從社會導(dǎo)向出發(fā)的非營利藝術(shù)表演團(tuán)體營銷思路研究

李湘宜

摘 要：本文分析了西方藝術(shù)營銷中的營銷導(dǎo)向理論應(yīng)用于我國非營利藝術(shù)表演團(tuán)體中的不足與矛盾性，在原有產(chǎn)品導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、市場導(dǎo)向的基礎(chǔ)上提出社會導(dǎo)向的新視角；立足于我國藝術(shù)表演團(tuán)體兼有非營利性和市場經(jīng)營性的特質(zhì)，提出從社會導(dǎo)向視角出發(fā)的我國藝術(shù)表演團(tuán)體藝術(shù)營銷思路。

關(guān)鍵詞：非營利；藝術(shù)表演團(tuán)體；藝術(shù)營銷；社會導(dǎo)向

中圖分類號：J124 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-5312（2017）26-0258-02

一、社會導(dǎo)向的提出

（一）我國非營利藝術(shù)表演團(tuán)體的導(dǎo)向性模糊

藝術(shù)營銷中的導(dǎo)向問題是藝術(shù)管理理論中近年來主要探討的一個話題，從某種意義上說，藝術(shù)營銷是一種“藝術(shù)管理哲學(xué)”，那么營銷導(dǎo)向即是藝術(shù)團(tuán)體管理框架中的一個“指導(dǎo)方向”。根據(jù)菲利普·科特勒總結(jié)對過去100年來私人企業(yè)對于營銷所持不同導(dǎo)向的演進(jìn)，藝術(shù)營銷基本可以分為三種導(dǎo)向類型，即產(chǎn)品導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向和市場導(dǎo)向①。

歸納文化體制改革時期我國非營利藝術(shù)表演團(tuán)體在所有制特征、配置手段、角色特征及經(jīng)營目標(biāo)等幾個方面存在的多重屬性，筆者發(fā)現(xiàn)，這些屬性中既有一部分符合產(chǎn)品導(dǎo)向性的特征，又有一部分符合市場導(dǎo)向性特征（見表1）。

于是，在這里就存在著一個“二律背反”的命題，在藝術(shù)表演團(tuán)體改革過程中存在著一種藝術(shù)表演團(tuán)體的“產(chǎn)品導(dǎo)向”特質(zhì)與“市場導(dǎo)向”生存的悖論。一方面是藝術(shù)表演團(tuán)體所具有的一些反市場特質(zhì)與市場原則相排斥；另一方面是藝術(shù)表演團(tuán)體必須在宏觀的市場體制中生存，藝術(shù)表演團(tuán)體的面向市場改革已經(jīng)成為藝術(shù)表演團(tuán)體發(fā)展的一個必然進(jìn)程。在這種兩難之中，藝術(shù)表演團(tuán)體應(yīng)作何種選擇？藝術(shù)表演團(tuán)體作為上層建筑的組成部分，本身不能選擇它所依憑的宏觀制度環(huán)境。也不能選擇它是否愿意留在計劃體制內(nèi)還是在市場體制內(nèi)。它必須與社會政治經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型變化相同步，否則，就會被淘汰出局。

這樣看來，藝術(shù)表演團(tuán)體無論做出何種選擇都會使其面臨生存困境，因此，必須借助于超越藝術(shù)表演團(tuán)體和市場兩者之上的調(diào)節(jié)力量，這就是填補(bǔ)藝術(shù)表演團(tuán)體力量不足、矯正市場失效的政府力量。同時，需要一種新的導(dǎo)向來調(diào)和“產(chǎn)品導(dǎo)向”與“市場導(dǎo)向”之間的矛盾，即“社會導(dǎo)向”。

（二）社會導(dǎo)向的作用機(jī)理

非營利藝術(shù)表演團(tuán)體、市場和社會三者之間存在著復(fù)雜的關(guān)系，非營利團(tuán)體和市場作為社會這個宏觀組織的組成部分，其利益必然與社會有一定的交融，但這些社會單位的個性又必然要求它們有自己不同于其他社會單位的利益訴求，此即共性與個性的存在，它們的存在也即社會的存在。以此為依據(jù)，兼顧社會、藝術(shù)表演團(tuán)體和市場三方的共性要求，以社會導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo)的理想的非營利藝術(shù)表演團(tuán)體的行為應(yīng)當(dāng)如圖1所示：

從上圖可以看出，非營利藝術(shù)表演團(tuán)體、市場和社會作為三方主體都有各自的利益訴求。他們在某些方面存在相同的利益訴求，或者說現(xiàn)實(shí)要求他們要顧及他方利益以保證自身利益。這種相互依存的關(guān)系在三者博弈的過程中達(dá)到理想狀態(tài)后，即形成以社會導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo)的理想的非營利藝術(shù)表演團(tuán)體行為。

