國(guó)際型工程公司人力資源管理的探索和思考

文/周正，中國(guó)電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院國(guó)際工程公司

國(guó)際型工程公司人力資源管理的探索和思考

文/周正，中國(guó)電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院國(guó)際工程公司

隨著全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐的加快和我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國(guó)企業(yè)在海外承攬了越來(lái)越多的項(xiàng)目，國(guó)內(nèi)大中型水電設(shè)計(jì)院經(jīng)過(guò)比較分析，都紛紛著力于創(chuàng)建國(guó)際型工程公司。在目前形勢(shì)下，有針對(duì)性地制定具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展戰(zhàn)略，使得國(guó)際工程公司能夠積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得十分重要。因此，加強(qiáng)國(guó)際人力資源管理，占領(lǐng)人才制高點(diǎn)也理所當(dāng)然地成為每個(gè)國(guó)際型工程公司面臨的重要課題。

國(guó)際化工程公司人力資源

1 引言

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本無(wú)疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)取決于資本和勞動(dòng)力的投入；而在知識(shí)社會(huì)，戰(zhàn)略性資源則首先體現(xiàn)在人力資源。人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各種資源中的一種特殊資源，是最具創(chuàng)造性的資源。

但是，目前國(guó)際人力資源匱乏卻成為制約許多企業(yè)國(guó)際化的瓶頸，正所謂“沒(méi)有金剛鉆不攬瓷器活”，沒(méi)有高質(zhì)量的國(guó)際化人才，我們還相對(duì)稚嫩的國(guó)際型工程公司就可能遭遇越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這也是近年來(lái)中國(guó)工程承包商在國(guó)際市場(chǎng)屢次出現(xiàn)巨額虧損的重要原因之一。

2 國(guó)際型工程公司人力資源管理的現(xiàn)狀

2.1 目前我國(guó)國(guó)際型工程公司人力資源管理普遍存在的問(wèn)題

2.1.1 缺乏有前瞻性的人力資源規(guī)劃

從理論上來(lái)講，人力資源管理要和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源戰(zhàn)略的定位應(yīng)該是作為企業(yè)高層管理者制定的企業(yè)總戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，能夠體現(xiàn)出企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，并為其服務(wù)，能夠有效地將企業(yè)所擁有的人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。在實(shí)際中，很多國(guó)際工程公司的實(shí)際人力資源管理還被簡(jiǎn)單地當(dāng)做是過(guò)去的人事管理工作，將大部分精力都放在員工的工作生產(chǎn)效率上，歸結(jié)為一點(diǎn)就是——重當(dāng)前、輕長(zhǎng)遠(yuǎn)，并沒(méi)有制定出綜合而全面的人員規(guī)劃方案，在人員招聘上，也是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，急需什么樣的人找什么樣的人，缺乏前瞻性和規(guī)劃性。這樣做，既會(huì)在國(guó)際項(xiàng)目實(shí)施高峰時(shí)形成用人缺口，又會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)造成人員冗余。

2.1.2 沒(méi)有多維度的企業(yè)員工培養(yǎng)舉措

國(guó)際工程業(yè)務(wù)尤其是EPC總承包業(yè)務(wù)需要精外語(yǔ)、懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)、通管理的復(fù)合型人才，但是這類人才往往培養(yǎng)難度大成本大，也容易流失。目前許多國(guó)際型工程公司由于脫胎于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院，對(duì)于技術(shù)人員的技術(shù)能力培養(yǎng)有著非常成熟的體系，但是對(duì)于經(jīng)營(yíng)人員和管理人員的培育，還是存在著重使用、輕培養(yǎng)的現(xiàn)象，對(duì)于他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)認(rèn)識(shí)還比較模糊。以西北院國(guó)際工程公司為例：據(jù)統(tǒng)計(jì)，工程設(shè)計(jì)院五個(gè)所的員工沒(méi)有職稱的比例均是0%，但是在亞洲區(qū)域部、美洲區(qū)域部和非洲區(qū)域部沒(méi)有評(píng)過(guò)職稱員工的比例分別是40%、47.1%、50%，也就是說(shuō)有將近一半的經(jīng)營(yíng)型員工不清楚自己職稱發(fā)展方向是什么。

