大型綜合醫(yī)院優(yōu)化門診服務人員配置的實踐與探討

——陳旻潔 張 紅 施穎華 余 嵐 姚荷英 孫曉凡

大型綜合醫(yī)院優(yōu)化門診服務人員配置的實踐與探討

——陳旻潔 張 紅 施穎華 余 嵐 姚荷英 孫曉凡*

門診是醫(yī)院貫徹落實醫(yī)改政策的前沿，是改善患者就醫(yī)感受的重要窗口。分析了新時期門診服務人員配置面臨的挑戰(zhàn)以及仁濟醫(yī)院優(yōu)化門診服務人員配置的實踐情況，仁濟醫(yī)院結合門診布局、門診量以及有限的人力，通過各種方式優(yōu)化門診服務人員配置，建立了一支相對穩(wěn)定、優(yōu)質、高效的門診服務團隊，為建立良好的就診秩序，改善患者就診感受打下良好的基礎。

綜合性醫(yī)院；門診；人員配置

First-author's address Renji Hospital, School of Medicine, Shanghai Jiao Tong University, Shanghai,200127，China

門診是醫(yī)院貫徹落實各項醫(yī)改政策的前沿，是改善患者就診感受的重要窗口[1]。上海交通大學醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院是一所大型三甲綜合性醫(yī)院，年門急診量逾400萬，日均門診量超過1萬人次。近年來，醫(yī)院通過各種方式優(yōu)化門診服務人員配置，以較少的人力成本打造了一支相對穩(wěn)定、優(yōu)質、高效的服務團隊?，F(xiàn)針對門診服務人員配置的實踐進行探討。

1 新時期門診服務人員配置面臨的挑戰(zhàn)

1978年《綜合醫(yī)院組織編制原則(試行草案)》建議按門診患者數(shù)與門診護士之比100:1設立門診護理崗位。新醫(yī)改形勢下，大型綜合醫(yī)院門診工作量、患者構成及就診需求均發(fā)生很大變化，患者更加注重人性化服務，對門診就醫(yī)體驗提出了更高要求。護理人員的短缺是普遍存在的問題[2-4]。現(xiàn)階段，我國對門診護士崗位設置尚無權威參考標準[5]。面對門診大流量的挑戰(zhàn)，如何利用好有限的人力資源為患者提供良好的就醫(yī)服務，需要醫(yī)院依據(jù)門診布局、門診量以及人力資源等情況進行探索。

2 優(yōu)化門診服務人員配置的實踐

2.1合理設置便民服務中心

2012年底，該院啟用了總建筑面積5.95萬平方米的新門急診大樓。新門急診樓1～10層為門急診區(qū)域，3～6樓，9～10樓為門診診區(qū)，共有標準診室近200間。門診辦公室在新大樓啟用前進行了調研，提取前1年各科室門診數(shù)據(jù)進行測算。具體方案如下：在門診1～4樓設置便民服務中心，兼顧人力資源的合理利用及盡可能減少患者的往返。在新大樓使用兩年后，通過信息系統(tǒng)提取門診流量實時監(jiān)測數(shù)據(jù)，分析門診時間-空間高峰，驗證了便民服務中心布局的合理性。由表1可見，2015年該院門診平均工作周(周一至周六)的門診流量監(jiān)測數(shù)據(jù)。在各個時間段，門診患者的流量高峰均出現(xiàn)在3樓、4樓，其中以3樓1診區(qū)、2診區(qū)，4樓3診區(qū)、4診區(qū)為高峰診區(qū)。9樓、10樓診區(qū)的患者流量在各時段偏少。

