針對(duì)油田企業(yè)全員成本目標(biāo)管理模式探討

楊敏

摘 要：國(guó)際油價(jià)近些年來(lái)波動(dòng)較為劇烈，采油企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，主要影響因素便是油田企業(yè)的勘察開(kāi)發(fā)的成本以及油氣的生產(chǎn)成本都在不斷上升。所以，想要使油田企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，就必須要探索出有效的精細(xì)化成本管理方式，從而能夠在降低成本的同時(shí)增加企業(yè)效益，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；全員成本目標(biāo)管理

作為現(xiàn)代化管理手段的全員成本目標(biāo)管理，其之所以能夠引起國(guó)內(nèi)外較大重視的主要原因就是成本目標(biāo)管理模式改變了傳統(tǒng)的成本管理方法，在傳統(tǒng)成本管理的模式上進(jìn)行創(chuàng)新，以市場(chǎng)作為設(shè)定目標(biāo)成本的導(dǎo)向，引入市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)壓力，并將其傳遞到企業(yè)的管理工作中。近年來(lái)，油田企業(yè)逐漸在內(nèi)部施行了全員成本目標(biāo)管理模式，該工作的核心是在全員參與的條件下，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解管理。

1 油田企業(yè)成本目標(biāo)管理工作現(xiàn)狀

1.1 對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)不足，觀念比較落后

首先是成本的全員性認(rèn)識(shí)不足，近幾年，油田企業(yè)不斷對(duì)其內(nèi)部管理進(jìn)行深化，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)以及管理水平有了很大的提高，但是仍舊存在著管理不細(xì)致的問(wèn)題。比如，部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量在不斷提高，但是企業(yè)效益卻并沒(méi)有隨著經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)而增加，很多企業(yè)由于管理主體方面的責(zé)、權(quán)、利沒(méi)有達(dá)到有效統(tǒng)一，導(dǎo)致員工沒(méi)有工作責(zé)任感與工作積極性。較為松懈的成本管控導(dǎo)致成本責(zé)任不明，片面的覺(jué)得成本的管控是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，與自己沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)，從而形成了忽視成本的意識(shí)。其次，很多員工認(rèn)為固定成本不可改變，長(zhǎng)期以來(lái)，許多油田員工一直存在著這種想法，認(rèn)為折舊費(fèi)以及工資等這些固定費(fèi)用不能進(jìn)行壓縮，成本的降低只能從可變動(dòng)的費(fèi)用著手，從現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)角度看，成本都是可以進(jìn)行控制的，折舊費(fèi)的增加必然也會(huì)聯(lián)系到思考投資是否合理，從投資源頭著手對(duì)整個(gè)投資進(jìn)行掌控。

1.2 成本預(yù)算項(xiàng)目不全，缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)的管理

油田企業(yè)大都存在成本預(yù)算編制不夠具體以及預(yù)算項(xiàng)目不全的情況，從而導(dǎo)致成本預(yù)算沒(méi)有較好的效果。除此之外，成本預(yù)算的目標(biāo)也缺乏有效的管理方法，主要表現(xiàn)在成本目標(biāo)不夠科學(xué)，指標(biāo)也不夠先進(jìn)，雖然當(dāng)前油田企業(yè)基本都推行了全面預(yù)算管理，但是很多企業(yè)在實(shí)際工作中往往因?yàn)楣ぷ髁看蠖辉敢鈭?zhí)行，仍然使用“滾動(dòng)預(yù)算”來(lái)進(jìn)行預(yù)算編制，發(fā)揮不了全面預(yù)算管理的 “零基預(yù)算” 特點(diǎn)。在這種不愿接受新思想的情況下，成本目標(biāo)管理水平自然得不到提高。再就是由于不健全的管理制度導(dǎo)致成本責(zé)任落實(shí)不到位，沒(méi)有把具體工作安排到班組及崗位，造成了工作難以進(jìn)行的結(jié)果。

