公司“政委‘胡小周

嚴學鋒

在這個過程中，我沒有做最多的工作，我憑什么要拿最多的股份？真視通一直倡導大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享的文化，不能光說不練。你沒有多干活多貢獻，為什么要拿最多？你以為你是“老革命”、是創(chuàng)始人，就一定該拿最多？作為公司高層領導，這個問題如果沒有想通透，一定會影響公司未來的發(fā)展

“這個公司做得不錯，但股份上你不是老大”；“他說了不算，實際上是別人在控制企業(yè)”……當聽到熟人當面、私下的類似議論，胡小周很坦然。作為北京真視通科技股份有限公司創(chuàng)始人之一、10多年來最后堅守的創(chuàng)始人及董事長，多年來胡小周的持股比例僅居第二，截至2017年6月底持股12.71%，原本沒有公司股份的總經(jīng)理王國紅持股21.23%，為第一大股東；作為董事長，胡小周扮演“政委”角色，總經(jīng)理王國紅則是“掌舵人”。創(chuàng)始人持股最多、職權居首、董事長是“一把手”在中國企業(yè)相對主流。在這個意義上，胡小周可謂公司治理的“另類”。這種另類，自成邏輯。

股散人聚

大力度的股權激勵，讓真視通的創(chuàng)始人持股比例不再占主導、形成“合伙人制”，這種股散人聚對真視通、胡小周而言有著相當?shù)谋厝恍浴?/p>

1962年出生、南京航空航天大學本科畢業(yè)，胡小周曾長期任職國有企業(yè)，做過工程師、副總經(jīng)理。1994年，由于“雖然一心為公司奮斗，但是沒有人認同，沒有歸屬感”，心一橫，胡小周下海，以幾萬元起步，1997年遠赴北京和伙伴們成立了真視通的前身公司，進入視頻會議行業(yè)，該行業(yè)在當時的中國是新生事物。

萬事開頭難。1997年胡小周和伙伴們費盡了力氣，到處宣傳產(chǎn)品、開展示會、找項目，公司在注冊后的九個月內(nèi)都沒有開出一張發(fā)票。1998年春節(jié)，離開家人一年的胡小周大年三十趕回昆明過年，隨即生病、數(shù)日打吊針。常常是一只手打著吊針，另外一只手接員工的電話，被告知個人看好視頻行業(yè)的前景廣闊后，提出辭職。等胡小周過完節(jié)回到公司，當時十幾人的團隊只剩下幾個人。1998年，在軍隊做工程師9年、30歲的王國紅自主擇業(yè)，入職做工程師。

2000年，真視通由胡小周與另外一個股東分別出資24萬元、36萬元設立，各持股40%、60%，胡小周任監(jiān)事。次年公司兩次增資擴股。2001年11月，王國紅出任總經(jīng)理。主要由于股東方面的原因，2001年11月—2004年2月，第二大股東、持股25%的胡小周在真視通并沒有職務?！拔曳磸涂紤]了很多。在過程當中，雖然心有不甘，但逐漸對自己有了更加明確的認識：我的個人能力是有限的，銷售、技術、管理、財務都不是我的特長，而是相對比較綜合。因此在那個階段，我意識到：我必須往后退，讓能干的人往前站。坦率地說心理上是需要很大承受力才行的。”胡小周說，“很多企業(yè)家因為個人能力太強，不肯妥協(xié)、退讓，太強硬，爭到最后把事情干崩了。人都是有缺點的，而在一個團隊里面，我們應該盡量發(fā)揮個人的優(yōu)點，這方面要看得比較清楚，公司才能長遠發(fā)展?！?/p>

2003年，公司經(jīng)營困難、需要業(yè)務調整及轉型之際，真視通經(jīng)歷大變局：四個股東中的兩個退出。2004年，真視通的治理發(fā)生巨變：另一個股東退出，所持55%的股份以150萬元轉任給王國紅為首的4人經(jīng)營團隊（陳瑞良、馬亞、吳嵐），其中王國紅購買31%；胡小周出任董事長、負責公司的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，作為持股45%的第二大股東，為激發(fā)骨干員工的工作熱情，他承諾將其持有的不少于22%的股權以較低價格有條件轉讓給骨干員工。當時很多員工對于當股東沒有概念，認為就是表個態(tài)而已。胡小周多次對團隊說：只要你們好好干，未來一定是屬于你們的。他認為，現(xiàn)在回過頭看，當時果斷的股權激勵承諾以及放權給公司管理團隊，增強了公司的凝聚力、使公司度過最艱難的時期，是公司發(fā)展最成功的決定。

