用靠譜的人，分更多的錢

俞敏洪

在我看來，系統(tǒng)的商業(yè)理論課程是把人固定在某種規(guī)律性思維上，但規(guī)律性思維恰恰是做生意的大敵。商業(yè)學(xué)習永遠不是面的學(xué)習，而是點的學(xué)習。有時面學(xué)得越清晰，點的突破能力就越差。點和點之間的關(guān)聯(lián)方式不是直線關(guān)系，而是拐彎關(guān)系。因此，任何人照著死板的商業(yè)原則模仿，都是不可能創(chuàng)業(yè)成功的。

找準痛點和需求

做生意首先要解決痛點，創(chuàng)業(yè)者要根據(jù)痛點來設(shè)定商業(yè)模式。那么，痛點是什么？就是客戶的需求。

當初我做新東方時，面對的是出國需要考托福或GRE的學(xué)生。他們的痛點是得高分，而解決這個痛點的核心要素是頂級老師和頂級教材。

我發(fā)現(xiàn)，教材問題不難解決，因為美國人考試的全真題目就是最好的教材；但老師問題就不一樣了，當時全北京30多家培訓(xùn)機構(gòu)的老師，要么是中學(xué)老師，要么是大學(xué)老師，沒接受過講考題的培訓(xùn)。這些老師教的結(jié)果是：學(xué)生拿不到高分或高分不明顯。

新東方開始第一期班，用了不少北大的老師，我也給學(xué)生教課。結(jié)果，比起那些跟著其他老師學(xué)習的學(xué)生，選擇聽我課程的學(xué)生考的分數(shù)明顯較高，甚至后來聽我講課的學(xué)生達2000人。學(xué)生對我講：“盡管他們是北大老師，但我們不能聽他們上課，因為他們講的對考試沒有幫助，我們只想聽你上課?！睕]辦法，我不得不用自己的方式來培訓(xùn)新東方第一批老師。后來，新東方老師按照我培訓(xùn)的方式上課，解決了學(xué)生的痛點。

找到痛點之后，還要思考，痛點的真實性。

3年前，新東方出了些問題。一些管理者認為新東方要想極速發(fā)展，不能光靠教學(xué)質(zhì)量，因此他們定了個構(gòu)建性戰(zhàn)略。比如某學(xué)校今年要增長50%，于是便計算增長50%需開多少教學(xué)點，以至于一年內(nèi)全新東方增加了二三百個教學(xué)點。又招了1萬名未經(jīng)任何培訓(xùn)的老師，然后，開始做大量營銷招收學(xué)生。為了沖高收入，甚至不斷提高各門課程的價格。

雖然一段時間內(nèi)新東方收入暴漲70%，但后來卻收到大量家長和學(xué)生的退款要求。因為我們光建了教學(xué)點、光顧做營銷把學(xué)生忽悠進來，卻沒有解決一個根本問題：合格的老師。其實，家長交錢到新東方至少都有一個要求：比公立學(xué)校老師上課水平高。然而當時新東方招的一大批老師，既沒教學(xué)經(jīng)驗，也沒好的背景。

新東方開始出現(xiàn)崩盤效應(yīng)：家長退費、口碑下降……2014年底，新東方總收入只增長14%，凈利潤率下降8%，更嚴重的是學(xué)生人數(shù)減少11%。我發(fā)現(xiàn)如果再不停下來，新東方會越來越差，3年之內(nèi)連翻本的機會都沒有。

于是，我狠下心大變革管理團隊，組成新的核心管理隊伍，并在所有大會上強調(diào)教學(xué)質(zhì)量、研發(fā)教學(xué)產(chǎn)品，而且要嚴格限制一對一業(yè)務(wù)。

要什么就考什么

2015年初，我告訴所有新東方人員做兩件事：第一件事：所有考核必須把收入和利潤指標去掉。第二件事：人力資源對關(guān)鍵人物的考核體系，嚴禁使用任何收入和利潤數(shù)據(jù)。