1.3 成本目標(biāo)管理缺乏系統(tǒng)的管理方法以及有效的監(jiān)控手段

油田企業(yè)對(duì)于成本的監(jiān)控往往是只重視總成本的監(jiān)控，而缺乏對(duì)各個(gè)要素的綜合監(jiān)控，對(duì)于一些非油氣的主業(yè)，則更重視對(duì)比如期間費(fèi)用或者非生產(chǎn)性費(fèi)用等的單項(xiàng)成本費(fèi)用，忽視對(duì)總成本量進(jìn)行監(jiān)控。這些年，油田企業(yè)加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)前期的開(kāi)發(fā)費(fèi)用大大增加，隨之油田企業(yè)的規(guī)模也越來(lái)越大，但是期間成本費(fèi)用核算一直存在著不真實(shí)的情況，雖然對(duì)開(kāi)發(fā)期間的費(fèi)用進(jìn)行了有效控制，但是成本總量卻一直在增加。與此同時(shí)，不管是月度或者季度的成本預(yù)算管理強(qiáng)度都不到位，從而不能很好的控制預(yù)算外支出，這也是造成總成本加大的原因。

2 對(duì)油田企業(yè)全員成本目標(biāo)管理的建議

2.1 績(jī)效考核制度有效激勵(lì)員工的工作效率

我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在基本都采取了績(jī)效考核制度來(lái)對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行規(guī)范，績(jī)效考核制度是現(xiàn)在企業(yè)用于管理員工的主要工具，其可以成為全員成本目標(biāo)管理的保障。通過(guò)重點(diǎn)考核單位生產(chǎn)量、獲得利潤(rùn)以及完全成本等各種指標(biāo)，考核管理人員的業(yè)務(wù)能力以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)能力。在工作中，充分挖掘管理能力，從而促進(jìn)成本目標(biāo)管理工作效率的有效提高，讓員工充分發(fā)揮其工作能動(dòng)性，最終達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)的有效增長(zhǎng)。

2.2 創(chuàng)建管理以及管控體系，對(duì)全員成本目標(biāo)進(jìn)行合理管控

首先，在管理體系中建立指標(biāo)體系，根據(jù)指標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)細(xì)分，突出產(chǎn)能、成本以及收益等重要指標(biāo)，差異化管理不同的單項(xiàng)成本，創(chuàng)新轉(zhuǎn)化無(wú)法細(xì)分責(zé)任的指標(biāo)，還要配套齊全各種輔助管理指標(biāo)，確保指標(biāo)的真實(shí)性。其次，對(duì)全員成本目標(biāo)管理過(guò)程創(chuàng)建精細(xì)化的管控體系，成本的源頭優(yōu)化以及整體管控是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成本目標(biāo)管理的有效方案，在油田企業(yè)全員成本目標(biāo)管理的管控過(guò)程中，對(duì)成本產(chǎn)生的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并對(duì)運(yùn)行中各個(gè)產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化以及管控，建立各種部門(mén)進(jìn)行精細(xì)化的分工管理，增強(qiáng)工作人員的成本管控意識(shí)，從而提高全員的成本管控水平

2.3 創(chuàng)建切實(shí)可行的責(zé)任體系，提高全員成本目標(biāo)管理行為

根據(jù)油田企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)以及具有不同控制能力的責(zé)任主體，明確各部門(mén)、各班組的工作責(zé)任，對(duì)所承擔(dān)的業(yè)務(wù)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)。緊抓成本管理，將成本管理細(xì)分到每個(gè)員工，從而獲取企業(yè)最高效益。

綜上所述，我國(guó)的油田企業(yè)全員成本目標(biāo)管理仍然存在著一定的問(wèn)題，在管理過(guò)程中，企業(yè)只有結(jié)合績(jī)效考核制度建立完善的管理體系，將責(zé)任落實(shí)到具體員工身上才能有效提高全員成本目標(biāo)管理效率，從而使企業(yè)擁有較高的收益。

參考文獻(xiàn)：

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