2004年、2005年、2010年，胡小周3次轉讓部分股權給12、6、3名骨干。由是，他成了真視通的二股東、王國紅為第一大股東，至2015年上市前，兩人分別持股17.1%、28.5%，三位副總經(jīng)理陳瑞良、馬亞、吳嵐分別持股8.2%、7.8%、5.9%，均是重要股東，事實上形成合伙人制，這正是2014年以來中國商界大熱的一種治理模式。真視通的招股說明書稱，公司所處行業(yè)屬于人才密集型行業(yè)，高素質的技術和管理人才隊伍對企業(yè)的發(fā)展至關重要。上市當年的11月，真視通推出股權激勵：向59人授予72.94萬股限制性股票，占公司總股本的0.91%。

2017年8月，真視通董事會換屆，核心管理團隊保持穩(wěn)定：胡小周任董事長，王國紅為總經(jīng)理、副董事長，陳瑞良、馬亞、吳嵐為董事兼副總經(jīng)理。

能力和貢獻、分享要匹配

當年股東退出、股權結構大變革時，關于自己在公司占多少股權，胡小周并不關心，而是對王國紅說關鍵是要把公司經(jīng)營下去，因為活著才是硬道理，因為活著才有未來，公司最高領導人必須把公司的生死放在第一位。實踐中，由于員工普遍缺錢，在購買股份的時候只需要支付70%，不足的部分到年底用獎金填上。為了支持公司發(fā)展，胡小周個人長期借款給公司做周轉，最多時投入630萬元，把身家都放進去了。此過程中，胡小周在北京不敢買房，擔心沒有現(xiàn)金而影響公司運作。等公司渡過難關，2010年以后，他才開始買房。“我當時真的是置之度外了?！焙≈苷f，“當時我太太問我，你拿錢進去，又不占股份，你到底在干嘛？我說現(xiàn)在是一個關鍵時刻，要么往前走，要么就不行了?，F(xiàn)在只能往前走！” 在視頻行業(yè)有一種說法：真視通上市，很重要的原因是當年的股權激勵埋下了成功的種子并凝聚了一群優(yōu)秀的人才。2016年，作為信息技術和多媒體視訊綜合服務與解決方案提供商，真視通營業(yè)收入79，448.64萬元，同比增長12.10%；凈利潤6，903.58萬元，增長14.98%；加權平均凈資產(chǎn)收益率12.24%。

一個突出的現(xiàn)象是，由于2004年的股權安排包括股權激勵，胡小周成為二股東，王國紅的持股約為其1.67倍。“在這個過程中，我沒有做最多的工作，我憑什么要拿最多的股份？真視通一直倡導大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享的文化，不能光說不練。你沒有多干活多貢獻，為什么要拿最多？你以為你是‘老革命、是創(chuàng)始人，就一定該拿最多？作為公司高層領導，這個問題如果沒有想通透，一定會影響公司未來的發(fā)展。” 胡小周說，“上市后，我見過很多傳統(tǒng)公司，我會首先看股權結構，就大概知道是有前途還是沒前途的公司。能力和貢獻要匹配，能力和貢獻、分享要匹配。比如說王國紅承擔了公司最大的責任，如果他拿不到最大的股份，站在第三方的角度來說是不合理的。如果一個公司不按照能力和貢獻、分享匹配去做，是很難有成就的。很多公司出問題，不是因為企業(yè)家的能力不夠，而是分配機制出了問題——不能將人性最基本的訴求就是公平、合理反映出來，企業(yè)一定是做不長久的。公平合理不鼓勵個人英雄主義，鼓勵大眾成就?！眅ndprint

另一方面是，胡小周個人對花錢看得開。一款國產(chǎn)中華車他開了8年，4年前才換成一款30多萬元的國外品牌車。對此，他笑言“無欲則剛”，對于物質的追求根本不是他的人生目標。

值得一提的是，2015年真視通IPO前，王國紅去參加監(jiān)管部門組織的培訓，其中一個內(nèi)容是學習股權激勵。王國紅說，我們10年前就已經(jīng)做了。2016年，胡小周獲得金圓桌獎“最具戰(zhàn)略眼光董事長”。從中國商界來看，真視通的股權激勵屬于較早、力度很大的一類。

政委與掌舵人

按中國企業(yè)的主流治理規(guī)則、文化，董事長是“一把手”，總經(jīng)理是“二把手”，尤其在國企、創(chuàng)始人任董事長的民企。這，并不適合真視通。