2.1.3 人才評(píng)介機(jī)制及績(jī)效考核體系相對(duì)僵化

盡管目前我國(guó)一些國(guó)際性工程公司的國(guó)際項(xiàng)目在選人用人方面也在逐步與國(guó)際市場(chǎng)接軌，但還沒(méi)有真正建立起崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，依然存在重學(xué)歷、輕能力，重資質(zhì)、輕素質(zhì)和重工齡、輕貢獻(xiàn)的思想，主觀好惡、長(zhǎng)官意志影響了客觀選才，缺乏人才流動(dòng)和雙向選擇機(jī)制，導(dǎo)致人才無(wú)法發(fā)揮其最大化的能量做自己最擅長(zhǎng)的事情為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。在國(guó)際型工程公司中，由于各個(gè)部門員工工作性質(zhì)和管理口徑復(fù)雜，績(jī)效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，往往會(huì)導(dǎo)致很多員工工作積極性不高，導(dǎo)致忙的忙死、閑的閑死，團(tuán)隊(duì)合作能力差，缺乏主動(dòng)去工作的意愿。

表1

2.2 與國(guó)際知名工程公司的人力資源對(duì)比

2.2.1 國(guó)際承包商競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)的層次

由于新的生產(chǎn)方式的形成，使國(guó)際化的承包企業(yè)在全球范圍內(nèi)按新的方式重新布置其發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)其自身的綜合實(shí)力和比較優(yōu)勢(shì)，盡力搶占一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高技術(shù)和高附加值的環(huán)節(jié)，同時(shí)把勞動(dòng)密集型和低附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)留給其他企業(yè)。

表2

2.2.2 與國(guó)際知名工程公司的人力資源差異

表3

3 國(guó)際型工程公司人力資源管理

3.1 更新人力資源規(guī)劃意識(shí)和完善人力資源管理依據(jù)

3.1.1 現(xiàn)代人力資源管理理念

樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念，不能把員工作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。人力資源管理要從輔助型的管理職能轉(zhuǎn)型為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴，只有這個(gè)思維成功轉(zhuǎn)型，國(guó)際型工程公司的人力資源管理才能徹底事務(wù)性工作，向更高的管理層次邁進(jìn)。

3.1.2 人力資源戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和保障。在制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要從企業(yè)總體發(fā)展、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)組織、人力資源質(zhì)量、政策因素、法律環(huán)境等因素來(lái)構(gòu)建整個(gè)分析框架【1】，形成相應(yīng)的分析報(bào)告，供制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)參考。

3.1.3 人力資源戰(zhàn)略管理策劃

公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)建整個(gè)人力資源管理的大廈。對(duì)于國(guó)際工程人力資源的管理，因?yàn)閲?guó)際型工程公司既不同于國(guó)內(nèi)的工程公司，又不同于發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，所以應(yīng)在確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上建立的人力資源規(guī)劃，對(duì)于人才的選用，人員的招聘及分配，員工的特長(zhǎng)發(fā)展等工作進(jìn)行全面合理的規(guī)劃，編制相應(yīng)的流程，完善人力資源管理體系建設(shè)。

3.1.4 國(guó)際化人才儲(chǔ)備庫(kù)

國(guó)際型工程公司要注意積累資源，努力建立全方位的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，避免在人員招聘方面的重復(fù)勞動(dòng)和成本浪費(fèi)。其次，要努力進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，防止人才斷層。最后，要不斷利用宣傳營(yíng)造企業(yè)招賢納士的正面形象，打造人才磁場(chǎng)效應(yīng)，而且要以“海納百川”的心態(tài)歡迎曾經(jīng)外流的人才回流。

