本土便利店的危機(jī)感

毛怡玫

2017年8月，羅森終于進(jìn)駐南京。

傳播更廣的一個(gè)消息是，在南京同時(shí)開業(yè)的5家羅森，人們排起長(zhǎng)隊(duì)，搬空貨架，羅森甚至派出了5輛冷鏈車隨時(shí)待命，為新開門店提供全天候的補(bǔ)給。開業(yè)第二天，羅森南京丹鳳街店的日銷售額就達(dá)到11.8萬(wàn)元，打破羅森進(jìn)入中國(guó)后單日單店銷售的最高紀(jì)錄。

曾經(jīng)幾乎壟斷了南京便利店行業(yè)的蘇果也提前作出了應(yīng)對(duì)。在與羅森5家新店之一的綠地之窗店僅僅相隔100多米靠近南京南站的錦繡路上，一家蘇果第三代便利店“好的”的裝修也接近尾聲。

這算得上是本土便利店面對(duì)所在城市進(jìn)駐外資便利店品牌的自然反應(yīng)。中國(guó)有便利店的城市中，還有很大一批并沒(méi)有引入外資品牌。這些城市通常會(huì)有一到兩個(gè)占據(jù)很高市場(chǎng)份額的本土便利店品牌，主導(dǎo)了整座城市的便利店業(yè)態(tài)。不過(guò)一般來(lái)說(shuō)，本土便利店品牌的經(jīng)營(yíng)水平與外資便利店始終存在一定差距，因此外資便利店新進(jìn)城市時(shí)，無(wú)疑會(huì)讓本土品牌如臨大敵。

外資便利店在擴(kuò)張之前總是需要系統(tǒng)性地評(píng)估整個(gè)大區(qū)域的城市體系，再理性地作出決策。而本土便利店沒(méi)有這個(gè)先天包袱，它們?cè)诔鞘兄兄灰业綑C(jī)會(huì)，就會(huì)扎根下來(lái)，這讓一些城市形成了獨(dú)特的便利店業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局。

根據(jù)第一財(cái)經(jīng)·新一線城市研究所從高德地圖采集的數(shù)據(jù)，長(zhǎng)沙當(dāng)前總共有17166家便利店。如果測(cè)算它們的服務(wù)面積，那么長(zhǎng)沙平均每家便利店可以服務(wù)0.69平方公里。

芙蓉興盛和快樂(lè)惠是長(zhǎng)沙門店數(shù)量最多的便利店品牌，這兩個(gè)品牌的便利店數(shù)量在高德地圖上都顯示為1100余家。其中，你能在939家芙蓉興盛周邊200米的范圍內(nèi)找到1家快樂(lè)惠—這意味著走在街上，很大幾率你能在200米內(nèi)同時(shí)看到芙蓉興盛和快樂(lè)惠。當(dāng)我們把快樂(lè)惠的位置落在地圖上，再與芙蓉興盛的服務(wù)范圍相匹配時(shí)還會(huì)看到，在長(zhǎng)沙的中心城區(qū)，幾乎所有芙蓉興盛的服務(wù)范圍內(nèi)，都有快樂(lè)惠的門店。

太原是另一個(gè)典型的擁有雙寡頭便利店品牌的城市。在這里，幾乎沒(méi)人不知道唐久與金虎便利店—它們是太原本土便利店數(shù)量最多的兩個(gè)品牌。唐久也是3年前京東在太原選擇的第一家O2O合作門店。這兩家本土便利店的數(shù)量占了太原所有便利店的10.26%和 7.14%。

不過(guò)唐久和金虎之間不如芙蓉興盛和快樂(lè)惠挨得那么近。在801家唐久中，你能在其中360家的200米范圍內(nèi)找到1家金虎，能在111家唐久的200米范圍內(nèi)找到2家金虎。

在所有一線、新一線和二線城市中，太原和長(zhǎng)沙這兩個(gè)城市的便利店“赫芬達(dá)爾指數(shù)”是最高的。

赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)，簡(jiǎn)稱赫芬達(dá)爾指數(shù)，是一種用來(lái)測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度的綜合指數(shù)，計(jì)算的是某一領(lǐng)域所有企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和。你也可以將它理解為壟斷指數(shù)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，指數(shù)越高市場(chǎng)集中度也越高，當(dāng)市場(chǎng)處于完全壟斷時(shí)，指數(shù)等于1。

