大道至簡，知易行難，以集團權(quán)力“減法”，換企業(yè)活力“加法”

大道至簡，知易行難，以集團權(quán)力“減法”，換企業(yè)活力“加法”

大道至簡，知易行難。三大集團公司都建立了簡政放權(quán)、轉(zhuǎn)變職能的有力推進機制，給基層企業(yè)松綁，所有審批事項都要簡化程序，明確時限，用集團權(quán)力的“減法”，換取企業(yè)活力的“加法”。

2014年以來，根據(jù)中央關(guān)于深化國企改革的重大決策部署，中國石油按照“放管結(jié)合、上下聯(lián)動”的原則，遵循“充分授權(quán)、配套政策支持、完善約束機制、加強監(jiān)督監(jiān)管、強化績效考核”的思路，在勘探開發(fā)、煉油化工、銷售等業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇8家企業(yè)（遼河油田、吉林油田、吉林石化、廣西石化、甘肅銷售、福建銷售、東方物探、昆侖能源）實施擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)改革試點，并對寶石機械、寶雞鋼管等5家裝備制造企業(yè)全面實施以自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我發(fā)展、自我約束為內(nèi)容的“五自”經(jīng)營改革。改革明確指向突出企業(yè)獨立市場主體地位，有效調(diào)動基層企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

改革至今，集團公司試點單位各層級責權(quán)配置更趨合理，制度流程更加優(yōu)化，企業(yè)獨立的市場主體地位更加突出，動力活力有效激發(fā)。其中，福建銷售完成兩級機關(guān)組織機構(gòu)及崗位優(yōu)化，撤銷地市公司部門18個，兩級機關(guān)共減員71人，第一批19項下放權(quán)限已經(jīng)落實。遼河油田在向試點的二級單位下放工程項目管理和產(chǎn)能投資等權(quán)力的同時，優(yōu)化減少流程185個，減少審批環(huán)節(jié)26個。吉林油田充分利用總部下放7項經(jīng)營自主權(quán)和配套5項相關(guān)政策，積極在采油廠等生產(chǎn)經(jīng)營一線單位實施承包改革，激發(fā)基層員工活力。3年改革試點，遼河油田抓住政策機遇，實施的采油、油建、醫(yī)療、新聞、通信、物業(yè)等單位的重組整合和機關(guān)撤并，每一項改革都涉及幾千人的隊伍，由于方案周密、實施穩(wěn)妥、工作到位，均實現(xiàn)平穩(wěn)有序推進，3年凈減少處級干部100人、科級干部近300人。

經(jīng)歷低油價的煅燒與淬火，吉林油田正從“更廣范圍、更深層次、更大力度”三個維度，繼續(xù)向改革深水區(qū)發(fā)力。3年來，吉林油田制定7個方面80項改革措施，形成3年改革總施工圖和總臺賬，并先后編制成專項改革實施方案56個。精簡制度45個、流程111個，取消審批事項80項，減少審批環(huán)節(jié)25個，實施審批授權(quán)154項，整體管理效率提升25%。

不論是上世紀末公司制改造，還是本世紀初物探專業(yè)化重組，東方物探始終把改革創(chuàng)新作為發(fā)展的先導(dǎo)。5年來，東方物探按照扁平化原則簡化管理流程，構(gòu)建了管理界面清晰、功能定位準確、決策執(zhí)行高效的組織管理體系。先后完成多個業(yè)務(wù)部門的整合，撤銷處級機構(gòu)19個、科級機構(gòu)83個，分別減少15.4%和7.7%。同時，東方物探不斷探索改革藍海，探索具有示范性、帶動性的改革，例如開辟各專業(yè)領(lǐng)域商業(yè)模式創(chuàng)新、職業(yè)經(jīng)理人、內(nèi)部員工持股、領(lǐng)導(dǎo)班子任屆制和領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)任期制、容錯糾錯機制等改革試點，以試驗區(qū)的創(chuàng)新帶動改革走向深入。

曾以“小而肥”“小而精”著稱、在寧夏市場“一家獨大”的寧夏銷售，近幾年面臨的市場環(huán)境卻悄然發(fā)生變化——寧夏市場資源供應(yīng)量超過需求量2倍以上，主要競爭對手市場份額從5.5%攀升至20%……面對市場急風暴雨，寧夏銷售大力推進簡政放權(quán)改革，下放3項用人權(quán)、7項費用使用權(quán)和6項工作處置權(quán)，換來的是今年前3個月成品油銷量同比增加8.7%，利潤總額同比增加超30倍，商流費用同比降低近15.5%。