人力資源說，那該考核什么？我說，考核能讓新東方走向健康軌道的指標。具體為：

學(xué)生人數(shù)增長，而非收入的增長；對老師素質(zhì)的考核，比如教這門課的老師，必須考到一定分數(shù)之上。我還要求，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業(yè)的必須占到40%，2016年調(diào)到65%，今年調(diào)到75%；在老師考核基礎(chǔ)上，給老師加工資，不合格的老師全部淘汰；客戶滿意度、客戶推薦率。

所有指標加一起，校長的分數(shù)必須到85分以上，低于85分的獎金迅速下降，低于80分的，獎金沒有。幾乎在一瞬間，所有人轉(zhuǎn)向了我所強調(diào)的“收入利潤放一邊，狠抓教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)產(chǎn)品”。

不過，我也有所擔心。我當時預(yù)計雖然新東方不會倒，但至少2年內(nèi)收入和利潤上漲會比較艱難，因為夯實基礎(chǔ)不是件容易的事。但其實當你把事情做對的時候，好事比預(yù)想的來的快得多。不到3個月，家長發(fā)現(xiàn)新東方老師教課水平變高了，于是陸續(xù)把孩子領(lǐng)回新東方，不到半年，學(xué)生人數(shù)上升。

這就是一個教育企業(yè)發(fā)展的正常之道。

冷靜投入和計算

人一生的時間、金錢是有限的，生命之所以有意義，是因為在有限的時間之內(nèi)，做出了無限的事情來。所以，創(chuàng)業(yè)一定是一場冷靜的投入和計算的過程。

當初，如果我把新東方單獨交給王強和徐小平，他們是做不起來的，而我之所以能做起來，很重要的一個原因我是農(nóng)民出身。盡管農(nóng)民有眼光狹窄的缺點，但也有一個優(yōu)點，那便是善于計算。正是因為中國農(nóng)民善于計算，農(nóng)民出身的人創(chuàng)業(yè)不會亂來，會更加成功。當然，不亂來不等于沒激情，我還是很有激情的。當然農(nóng)民有狹隘，所以我就需要王強徐小平這樣有想象力和創(chuàng)造力的非農(nóng)民出身的人一起合作。

很多人創(chuàng)業(yè)之所以失敗，就是因為不管金錢、時間、精力、能力的投入，一頭扎進去后出不來，不進行計算。至今為止，我自己加上洪泰基金共投資了300多家公司，死了幾十家，這些公司死亡主要原因有兩個：

亂花錢。公司在下一個融資點還未出現(xiàn)時就把錢花完了，甚至有特別過分的，投完第二天就換一個大辦公室。另外，沒把步伐邁好，沒有計算好投入與產(chǎn)出的關(guān)系。

多頭投入導(dǎo)致精力分散。比如給他一筆錢，他應(yīng)該好好打磨產(chǎn)品，但卻又投放市場費用，又投放銷售費用，產(chǎn)品仍然很爛，不能得到市場認可。

我們頭腦中要有一個概念：花出去的錢，都要計算。而且這錢是投資，不是花費，既然是投資，就該要回報。怎么計算回報呢？

舉個例子。幾個月前我?guī)聳|方2000個老師包了個游輪在海上漂流了5天，共花2000多萬人民幣。當初窩提出該方案時，決策層都反對，因為覺得不花這2000多萬老師照樣拿工資、上課，公司賬上還能多出2000多萬利潤；但花了這2000多萬，按照市盈率計算，相當于損失了10億人民幣。后來我說，團建是必須的。這2000多個老師是公司最頂尖的老師，花費2000萬讓老師們在豪華游輪上團建，會產(chǎn)生什么效果？首先，老師們會更認同公司；其次，全國會關(guān)注，雖然花了錢，但買了全國的關(guān)注，其它培訓(xùn)機構(gòu)只能自嘆不如。這產(chǎn)生的效果絕對不只是1、2億，甚至會超過10億帶來的效果。endprint