二、從社會導(dǎo)向出發(fā)的藝術(shù)表演團(tuán)體營銷思路

在如今的政策環(huán)境下，藝術(shù)表演團(tuán)體不僅需要履行他們作為藝術(shù)生產(chǎn)者或文化產(chǎn)業(yè)中的角色，同時也承擔(dān)著弘揚(yáng)社會主流文化價值的責(zé)任。在西方，非營利藝術(shù)表演團(tuán)體被定位為“創(chuàng)造性的教育工作者”，他們通過與教育部門和社會組織結(jié)成伙伴關(guān)系，以各種形式的教育項目實(shí)現(xiàn)社會目標(biāo)的貢獻(xiàn)，從而換取公共補(bǔ)貼②。

在這樣的背景下，政府就需要每個被資助的藝術(shù)組織提供這種類型的公益活動，同時藝術(shù)組織更加關(guān)注文化政策制定的目標(biāo)。因此，藝術(shù)表演團(tuán)體的管理似乎面臨著更加復(fù)雜的局面，在藝術(shù)家的評判價值、社會主流的認(rèn)可價值、市場觀眾的接受價值、資本營運(yùn)鏈的良性循環(huán)之間維持表演藝術(shù)的活力與張力。這無法用市場化的框架來解釋，此外，正如布拉德福德尖銳地指出了，藝術(shù)市場目前為止都缺少的一個“政治維度”，“這種對政治語境的忽視（或無知）”很可能減少藝術(shù)團(tuán)體整體營銷戰(zhàn)略的有效性③。筆者認(rèn)為藝術(shù)營銷應(yīng)該被理解為一個接口，其中來自藝術(shù)領(lǐng)域、市場和社會的多方面壓力應(yīng)該由藝術(shù)組織通過藝術(shù)營銷的社會導(dǎo)向來調(diào)解。

按照以上分析，藝術(shù)表演團(tuán)體的藝術(shù)營銷不僅存在以藝術(shù)為中心還是以市場為中心的問題，還涉及到是否以社會（政府）價值導(dǎo)向?yàn)橹行牡膯栴}，這就涉及到第三個維度——政治維度（如圖2所示）。藝術(shù)表演團(tuán)體的營銷應(yīng)該在藝術(shù)維度、市場維度、政治維度這三個維度組成的各個面上尋找平衡點(diǎn)，形成一個三維的管理模型，見表2。

表2：藝術(shù)表演團(tuán)體三個維度的管理要素

（一）藝術(shù)維度與政治維度的平衡

法國社會學(xué)家皮埃爾·布迪厄（1993）在分析藝術(shù)領(lǐng)域特殊環(huán)境的普遍性時指出，“文化藝術(shù)領(lǐng)域有其自身的意圖，即以發(fā)展組織化和專業(yè)化程度為目的，這可能導(dǎo)致其嚴(yán)重偏離政治或經(jīng)濟(jì)利益，因此它是一個‘象征性資本，藝術(shù)生產(chǎn)者傾向于追求識別和威望。”因此，藝術(shù)表演團(tuán)體首要的目標(biāo)在于成就卓越的藝術(shù)和原創(chuàng)性、革新性的作品，及獲得能夠?qū)崿F(xiàn)藝術(shù)自治的理想條件。

在管理模式上，盡管票務(wù)和廣告是藝術(shù)表演團(tuán)體每天必須面對的議程，市場作為一個意識形態(tài)框架還是有限的，藝術(shù)表演團(tuán)體的管理還是以生產(chǎn)者為權(quán)威，并盡力追求同行的認(rèn)可和政府的重視。

與此同時，目前我國藝術(shù)表演團(tuán)體的經(jīng)費(fèi)來源除了票房收入，主要來自政府的公共藝術(shù)補(bǔ)貼。政府補(bǔ)貼是一種“正統(tǒng)性”的象征符號，是使非營利藝術(shù)區(qū)別于營利性藝術(shù)部門的標(biāo)志。藝術(shù)表演團(tuán)體需提升文化內(nèi)涵，承擔(dān)更多的公益項目，爭取更多的政府補(bǔ)貼以免受商業(yè)化的不利影響。

（二）市場維度與藝術(shù)維度的平衡

藝術(shù)表演團(tuán)體為了生存和發(fā)展，需了解現(xiàn)有和潛在觀眾的真正需求，發(fā)展和維護(hù)觀眾群。Scheff和Kotler（1996）認(rèn)為藝術(shù)營銷者應(yīng)當(dāng)在以藝術(shù)為中心和以市場為中心的目標(biāo)之間探求一種和諧的均衡，一種能夠使藝術(shù)組織和顧客都受益的混合體。他們認(rèn)為藝術(shù)組織有兩個不同的目標(biāo)———實(shí)現(xiàn)藝術(shù)幻想，滿足市場需求，而藝術(shù)營銷者的任務(wù)就是在兩者之間尋求一種“和諧”或者“均衡”，使這兩個極端的意見達(dá)成和解，在觀眾的喜好和藝術(shù)品創(chuàng)作者的需要之間需要某種形式的平衡。endprint