創(chuàng)辦真視通后，胡小周自認為最大的優(yōu)點是心地善良和相信他人。所以實踐中，他不參與經(jīng)營事務、而是放手讓團隊去干，鼓勵大家成就。經(jīng)理層在企業(yè)的發(fā)展中作用巨大。按胡小周的說法，當年受命于危難之中的王國紅、陳瑞良、馬亞精誠團結，將公司從低谷中帶出，并且通過他們的自我犧牲和努力的過程，表現(xiàn)出了團隊的巨大威力，形成了公司的核心價值觀和企業(yè)文化，一大批員工從內(nèi)心里認同他們的品德和能力，進而認同公司。

由是，在真視通，第一大股東、總經(jīng)理王國紅一直是“掌舵人”，董事長胡小周則是“政委”。他稱，“作為董事長，公司重大的事情，我全部參與決策；而所有具體的工作完全是由管理團隊做的?！?/p>

同時，胡小周、王國紅是一致行動人：2011年4月簽訂了《一致行動協(xié)議》，約定兩人在公司的董事會會議、股東會、股東大會會議中一致行使投票權，為期6年。2017年4月開始自動延長5年。

作為公司治理“另類”，胡小周在財富上收獲巨大，至今年9月，他持股市值數(shù)億元；股散人聚、“能力和貢獻、分享要匹配”的思維，日益成為主流的治理理念——公司治理本無統(tǒng)一、完美模式，需權變、走出最佳實踐：所謂另類指非主流，無關對錯。

《董事會》訪談的結尾，胡小周感嘆：能和真視通的管理團隊以及員工們并肩前行十幾年，是自己人生當中最大的幸運！

《董事會》：2003年以來，真視通為何會做這么大力度的股權激勵？

胡小周：表面上看是在分股份。當時的股份和現(xiàn)在的股份不是一個概念。當時公司沒什么錢，只能給股份、說未來。但未來我們也說不清楚。當時的股權激勵不像現(xiàn)在這樣，一搞激勵就想著引入風投、上市，股份價格翻多少倍。更多是一種態(tài)度，你愿不愿意跟公司一起發(fā)展，共擔、共創(chuàng)、共享；希望通過這種方式，大家凝聚在一起。中間，確實有些人因為各種原因自己放棄了。

這種激勵不是我一個人做的，是當時的環(huán)境、大家的訴求共同成就的。因為你不讓大家有股份的話，大家覺得沒有歸屬感，至于股份多和少誰都沒去想太多，而持股體現(xiàn)的是對個人價值的承認，也不單純的是能力，王總總結的叫做親情股。通過股權激勵，激發(fā)出了大家的各種潛能，最終公司上市，爭取到了更大的發(fā)展空間。

《董事會》：經(jīng)過股權改造后，你作為創(chuàng)始人是二股東、董事長；王國紅從職業(yè)經(jīng)理人成為第一大股東、總經(jīng)理。你們兩人的關系處理之道？

胡小周：我跟王總的關系特別簡單。我們之間的信任度非常高，互相尊重、互相學習。如有誤解，可以很快就解決；有些想法，雙方基本上一拍即合。我們其實也只是董事會的兩名成員。你看，公司里各位領導辦公室的門牌寫的都不是董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理之類，統(tǒng)一都是總經(jīng)辦。我們強調平等，不是以職務來壓人，而是以理服人。王總的氣度很大，心胸很寬廣，是我們所有人的榜樣。

《董事會》：作為董事長，你的工作主要是？

胡小周：除了做董事會的“小組長”，和公司領導層一起做戰(zhàn)略規(guī)劃外，我在公司的角色是“政委”。我對大家說，你們有什么問題隨時都可以找我，包括但不限于工作，不限溝通方式。政委是軍隊里面管政治思想工作的，而在公司里面我主要是跟大家聊天。

有員工因為談戀愛影響情緒、工作，我看到后就主動跟他溝通，有時可能幾句話便使對方豁然開朗。我建立了很多群比如單身群，還做月下老人牽線搭橋。有員工的家長來北京到公司，就請到我辦公室泡茶聊天，感謝他們培養(yǎng)了優(yōu)秀的兒女。

有些時候，除了公司規(guī)章制度以外，解決管理層、員工思想的問題需要融會貫通工作、生活兩個方面的經(jīng)驗和認知。政委的角色就是要能和大家推心置腹，從另外一個途徑去幫助大家解決思想上的困惑。

《董事會》：現(xiàn)在來看，作為真視通創(chuàng)始人、董事長，你的成就感？

胡小周：實現(xiàn)了十多年前我對大家的承諾——只要你們好好干，未來一定是屬于你們的！一批優(yōu)秀的專業(yè)人才伴隨著真視通共同成長，真視通也成為了業(yè)內(nèi)一流的公司。endprint