除了太原和長(zhǎng)沙，南京、東莞的赫芬達(dá)爾指數(shù)同樣排名前四，而人們印象中便利店非常多的上海和深圳，壟斷指數(shù)并不高—這不難理解，滬深兩城擁有更豐富的連鎖便利店品牌。不過(guò)如果根據(jù)美國(guó)司法部利用赫芬達(dá)爾指數(shù)作為評(píng)估某一行業(yè)集中度的指標(biāo)時(shí)定出的“>0.1為壟斷”的標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)城市的便利店市場(chǎng)還都處在充分競(jìng)爭(zhēng)之中。

羅森的進(jìn)入也許會(huì)挑戰(zhàn)蘇果原本在南京的壟斷地位—蘇果便利店，包括其第三代店鋪“好的”的數(shù)量，占到了南京所有便利店的7.3%。

按照日本和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，便利店行業(yè)將進(jìn)入快速成長(zhǎng)期；達(dá)到1萬(wàn)美元時(shí)，便利店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。在49座一線、新一線和二線城市中，近7成城市的人均GDP已超過(guò)1萬(wàn)美元，它們都具備了便利店生存的基本環(huán)境。

與武漢羅森合作的中百集團(tuán)，在2017年上半年關(guān)掉了18家大賣場(chǎng)、44家超市，但新增了68家便利店。在超市和大賣場(chǎng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的背景下，符合城市人及時(shí)性、隨機(jī)性需求的便利店成了近幾年零售行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，開便利店是件辛苦的事情。最多的時(shí)候，歐洋在深圳經(jīng)營(yíng)著5家美宜佳，因?yàn)?點(diǎn)還要到自己的裝修公司，他每天早上6點(diǎn)不到就要起床，去店里收營(yíng)業(yè)款、存貨款和訂貨?，F(xiàn)在，他只保留了其中經(jīng)營(yíng)得最好的兩家門店，其他的都已轉(zhuǎn)手。

“美宜佳在商業(yè)中心的位置一年下來(lái)才開幾家門店。”歐洋觀察到，主要依靠加盟來(lái)擴(kuò)張的美宜佳在深圳市中心新開店的速度還是非常謹(jǐn)慎，“因?yàn)橐乐?-ELEVEn和全家。”

7-ELEVEn和全家便利店已經(jīng)占據(jù)了深圳商業(yè)資源最集中的幾片區(qū)域，比如深圳南山商業(yè)文化中心區(qū)、羅湖天龍商業(yè)城附近。處于深圳灣CBD核心的茂業(yè)時(shí)代廣場(chǎng)1公里范圍內(nèi)，進(jìn)駐了2家全家、7家7-ELEVEn，它們?cè)谶@里合圍了開在海德三道濱海之窗的唯一一家美宜佳。但在關(guān)外，本土便利店幾乎占據(jù)了所有區(qū)域。

城市中的布局差異意味著，本土便利店和外資便利店采取了兩種截然不同的拓店模式。

“本土便利店在初創(chuàng)期，背后很少有足夠的資金支持，難以廣泛占據(jù)城市中心區(qū)域。它們要依靠前期開店的現(xiàn)金流再來(lái)持續(xù)拓展?！钡犟Y創(chuàng)始人邱浩這么解讀其中的原因，店馳是一家為連鎖零售企業(yè)提供選址管理服務(wù)的公司。“外資便利店的開店邏輯是先戰(zhàn)略投資，占據(jù)城市中心區(qū)域的關(guān)鍵位置，打出品牌。和大多數(shù)外資品牌的戰(zhàn)略一樣，外資便利店進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也都設(shè)立了一定的戰(zhàn)略虧損期?！彼f(shuō)。