因此，藝術(shù)團(tuán)體的營銷應(yīng)注重與目標(biāo)受眾建立和保持良好的互動交換關(guān)系。藝術(shù)團(tuán)體為客戶創(chuàng)造價值來滿足他們的需求，而客戶則反過來為機(jī)構(gòu)帶來其實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)所需的價值和效益。藝術(shù)團(tuán)體不僅要獲得盡可能多的利潤，更重要的是需要從客戶那里得到藝術(shù)回應(yīng)。正如科特勒所說，“藝術(shù)消費(fèi)者在藝術(shù)過程中扮演著重要角色，他們賦予藝術(shù)的隱喻以意義?！边@種參與性的回應(yīng)才是藝術(shù)團(tuán)體所追求的顧客滿意度，對其使命的完成至關(guān)重要。

在管理模式方面，國外非營利性藝術(shù)表演團(tuán)體的正常運(yùn)行經(jīng)費(fèi)是由票款、籌資（政府投入、捐款、贊助、基金）、經(jīng)營收入三部分構(gòu)成的，其中籌資是藝術(shù)管理工作的主要內(nèi)容。而在我們國內(nèi)，由于社會的經(jīng)濟(jì)、文化、制度等方面的特殊性，大多數(shù)依靠政府投資的藝術(shù)表演團(tuán)體目前沒有能力籌集到大量資金，可是光靠政府的財政補(bǔ)貼是無法支撐藝術(shù)表演團(tuán)體的自我發(fā)展的。藝術(shù)表演團(tuán)體要想走上健康的發(fā)展道路，只有進(jìn)行市場化運(yùn)作，進(jìn)行合理、有效的經(jīng)營，這是符合市場運(yùn)行規(guī)則和藝術(shù)生產(chǎn)規(guī)律的。

具體做法有：通過完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，建立方便、快捷的電子票務(wù)系統(tǒng)，來加大營銷力度，改進(jìn)營銷方式，提高營銷水平；通過實(shí)行公開招標(biāo)、企業(yè)冠名、項目合作等運(yùn)作方法，鼓勵社會力量參與演出營銷、資金籌措、組織接待、宣傳策劃、票務(wù)廣告等方面的工作；著眼于旅游群體與會議群體的需要，與旅游公司和政府、企業(yè)的接待部門長期合作，成為旅游景點(diǎn)和各種會展、會議的接待基地；放大藝術(shù)表演團(tuán)體的品牌效應(yīng)，增強(qiáng)對演藝市場的影響力、輻射力和占有率，通過品牌融資授權(quán)的方式，與專業(yè)機(jī)構(gòu)建立項目合作關(guān)系，吸納社會資本；通過承包、兼并和重組等方式探索與劇院的連鎖經(jīng)營，進(jìn)行演出項目聯(lián)合運(yùn)作，走演出集約經(jīng)營之路，共享演藝資源，分?jǐn)傃莩龀杀?，等等?/p>

（三）政治維度與市場維度的平衡

表演藝術(shù)市場扎根于社會的政治和社會文化領(lǐng)域，仍然受到現(xiàn)行社會關(guān)系和機(jī)構(gòu)的影響和制約。在轉(zhuǎn)型期的市場體制下，藝術(shù)表演團(tuán)體盡管被賦予了市場經(jīng)營職能，但其追求經(jīng)濟(jì)利益的形式、內(nèi)容、范圍和過程卻受到政治目標(biāo)的強(qiáng)烈約束。如藝術(shù)表演團(tuán)體的國有性質(zhì)使其作為市場主體的獨(dú)立性受到限制，演職員工的國家干部身份和主人翁地位使解雇和勞動力的商品化等效率措施存在法理上的悖論，即國家干部和國家職工作為藝術(shù)表演團(tuán)體名譽(yù)上的主人，法理上不存在被解雇的可能性。公有制形式在劇團(tuán)內(nèi)部造成事實(shí)上的“等股制”現(xiàn)象，使院團(tuán)內(nèi)部以效率為目標(biāo)、以收益權(quán)為重點(diǎn)的分配方式改革受到觀念和制度上的局限等等。市場只有在相關(guān)的規(guī)范化審查和政府決策做出后才會出現(xiàn)，政府干預(yù)的作用對解決市場本身所具有的不可避免的社會問題而言不可或缺。作為社會主體的政府必須對藝術(shù)表演團(tuán)體進(jìn)行分類管理、監(jiān)督和評價。需要通過政府的分類政策措施，對其社會角色重新定位，明確其在整個社會結(jié)構(gòu)中的準(zhǔn)確位置，從而使藝術(shù)表演團(tuán)體建立起主從關(guān)系明確、排列有序的目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。

注釋：

①菲利普·科特勒.票房營銷[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004（06）：32.

②Sandell R. Museums as agents of social inclusion[J]. Museum Management and Curatorship，1998（04）：401-418.

③Bhradaigh EN. Arts marketing： a review of research and issues. In From Maestro to Manager： Critical Issues in Arts and Culture Management[M]. Oak TreePress： Dublin，1997：207-219.endprint