3.2 健全國(guó)際型工程人力資源培養(yǎng)體系

3.2.1 拓寬專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)空間

國(guó)際型工程企業(yè)應(yīng)根據(jù)各個(gè)專業(yè)技術(shù)人員特點(diǎn)和意愿，采用綜合測(cè)評(píng)體系，設(shè)置一條與經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)應(yīng)的復(fù)合型人才職業(yè)發(fā)展，給予其充分的職業(yè)發(fā)展渠道和空間，調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)造性。實(shí)際操作中可以利用設(shè)計(jì)院生產(chǎn)單位原有的很好的技術(shù)人員基礎(chǔ)培養(yǎng)出自己的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，改變目前經(jīng)營(yíng)商務(wù)人員多為外語(yǔ)專業(yè)畢業(yè)和翻譯轉(zhuǎn)行的單一化模式。因?yàn)橐岩粋€(gè)技術(shù)人員培訓(xùn)精通外語(yǔ)要比把一個(gè)翻譯人員訓(xùn)練得粗通技術(shù)可行性要高得多。只有這樣，才能真正發(fā)揮出技術(shù)人員掌握的專業(yè)技能的應(yīng)有作用，促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)，做到“人盡其才”。例如西北院原海外工程設(shè)計(jì)院曾經(jīng)將外語(yǔ)培訓(xùn)常態(tài)化，不斷對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行國(guó)際禮儀培訓(xùn)、國(guó)外風(fēng)情講座等培訓(xùn)，并舉辦“模擬國(guó)際研討會(huì)”等舉措就是一種擴(kuò)寬專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)空間的嘗試。

3.2.2 大力開展職業(yè)生涯管理

“企業(yè)最大的成本就是沒(méi)有培訓(xùn)好的員工”，在員工培訓(xùn)方面要舍得投入、敢于投入，但國(guó)際型工程公司人力資源培訓(xùn)絕對(duì)不是短期的，割裂的，點(diǎn)狀的，而應(yīng)該是職業(yè)發(fā)展階梯的有機(jī)組成部分。這樣有助于員工明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，能夠與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，形成目標(biāo)合力。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)通過(guò)教育、培訓(xùn)等方式積極鼓勵(lì)、引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，給予員工水平輪崗和垂直體驗(yàn)的機(jī)會(huì)(因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)發(fā)現(xiàn)，并不是每個(gè)員工都僅僅希望獲得高工資，很多更希望能夠通過(guò)不斷豐富其各項(xiàng)專業(yè)技能來(lái)穩(wěn)固和提升其職業(yè)地位)，使員工在流動(dòng)中能夠重新認(rèn)識(shí)和規(guī)劃自我，以最大限度地發(fā)揮其潛能。

3.2.3 嘗試屬地化人力資源配置

“走出去”的戰(zhàn)略核心，應(yīng)是充分利用好國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，但我國(guó)對(duì)外承包工程企業(yè)還是習(xí)慣于從國(guó)內(nèi)選擇項(xiàng)目管理人員，總感覺(jué)用“自己人”放心、順手，在國(guó)外人力資源的利用方面做得不夠充分，與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司相比，還有較大的差距。現(xiàn)在，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民收入水平的提高，使得我國(guó)勞動(dòng)力成本價(jià)格不斷上升，因此利用好屬地化人力資源，是我們國(guó)際化工程公司面臨的一項(xiàng)新的選擇。根據(jù)測(cè)算，只要適當(dāng)采取人力資源屬地化配置，可以極大限度地降低人工成本【2】。目前，西北院國(guó)際工程公司已經(jīng)為亞洲區(qū)域部招聘了巴基斯坦工程師并有意識(shí)對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，向人力資源屬地化配置邁出了一步。