這也不難理解為什么歐洋會(huì)在加盟7-ELEVEn還是美宜佳的問(wèn)題上選擇了后者。

歐洋算過(guò)加盟這兩個(gè)品牌前期要投入的資金。因?yàn)楫?dāng)時(shí)7-ELEVEn給歐洋推薦的店鋪選址在CBD商業(yè)中心區(qū)域，加上轉(zhuǎn)讓費(fèi)、月租金等費(fèi)用，開業(yè)前就要投入近100萬(wàn)元。而加盟美宜佳需要投入的前期資金差不多是這個(gè)價(jià)格的1/3?！叭绻瑯邮峭?00萬(wàn)元，我寧愿在關(guān)外開3家美宜佳，因?yàn)椴恍枰豢跉饽贸瞿敲炊噘Y金?！彼@樣總結(jié)道。

便利店“要處在人流動(dòng)線的上游”“最好選擇8米寬的鋪面”“鋪面最好處于路口轉(zhuǎn)角位，能被兩邊來(lái)往的人看到”—?dú)W洋在選址上有自己的一套邏輯。在他經(jīng)營(yíng)過(guò)的5家門店中，有3家的選址是他自己一條條街道“掃”出來(lái)的。

但并不是每家便利店都能找到如此理想的位置。根據(jù)計(jì)算，以北京為例，僅6.18%的便利店開在交叉路口20米的范圍內(nèi)—也就是標(biāo)準(zhǔn)的“路口”。并且這些路口便利店中的大部分都開在丁字路口。

路口通常是便利店門店選址的黃金地段，但它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是其他品牌的便利店，超市、水果店之類的小業(yè)態(tài)零售店，或是餐館、中介、理發(fā)店等其他行業(yè)都有可能成為對(duì)手。一些熱門鋪位出租轉(zhuǎn)讓告示一經(jīng)貼出，瞬間就會(huì)被秒殺。

“大部分的本土便利店在選址上存在的問(wèn)題是缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，很少管理到基盤。像我們接觸的這么多客戶，有不少都不知道基盤的概念。”邱浩說(shuō)，外資便利店在進(jìn)入一個(gè)城市時(shí)，會(huì)收集這個(gè)城市各種各樣的商圈、集客點(diǎn)等位置來(lái)做分析，分析這個(gè)城市有多少地方是開店的最佳選擇。如果看中某個(gè)位置，即便當(dāng)前還是個(gè)小餐館，也會(huì)納入數(shù)據(jù)庫(kù)，只要有一天這個(gè)餐館不再續(xù)租，這個(gè)位置立刻就會(huì)變成它們的目標(biāo)—這就是便利店選址的基盤。對(duì)便利店選址做基盤管理，也是邱浩目前的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目店馳在做的事情。

通常外資便利店的城市擴(kuò)張路徑是先進(jìn)入一線城市，再進(jìn)入消費(fèi)力高的新一線城市。但本土便利店的城市擴(kuò)張更像是人口流動(dòng)帶來(lái)的自然結(jié)果，更容易輻射周邊城市和省會(huì)。

美宜佳是邱浩還在海鼎工作時(shí)的客戶，海鼎是一家為零售行業(yè)提供ERP系統(tǒng)解決方案的公司，服務(wù)過(guò)很多便利店品牌。在邱浩看來(lái)，美宜佳能從廣東走出去，與那里聚集了大量外來(lái)打工者有關(guān)，并且它的擴(kuò)展順序也大致依照來(lái)自不同省份的打工人數(shù)多寡—從廣東到福建，再到湖南、湖北、江西、廣西等。

歐洋起初加盟美宜佳就是類似的想法。他看到妻子的江西老鄉(xiāng)加盟的美宜佳便利店賺了錢，于是也想加盟—同期其他的江西老鄉(xiāng)都一股腦兒從開出租車改行開便利店?！白疃嗟臅r(shí)候，這群江西老鄉(xiāng)能開到七八十家便利店，現(xiàn)在還剩下二十多家吧。”歐洋說(shuō)。開便利店很辛苦，如果在一兩年內(nèi)賺不到錢，很容易放棄。但當(dāng)他們回到老家，就能把便利店概念帶回去。

站在臺(tái)北街頭，360度轉(zhuǎn)一圈，一定能找到至少2家7-ELEVEn，邱浩和歐洋的便利店啟蒙都來(lái)自中國(guó)臺(tái)北和日本的經(jīng)歷。即便到了現(xiàn)在，外資便利店還是本土便利店的參照標(biāo)準(zhǔn)。