表1 2015年平均一周門診高峰流量監(jiān)測表

樓層-診區(qū)06:45-08:0008:00-09:0009:00-10:0010:00-11:0011:00-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:00合計3樓1診區(qū)13021318140311061225103284335385813樓2診區(qū)75662964252956842430713139863樓產科門診20716610357167983478393樓婦科門診5925475193864863342328131773樓康復科門診5610512498867665226313樓口腔科門診3302401791291028038811064樓3診區(qū)70468877461861052439917444904樓4診區(qū)12021018980825129678560024169464樓5診區(qū)59861156950469443329510638094樓神經內外科39640244241849743130713830305樓泌尿科門診5245525243564494262468631625樓專家門診541328251166206128541216856樓專家門診11867005133073913081684236159樓皮膚科門診1932953252952942801947119469樓中醫(yī)科門診2212482302091301189427127610樓耳鼻咽喉科29943343731019016210946198610樓眼科門診239392384283255233140511977

表2便民服務中心崗位分析

崗位說明單病人耗時(分鐘)月工作量(人次)需求全職人員數(shù)(人)預檢咨詢預檢、咨詢、導醫(yī)1726367.21檢驗報告人工發(fā)放檢驗科報告1245252.43大病醫(yī)保、麻醉卡門診大病醫(yī)保、麻醉類藥品審核及處方檢查296981.92病假、異地醫(yī)保審核病假、疾病證明、異地醫(yī)保176160.76放射檢查預約預約放射檢查,發(fā)放報告、膠片2146912.91神經科檢查預約預約神經科專項腦電圖、心彩超檢查31230.04消化內鏡預約內窺鏡室檢查預約、病理報告發(fā)放2100001.98排班操作核對專家停診信息,下載網站預約信息52520.13接聽咨詢電話接聽門診咨詢電話235060.70自助服務維護自助機使用指導、維護、故障報修2135662.69其他便民服務便民輪椅、郵寄報告單、借老花鏡等51700.08合計20.85

2.2精細化分析崗位需求

門診服務團隊主要包含門診便民服務中心工作人員及診區(qū)工作人員。根據(jù)國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥局“進一步改善醫(yī)療服務行動計劃”[6]以及醫(yī)院門診的實際情況，將門診便民服務中心工作分為11類，對每個崗位進行分析，包括單位病人服務時間、總工作量測算、需求全職人員數(shù)。測算方法為工作量×分鐘/21天/480分鐘，見表2。將門診診區(qū)工作分為兩大類：護理工作及事務性工作。診區(qū)護理工作包括醫(yī)療操作、觀察病情、首問負責、復診指導、健康教育、診室消毒、管理急救物等。診區(qū)事務性工作包括開診前準備、患者登記、維持就診秩序等，見表3。研究得出，在不考慮護理管理崗位及人員公休的基礎上，門診便民服務中心服務人員適宜配置數(shù)為21人，門診診區(qū)護理的適宜配置數(shù)為50人。鑒于醫(yī)院護理人力資源緊缺的現(xiàn)狀，通過分析研究，上述事務性工作可以由文員承擔。故醫(yī)院自2013年起，大規(guī)模引入了文員崗位，迄今引入文員26名，文員平均年齡31.4歲，學歷結構：本科23.1%，大專69.23%，中專7.69%。醫(yī)院原有護士40人，平均年齡40.38歲，學歷結構：本科20%，大專52.5%，中專27.5%。門診護理人員與文員合理組合，護理人員主要承擔專業(yè)性工作，文員經過培訓，承擔起部分門診服務崗位，形成了一個有機的、整體化的門診服務團隊，各司其職。

2.3探索護理人員+文員的分組管理模式

通過對門診所有服務崗位的技術含量和風險性進行評估后合理配置人員。目前醫(yī)院的門診服務單元為：1～2名護士+0～2名文員。發(fā)揮高年資護士在技能、經驗、溝通、協(xié)調方面的優(yōu)勢，負責所在便民服務中心/門診診區(qū)的日常事務，處理各類突發(fā)應急事件，使其個人價值得到充分體現(xiàn)。根據(jù)診區(qū)情況劃分團隊管理組合，分為3個組為便民服務中心組、護理Ⅰ組、護理Ⅱ組。便民服務中心組，服務整個便民服務中心區(qū)域，護士7人，文員11人。護理Ⅰ組服務3樓、4樓診區(qū)，護士15人，文員11人。護理Ⅱ組服務換藥室、5樓、6樓、9樓、10樓診區(qū)，護士17人，文員4人。詳見圖1。整個門診護理設科護士長1人，護士長3人。