所以，有時候你不僅僅是投出去了錢，還要帶來很多額外的東西。

優(yōu)化團隊構(gòu)成和搭配

新東方的的前期就我一個人干，雖然當時也有30多個老師，但他們不足以成為我的合伙人。因為我對合伙人有標準：眼界比我更開闊，思想比我更先進，而且必須是國外回來的。

2000年，這批老師全部離開新東方。離開時，我給了他們一點股份，有的給了0.5%，有的給了0.2%。他們說：老俞，我們給你干了10年，你才給0.5%；王強、徐小平他們回來，就給5%、10%，不合適。我說0.5%足夠了，你留著未來就是富翁。但他們不相信，有的老師還說，0.5%換成10萬塊錢吧。結(jié)果新東方上市以后0.5%值5000萬人民幣，現(xiàn)在0.5%相當于6000多萬美金。

新東方能做這么大和團隊的投入和搭建有很大的關(guān)系。我把王強、徐小平從國外請回來，他們跟我沒有上下級關(guān)系，敢說真話，敢改變新東方的運營原則，敢用世界的東西跟我對標。雖然他們也不是管理出身，沒有管理理念，但畢竟在國外呆了7、8年，對英語、西方文化的理解都比我高。我知道新東方的發(fā)展要靠高人，不是靠老師。老師可以換，但這些高人不能換。

辯證看待高科技

實際上，高科技與創(chuàng)業(yè)的關(guān)系就三句話：

第一，高科技帶來巨大的商業(yè)模式的變遷，蘊含了巨大的機會。比如教育領(lǐng)域出現(xiàn)的Vipkid等外教線上口語，雖然沒有顛覆線下模式，但卻帶來了一種新的教育模式，讓幾萬公里外的外國老師給中國學(xué)生上課，這種模式，創(chuàng)造了新的機會。

第二，不要把高科技當作解決一切問題的靈丹妙藥?？萍加肋h不是障礙，你能用的，我也能用?？萍急澈蟮膬?nèi)容才是障礙。為什么2000？3000家教育領(lǐng)域的公司現(xiàn)在很多倒閉了？理由非常簡單，就是因為他們認為科技是一切，但教育領(lǐng)域中內(nèi)涵和質(zhì)量才是一切。

第三是，商業(yè)的本質(zhì)和高科技無關(guān)，高科技是用另外的捷徑實現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)和邏輯。當理解了某個領(lǐng)域的商業(yè)本質(zhì)以后，要考慮用現(xiàn)代化的技術(shù)，到底能不能把商業(yè)本質(zhì)以最短的路徑、最小的代價實現(xiàn)得更好，甚至把大公司顛覆掉。我始終相信，商業(yè)的本質(zhì)不會變，人們內(nèi)心的需求不會變，當然會進步，你只是實現(xiàn)他的需求。

用靠譜的人把關(guān)

新東方改革的要素有五個。

首先是要什么就考核什么。我要教學(xué)質(zhì)量，就圍繞教學(xué)質(zhì)量考核，種瓜得瓜、種豆得豆。

第二是從具體事情入手改變文化。新東方有一個核心價值觀“好學(xué)精進”，要求每一個人都要進步。但喊了三年，卻沒有效果。后來我提出一個要求：只要進新東方，每個人每年必須讀完20本書。我把“好學(xué)精進”變成具體數(shù)據(jù)，如果不讀完20本書，一不能加薪；二不允許參加學(xué)校和公司層面任何優(yōu)秀員工、優(yōu)秀老師的評選。

第三，凡是重要的事情要天天講。

第四，第一負責人的態(tài)度決定了結(jié)果。

第五，用靠譜的人，做偉大的事，分更多的錢。新東方有一個Slogan叫A Better You， A Bigger World。意思是把一個學(xué)生變成一個更好的學(xué)生，他必然能夠創(chuàng)造一個更大的世界；新東方老師，把自己變得更好，你的世界也必將變得更大。

所以，新東方就是要用靠譜的人，入口把住，因為很多人是培養(yǎng)不出來的。我們做這件事情是偉大的，千萬不要說我這件事是為了掙錢，可能工作是為了掙錢，但掙錢有不同的掙法。我們掙的錢，一定是真正有意義的錢。

我每年到下面視察時，就問一句話：領(lǐng)導(dǎo)給你們漲了多少工資？他們答平均7%，我說不夠，下面員工拼命鼓掌。最后的結(jié)果就是新東方錢分的越多，賬上的錢也越多。endprint