2014年以來，中國石化以業(yè)務(wù)為主線，加快梳理總部、事業(yè)部、專業(yè)公司的管理關(guān)系，厘清職責界面。積極推進壓縮法人層級、減少法人戶數(shù)工作，逐步將集團公司法人層級降至5級，建成適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理、精干高效的“首腦”和“中樞”。東北油氣分公司，全面啟動自主經(jīng)營試點，河南油田、江漢油田等企業(yè)加大區(qū)塊單元承包經(jīng)營力度，勝利油田和勝利石油工程公司探索難動用儲量合作效益開發(fā)，以加快體制機制改革，推進扭虧脫困。

被確定為國資委掛牌督導(dǎo)的特困企業(yè)東北油氣分公司，將機關(guān)處室由16個減至12個，專業(yè)化單位由8個減至4個，共減少8個處級單位，占到1/3；兩級機關(guān)科室減少34個。采油（氣）廠層面，機關(guān)設(shè)置取消科室，按照本應(yīng)是采油（氣）管理區(qū)模式的“三室一中心”來設(shè)置，精減人員50%以上，全部充實到生產(chǎn)一線；而采油氣管理區(qū)實際上成為大班組，相當于在總部壓扁一級管理層要求的基礎(chǔ)上再壓扁一級管理層?？矿w制機制創(chuàng)新“健體”，用好投資管理、人力資源、生產(chǎn)運行等方面的政策紅利，充分激發(fā)各類要素的活力，讓東北油氣分公司單位完全成本連年下降，成為低油價下少數(shù)盈利的上游企業(yè)之一，為長期虧損企業(yè)扭虧脫困探索了新路徑。勝利油田積極穩(wěn)妥推進油公司體制機制建設(shè)，從試點探索到分層次實施，確保改革平穩(wěn)有序推進。截至目前，該油田機關(guān)部門減少20%，16家開發(fā)單位機關(guān)科室減少12.9%，近500個采油礦、隊整合為采油管理區(qū)，壓減一個管理層級，突出采油核心業(yè)務(wù)，整合建立作業(yè)、集輸?shù)葘I(yè)化隊伍。

油公司改革打破原來“小而全”格局，變?yōu)椤靶《鴮！?。采油管理區(qū)與專業(yè)化隊伍之間形成內(nèi)部市場，管理區(qū)成了真正的利潤主體，更加追求效益。

致力于追逐“二次跨越”的中國海油，牢牢把握全面深化改革的契機，成立總公司深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立5個深化改革專項小組，以頂層設(shè)計為改革大棋局謀篇落子，以細致方案為改革步點標明輕重緩急。渤海油田發(fā)揚基層“首創(chuàng)精神”，率先實現(xiàn)機關(guān)管運分離，成為地區(qū)管理局深化改革值得借鑒的樣本。截至2016年10月，中國海油完成10家子公司的“壓減”任務(wù)，全資控股公司數(shù)量也已由649家降至639家；而在未完成的120家“壓減”企業(yè)中，已有44家進入方案實施階段，65家進入方案制訂階段，10家進入研究階段。

黨的十八大以來，本著“簡政放權(quán)，做實基層”、“精干高效，突出宏觀”、“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，減少交叉”的優(yōu)化原則，中國海油人力資源部、規(guī)劃計劃部“試點先行”，總部機關(guān)全面推進，共調(diào)整職能159項、下放權(quán)限83項……

危機所系，改革之始。從中國石油8家擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)改革試點，到中國石化壓縮法人層級、減少法人戶數(shù)試點，再到中國海油渤海油田機關(guān)管運分離試點，一幅以簡政放權(quán)為支點，撬動全面深化改革的畫卷徐徐展開……

減少、取消、調(diào)整審批權(quán)限改革實際上是“總部革自己的命”，每減少一項審批就減少一項權(quán)力。

三大石油公司之所以將簡政放權(quán)作為全面深化改革的“先手棋”和轉(zhuǎn)變機關(guān)職能的“當頭炮”，是因為取消和下放審批權(quán)限猶如“立桿揚旗、架橋筑路”，不僅可以明確釋放全面深化改革的強烈信號，而且可以帶動一系列深層次改革。石油石化企業(yè)前幾輪改革取得了很大成績，表層存在的問題早已“連湯帶肉”都端出來了，剩下的就是“硬骨頭”——法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)等難題，涉及的都是政府、市場、企業(yè)和社會關(guān)系界定問題，理順這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系要靠頂層設(shè)計，從制度上改變。實踐也表明，總部對基層運行干預(yù)過多、管得過死，就會抑制“細胞”活力。而三大石油公司改制重組以來所取得的成就，正是不斷減少對基層干預(yù)、逐步釋放基層活力的過程。

概略梳理一下十八大以來簡政放權(quán)的歷程，不難發(fā)現(xiàn)，三大石油公司在內(nèi)容層面，從宏觀到微觀，從藍圖到實施，從抽象到具體，從輪廓到細節(jié)，簡政放權(quán)循序漸進，越來越清晰，越來越貼近企業(yè)。改革每被推動一步，企業(yè)距離市場的關(guān)系也前進一步。