表3診區(qū)服務性崗位分析

診區(qū)單病人耗時(分鐘)月工作量(人次)需求全職人員數(shù)(人)3樓1診區(qū)(普內科等)2321546.43樓2診區(qū)(骨科等)4145422.93樓婦科診區(qū)2137442.74樓3診區(qū)(呼吸等)2172073.44樓4診區(qū)(消化等)2278675.54樓5診區(qū)(普外等)2144242.94樓神經科診區(qū)2114812.3耳鼻喉科291141.81耳鼻喉(含治療)10～2526252眼科(含檢查)370772.11中醫(yī)科2.559221皮膚科2.569931.73專家門診3243609.67整形外科(含治療)1510291.53換藥室7.551453.83換藥室(拔甲)22.5320.07合計49.85

圖1 門診服務團隊結構圖

2.4規(guī)范的日常管理模式

2.4.1 規(guī)范的文員招聘機制 門急診辦公室根據(jù)業(yè)務情況編制年度人員需求計劃，年初遞交人力資源處。人力資源處報院務會審核后會決定。實際啟動時，由文員主管領導(護士長、科護士長、門急診辦公室主任)提出書面申請，交人力資源處，人力資源處根據(jù)崗位需要初步篩選簡歷，按1∶3比例組織面試。面試通過人員安排試工兩周。試工結束由部門填寫《文員試崗考核意見表》并交由主管領導簽名，合格人員參加入職體檢。被錄用者與人才派遣公司簽訂勞動合同，文員的人事與勞資關系均屬于第三方公司。

2.4.2 規(guī)范的考核、培訓、激勵機制 醫(yī)院形成了較為規(guī)范的薪酬分配、培訓、激勵機制。(1)基本薪金體系。門診護理人員為正式編制，由護理部根據(jù)門診系數(shù)撥付總額；門診文員薪酬標準低于同年資護理人員但高于社會客服人員的平均水平，且享有醫(yī)院工會的各類福利。(2)透明的考核機制。明確各崗位的職責，制定一系列考核獎罰制度，從德、能、勤、績四方面進行月度考核，進行10～20%的薪金浮動。通過信息系統(tǒng)調閱護理人員、文員的工作量，定期進行考核量化和公示，整個環(huán)節(jié)做到公平、公正與公開。并針對發(fā)現(xiàn)的問題及時與相關人員溝通，做到及時反饋。(3)將護理和文員均納入規(guī)范的培訓體系。定期組織門診業(yè)務能力和團隊素質拓展。其中，門診業(yè)務知識包括：門急診規(guī)章制度、流程、科室分布及?？频脑O置、精確分診、醫(yī)生擅長、心肺復蘇(CPR)、突發(fā)事件應急、隱私保護、法律意識等。團隊素質拓展包括：組織禮儀溝通培訓、心理巴特林小組、團隊素質拓展活動。(4)激勵機制。醫(yī)院設置了窗口服務明星評選和優(yōu)秀仁濟人評選。每隔兩月組織窗口服務明星評選，激勵大家立足崗位，體現(xiàn)職業(yè)成就感。通過這樣薪酬分配、培訓、激勵機制，營造出和諧、團結、協(xié)作、健康向上的工作氛圍。

