需提前做好應對策略，盡量避免項目周期過長。

（五）后期管理及投資退出

交易執(zhí)行結(jié)束后進入后期管理階段，后期管理一般從多個維度進行管理，其中有兩個通用維度，一是日常運營管理，包含對目標公司的生產(chǎn)、財務、銷售等的系統(tǒng)管理；二是后評價管理，即初期、中期和后期的后評價，對股權(quán)項目投資后不同階段進行綜合評價，總結(jié)經(jīng)驗和教訓，提出改進建議。此外，若涉及并購，在交易結(jié)束后，一般先進行并購整合管理，迅速整合人員隊伍與目標公司接洽，從業(yè)務、文化等多個方面迅速協(xié)同。

投資的成功，并不等于成功的投資，后期管理階段至關重要，若后期管理得到不利于整個企業(yè)集團發(fā)展的信號時，則可能引發(fā)投資退出。

國有企業(yè)通用的投資退出方式主要有協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公開轉(zhuǎn)讓和注銷，不同情形按照國資管理部門要求有不同的途徑和方式，但因涉及國有資產(chǎn)保值增值，退出形式靈活度較低，退出時效性較差，會一定程度上影響項目退出周期。

三、國有企業(yè)股權(quán)投資項目管理模型構(gòu)建

根據(jù)對上述股權(quán)投資項目管理流程的梳理，建立股權(quán)投資項目管理概念模型如圖1所示。

模型說明：個別環(huán)節(jié)根據(jù)項目性質(zhì)不同可有所增減；紅色字體涉及環(huán)節(jié)表示專業(yè)人員或決策人員發(fā)揮重要作用的環(huán)節(jié)；紅色框表示集團管控及國資等政府管理部門權(quán)限發(fā)揮重要作用的環(huán)節(jié)。

影響項目管理效率和質(zhì)量的主要有如下因素：一是項目管理架構(gòu)的復雜程度；二是項目管理及參與人員的專業(yè)程度；三是國資等政府管理部門有關規(guī)章制度對國有企業(yè)的約束程度；四是企業(yè)對股權(quán)投資項目的管理力度。上述因素對項目質(zhì)量、成本、進度、風險等方面的管控起著至關重要的作用，國有企業(yè)在實踐中應著重注意管控的架構(gòu)和力度，培養(yǎng)專業(yè)人員，并合理借助外部專業(yè)團隊力量，用科學的方法開展股權(quán)投資項目管理，提高項目質(zhì)量。

四、結(jié)語

本文通過對國有企業(yè)股權(quán)管理架構(gòu)、流程及常見問題進行分析，形成股權(quán)投資項目管理概念模型，供國有企業(yè)參考。

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（作者單位：中車青島四方機車車輛股份有限公司）endprint