3.3 建立適應(yīng)國(guó)際型工程公司自身特點(diǎn)的人力資源管理機(jī)制

3.3.1 考核機(jī)制

要先建立績(jī)效考核管理體系(在建立績(jī)效管理體系的過(guò)程中，不宜閉門造車，可以尋求與天強(qiáng)等專業(yè)管理咨詢公司合作)，把崗位貢獻(xiàn)值和各項(xiàng)工作貢獻(xiàn)值進(jìn)行初步量化，進(jìn)一步細(xì)化職務(wù)分工體系。而且國(guó)際工程公司以后對(duì)于員工的考核，要涵蓋技術(shù)技能、思想品德、溝通能力、管理技能和發(fā)展?jié)摿Φ雀鞣矫妗Ｈ缓笤诳紤]到國(guó)家差別、工作環(huán)境、工作性質(zhì)等因素的基礎(chǔ)上，以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，針對(duì)管理人員、經(jīng)營(yíng)人員和技術(shù)人員等設(shè)計(jì)出不同但又有同等類比性的薪酬體制和職務(wù)晉升機(jī)制。在這一過(guò)程中，要注意弱化國(guó)企內(nèi)部傳統(tǒng)“編制”的框架，淡化所謂體制內(nèi)員工與派遣制員工之間的藩籬，做到不按人計(jì)酬，而按崗計(jì)酬，按勞分紅。

3.3.2 激勵(lì)機(jī)制

我們得承認(rèn)，同樣的人在不同的激勵(lì)約束條件下，他們的吃苦能力、勞動(dòng)效率和創(chuàng)新精神是完全不一樣的。激勵(lì)機(jī)制中，首先要抓住經(jīng)濟(jì)規(guī)律，正所謂“無(wú)糧不聚兵”，但不光要有物質(zhì)激勵(lì)，還要注重精神激勵(lì)。只有有效的激勵(lì)機(jī)制才能帶來(lái)良好的人才回報(bào)效應(yīng)，而人才回報(bào)效應(yīng)對(duì)于建設(shè)具備向心力的企業(yè)文化，營(yíng)造拴心留人的環(huán)境至關(guān)重要。在這一過(guò)程中，一方面要充分利用國(guó)企成熟的工會(huì)和團(tuán)委等資源作為平臺(tái)，將企業(yè)文化建設(shè)也納入人力資源管理的范疇；另一方面要敢于破除傳統(tǒng)的國(guó)企“大鍋飯”思想，做到人員能升能降，能出能進(jìn)。

4 未來(lái)國(guó)際型工程公司人力資源管理的發(fā)展方向

國(guó)際工程不僅僅是工程項(xiàng)目在國(guó)外執(zhí)行而已，國(guó)際工程公司也不僅僅是在傳統(tǒng)工程公司前面加以“國(guó)際”的帽子。要想在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟求得發(fā)展，需要培養(yǎng)一大批既懂技術(shù)又掌握國(guó)際工程管理知識(shí)的外向型、開拓型、復(fù)合型人才【3】。

表4

一言以蔽之，未來(lái)國(guó)際型工程公司需要的是一人出去能包打天下的將才。

國(guó)際化轉(zhuǎn)型發(fā)展之路是充滿艱辛和坎坷的，但只要國(guó)際化工程公司能夠強(qiáng)化自身人力資源管理，重視人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備，加發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，逐步與國(guó)際接軌，就一定能在廣闊的國(guó)際市場(chǎng)披荊斬棘，開拓出屬于自己的新天地。

[1]范承林.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理戰(zhàn)略.中國(guó)市場(chǎng).2008年第37期.

[2]王新順，王建峰，詹永福，余月妍.淺述國(guó)際工程人力資源當(dāng)?shù)鼗渲玫谋匾院椭匾?四川水利發(fā)電.2009年第28卷增刊(1).

[3]曹曉紅.強(qiáng)化國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理的探討.現(xiàn)代管理科學(xué).2008年第3期.

周正，男，翻譯/助理工程師，中國(guó)電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院國(guó)際工程公司，畢業(yè)于西北農(nóng)林科技大學(xué)，工學(xué)法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位，2012年8月入職西北院海外分院，現(xiàn)在國(guó)際工程公司行政管理部從事人員招聘、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的工作。