3 討論

3.1護理人員+文員的分組管理模式保證了服務質量，節(jié)約了人力成本

醫(yī)院創(chuàng)新管理機制，對門診實行了分組式的護理人員+文員人力模式，盡管事務性工作占據(jù)大部分，但以醫(yī)療服務質量和患者安全為前提，按照一定的比例配置文員?？谱o士長把持續(xù)質量控制和護士質量考評的權利下放給護士長，護士長根據(jù)科室特點和患者情況合理設置服務崗位。對于擁有不同專業(yè)能力、不同年資的護理人員和文員分層使用，層級分工明確。由年資高，技術好的護士擔任門診診區(qū)骨干，帶領低年資護士和文員做好診區(qū)內事務，處理復雜問題和突發(fā)事件，提高門診安全系數(shù)。引入門診文員從事部分門診服務崗位后，由于每位文員的人力成本支出比護理人員少8～10萬元，醫(yī)院較大程度上節(jié)約了人力成本支出。實踐中，管理者及時總結服務的薄弱環(huán)節(jié)和團隊的優(yōu)缺點，通過分層、分組的系統(tǒng)網絡，人盡其才、才盡其用，使門診流程與質量持續(xù)改進，提高了患者滿意度。醫(yī)院在歷次全市萬人滿意度問卷調查中均取得良好成績并榮獲全國精神文明單位稱號。

3.2建立門診人力資源儲備庫

目前，醫(yī)院的門診服務人員配置能滿足工作需要，但處于滿負荷狀態(tài)。依據(jù)近年的門診情況分析，門診診次逐年攀升，服務內涵不斷擴大，人員招聘長期滯后，亦無門診人力資源儲備。從提出需求到確定錄用實際周期較長，影響人員配置與使用。建議醫(yī)院應從門診發(fā)展的角度建立門診服務人力資源儲備庫，考慮門診的功能定位，以及今后服務內容的擴展、門診?？平Y構的調整，現(xiàn)有人員的退休或轉崗需求，進行人力資源的調研，從而科學有效地從院內其他部門或者院外選拔、儲備符合門診要求的專業(yè)人員，這樣更有利于現(xiàn)有人員的動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰。

3.3進一步優(yōu)化文員招聘模式

目前文員的招聘渠道以醫(yī)院官網招聘為主。建議醫(yī)院拓寬招聘渠道，面向社會主流招聘網站公開招聘，提高候選者人數(shù)和招聘效率，實現(xiàn)優(yōu)中選適。門診病人流動性大、流量大、病種雜、高峰集中，工作具有高壓力、高強度、高效率的特點，對文員的溝通能力、心理素質等要求較高。建議在招聘中引入心理學內容，可以應用相關心理測評量表，評估應聘人員的情緒穩(wěn)定性以及團隊協(xié)作性。具備較高心理素質的人員在今后的工作中能相對更好地處理醫(yī)患關系，更好地融入門診團隊。同時醫(yī)院門診已開始應用了自助式設備，展望信息化時代以來的挑戰(zhàn)，門診服務人員應更新自身的知識結構，具備一定的新信息新設備使用技能及創(chuàng)新意識，還可以更好地提供人性化服務。

[1] 姚 崢,趙國光,王香平.大型綜合醫(yī)院在門診工作中落實醫(yī)改政策實踐探討[J].中國醫(yī)院,2013(3):62-65.

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Outpatient service is the forefront of the implementation of health care reform policies，which is also an important window to improve patient experience. According to the outpatient layout, outpatient volume and limited outpatient manpower, the Renji Hospital optimized staff allocation in outpatient service through a variety of ways. A relatively stable and efficient service team had been established to form a good order to improve the experience of patients.

General Hospital; Outpatient; Personnel Allocation

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.5.14

陳旻潔張紅施穎華余嵐姚荷英孫曉凡*

孫曉凡

上海交通大學醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院 上海 200127

PracticesandAnalysisofOptimizingOutpatientServicePersonnelAllocationinLargeGeneralHospital/CHENMinjie,ZHANGHong,SHIYinghua,etal.//ChineseHealthQualityManagement，2017,24(5):41-43，46

孫曉凡：上海交通大學醫(yī)學院附屬仁濟醫(yī)院門診辦主任

E-mail：renjisxf@126.com

2016-12-02

修回日期：2017-02-05

責任編輯：劉蘭輝