國美電器績效考核中存在的問題

馮蓉

國美控股集團由黃光裕先生創(chuàng)建，1987年一月成立至今，30年來秉承“商者無域，相融共生”的商業(yè)理念，奉行“互動、互助、互補”的運作原則。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，國美電器發(fā)展為中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。 企業(yè)的核心文化——“信”文化是國美巨輪前進的航標(biāo)，其包括：信之品、信之行、信之識、信之能。其中信之能是指不時的自省和反思，發(fā)現(xiàn)缺點和不足，正視問題，解決問題，發(fā)揮創(chuàng)造性智慧。

一、管理者中存在的問題

（一）管理者的態(tài)度問題

部分管理者不把績效考核當(dāng)一回事，沒有把績效管理和績效考核放在心上，公司每季度會根據(jù)同期制定相關(guān)的銷售活動，而部分管理者只重視完成個人任務(wù)和部門任務(wù)，把績效考核這項工作當(dāng)成一個次要的任務(wù)。管理者態(tài)度松懈，將績效考核的任務(wù)丟給下屬，讓其去做，部分管理者對于其考評結(jié)果不做任何監(jiān)督和規(guī)范，使考核過程中出現(xiàn)執(zhí)行力度不夠強這種現(xiàn)象。上行下效，領(lǐng)導(dǎo)都是一副無所謂的樣子，那么考核的結(jié)果在員工看來就更加無關(guān)緊要了，自然絕大多數(shù)人的績效目標(biāo)是無法完成的。

（二）管理者的能力問題

部分管理者過于相信的自己個人能力，很多管理者，雖然在國美電器工作了時間長達八九年或者更久，但是其沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)、不具備相關(guān)知識和操作經(jīng)驗，他們認(rèn)為自己的工齡和業(yè)績達到公司的目標(biāo)，但是這樣的管理者對于其部門或者體系的績效考核卻存在著一定的問題，總是做不到面面俱到，例如公司采購銷售體系的部分管理者，長期以與運營商打交道和部門業(yè)績?yōu)橹?，進入崗位沒有經(jīng)過專門的績效考核培訓(xùn)，隨著工齡的增加，業(yè)績的提升，其崗位不斷升高，但是其績效考核的學(xué)習(xí)內(nèi)容卻沒有增加，這樣的問題，不斷積累，使一些部門的績效考核成為了一個空殼子。

二、員工中存在的問題

（一）員工流動頻繁

國美電器存在的較大的人員流動，每個品牌的員工流動現(xiàn)象比較嚴(yán)重，員工面對公司較大壓力或者業(yè)績，往往在工作了沒多久就離開了崗位，而且部分人員排斥銷售工作。這個現(xiàn)象對于績效考核的實施存在著一定的困難，每個人對于新事物都有一個或長或短的適應(yīng)期，員工對于績效考核也是如此，員工需要一定的時間去調(diào)整自己，而不斷的人員流動，導(dǎo)致該部門的員工需要不斷學(xué)習(xí)，不斷的去適應(yīng)績效考核，這樣績效考核就出現(xiàn)了問題。

（二）員工的態(tài)度問題

部分員工對于績效考核態(tài)度很松懈，這主要是因為管理者的態(tài)度松懈和考核過程的監(jiān)管力度不夠，沒有合理的考核方案，員工對于績效則處于一個虛假匯報狀態(tài)。國美電器與其他行業(yè)不同，其銷售主要以大型家電為主，每季度公司活動的時候，對于每個崗位的員工都有一定的業(yè)績要求和集客信息，其中包括了行政，人資，財務(wù)等多個體系，但是對于家用電器的更換每個家庭都是很少的，需求不會特別大，很多人挖掘完自己的親朋好友之后，沒有了購買電器的集客信息，出于領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度松懈，就會出現(xiàn)謊報集客信息的情況，而這些情況，在老員工的群體中存在的較為嚴(yán)重。老員工匯報虛假集客信息完成了績效要求，新員工新進公司，匯報了確切集客信息，但沒有完成績效要求，領(lǐng)導(dǎo)對其進行了處罰，隨著這種情況的不斷發(fā)展，必然會出現(xiàn)很大的問題。

三、績效考核體系中的問題

（一）獎懲劃分不明確

員工為什么會選擇在國美？為什么會有努力和不努力之分？究其根本，絕大多數(shù)員工工作都是為了精神上或者物質(zhì)上的回報。企業(yè)做績效的目的之一，就是發(fā)掘優(yōu)秀員工，挑出不合適的員工，但是企業(yè)在制度上劃分不明確，該獎勵的不獎勵、該懲罰的不懲罰，就導(dǎo)致員工工作失去動力，或者是工作壓力過大，這些情況都是不利于企業(yè)績效考核的長遠發(fā)展的。

（二）企業(yè)的制度不健全

沒有規(guī)矩不成方圓，制度永遠是企業(yè)運作和人員管理方面的重中之重，沒有制度的企業(yè)，是無法管理好自己的員工的，制度不合理的企業(yè)，在發(fā)展過程中也會存在著多般摯肘。尤其是在績效考核的過程中，一個行之有效、松緊合理的管理制度尤為重要。沒有明確的考核制度，或者是考核制度不健全，就很容易無法或者過于約束員工的工作，又或是給員工指錯路，使績效考核步驟步履維艱。反之，有了制度的約束，員工才會主動端正給自己的態(tài)度，樹立正確的考核觀念，主動接受考核，接受企業(yè)的監(jiān)督。

（三）考核過程缺少監(jiān)管

有的管理者認(rèn)為，績效考核只要制定恰當(dāng)?shù)目己朔桨?，并且在考核末期進行評分統(tǒng)計就可以了，其實不然，績效考的整個流程，并非單純針對廣大員工的，也是針對管理者的，是對管理者監(jiān)管能力和統(tǒng)籌能力的一個考驗。如果沒有管理者的監(jiān)督和管制，員工在漫長的考核期內(nèi)就很容易出現(xiàn)懈怠。所以，缺少監(jiān)管的績效考核，并不能算作完整的績效考核，無法約束廣大員工從頭至尾完成考核任務(wù)，也無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（四）績效目標(biāo)制定不合理

企業(yè)在設(shè)計績效考核流程之前，最先要做的，就是制定各部門和員工的績效目標(biāo)，可以說，績效目標(biāo)是績效考核的開端，更是績效考核能否從頭到尾貫徹完成的關(guān)鍵因素。目標(biāo)制定過低，員工完成目標(biāo)就沒有太大的難度，從而產(chǎn)生懈怠心里，原本能做更多工作的員工，也變得不思進取；目標(biāo)制定過高，也會讓員工覺得那是不可能實現(xiàn)的任務(wù)，所以干脆不去完成，兩種極端，都有可能導(dǎo)致員工的績效考核流產(chǎn)。（作者單位為山西師范大學(xué)現(xiàn)代文理學(xué)院經(jīng)濟管理系）