在接觸便利店之前，歐洋和大部分人一樣，覺(jué)得便利店只是在貨架上擺貨，把東西賣出去的小商鋪。但隨著了解的深入，他發(fā)現(xiàn)便利店里的門道很多?，F(xiàn)在，更新完店里的促銷信息后，他通常就會(huì)到最近的全家門店里待一下午，看看他們店員的促銷話術(shù)是怎樣的，商品是如何陳列的，有時(shí)候他也會(huì)去不同的商圈店或社區(qū)店，學(xué)外資便利店對(duì)不同屬性店鋪的商品品類選擇。

去年，美宜佳更新了一次logo和店鋪招牌，購(gòu)物塑料袋的材質(zhì)也變得更加厚實(shí)有質(zhì)感。歐洋說(shuō)：“這些更新都是參考外資便利店的，美宜佳很少會(huì)完全獨(dú)立創(chuàng)新，很多都是參照外資便利店，因?yàn)樵囧e(cuò)的成本對(duì)方已經(jīng)付出了?！?/p>

但這種皮毛的學(xué)習(xí)并不意味著能取代日本三四十年的便利店發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。尤其是對(duì)于那些已經(jīng)有外資便利店進(jìn)駐的新一線和二線城市來(lái)說(shuō)，本土便利店品牌會(huì)直接遭遇外資品牌在綜合運(yùn)營(yíng)能力上的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。

邱浩認(rèn)為，品牌建設(shè)能力和商品開發(fā)能力是本土便利店共同的短板。而這兩種能力又相互影響。便利店的品牌建設(shè)意味著企業(yè)有更明確的價(jià)值觀和落地能力，以及更多的差異化商品。7-ELEVEn的自有品牌，能賣出比品牌商品更貴的價(jià)格，是以大家認(rèn)同7-ELEVEn這個(gè)便利店品牌為基礎(chǔ)的。而顧客能在7-ELEVEn獲得完全不同的商品與服務(wù)體驗(yàn)，這又進(jìn)一步增強(qiáng)了對(duì)這個(gè)品牌的認(rèn)同感。

從2011年開始就在青島的日資便利店迷你島做店員的袁雯，最近放棄了上海的工作加入了南京羅森，擔(dān)任店鋪運(yùn)營(yíng)。在過(guò)去6年的便利店職業(yè)生涯中，她還陸續(xù)在7-ELEVEn做過(guò)店長(zhǎng)、督導(dǎo)以及總部運(yùn)營(yíng)支援，后來(lái)她也到了邱浩的店馳服務(wù)本土便利店客戶。

她所在的便利店圈子里，有很多朋友從外資便利店出來(lái)，創(chuàng)立了自己的本土便利店品牌或者成了鮮食供應(yīng)商。在她看來(lái)，外資便利店確實(shí)為本土便利店培養(yǎng)出了很多人才，但自己還是更愿意選擇在外資便利店工作，“外資品牌的供應(yīng)鏈更可靠，溝通管理也還是比本土品牌強(qiáng)很多。”

2010年邱浩在海鼎升任副總經(jīng)理，他把海鼎連鎖零售業(yè)務(wù)線中90%以上的資源和精力聚焦到了便利店，而不再主動(dòng)開拓賣場(chǎng)和超市業(yè)務(wù)?！爱?dāng)時(shí)我已經(jīng)預(yù)判出商超賣場(chǎng)會(huì)逐漸受到電商的沖擊?！鼻窈普f(shuō)。在當(dāng)時(shí)向股東匯報(bào)的PPT上，他寫下了一行字—臭美的、跑腿的、進(jìn)嘴的。其中“跑腿的”指的就是便利店，是動(dòng)動(dòng)腿幾分鐘就可以獲得急需商品的消費(fèi)場(chǎng)景。

京東和阿里巴巴近期相繼開出線下便利店，加上具有技術(shù)突破的無(wú)人便利店概念走紅，把便利店行業(yè)帶向風(fēng)口。但事實(shí)是，真正入局的人很少?！凹幢阗Y本能在短期內(nèi)推動(dòng)品牌影響力的建設(shè)，但背后的供應(yīng)鏈，特別是商品開發(fā)能力，不是一家便利店單單靠融資就能在短時(shí)間內(nèi)完善的?！鼻窈普f(shuō)。endprint