梁信軍為什么突然撤伙？

景素奇

2017年3月28日晚10時，復(fù)星國際在港交所發(fā)布公告：公司創(chuàng)始元老、復(fù)星國際副董事長、首席執(zhí)行官梁信軍宣布辭職。由此離開其一手參與創(chuàng)辦、供職25年的公司。聯(lián)想到2012年12月起，只休假3個月的復(fù)星四劍客之一的聯(lián)席總裁、復(fù)地集團董事長范偉，至今也沒有回歸。至此被業(yè)界傳位美談的復(fù)星四劍客，已有一半因“健康”原因離場。

梁信軍的辭職顯然遠比只負責地產(chǎn)的范偉辭職影響大。而他離職引起的除了轟動，更還有感動。梁信軍的辭職信，道出了一位創(chuàng)業(yè)元老離職時的不舍、失意、無奈和期待等復(fù)雜情感。而相對應(yīng)的另一封信，則來自復(fù)星董事長郭廣昌，充滿了深情、歉意、理想、初心和期盼，也超級復(fù)雜。我相信這兩封信一定讓很多復(fù)星人落了淚，特別是那封辭職信。

從兩位創(chuàng)始人呼應(yīng)的兩封信中，可以讀出兩人對復(fù)星的深隋，以及兩人在創(chuàng)業(yè)25年中結(jié)下的深厚友誼。那為什么梁信軍還要辭職？而且這么突然？所謂健康，所有人都知道這只是一個體面的借口——真正的原因是什么？

基于我對兩位主角的私下接觸，及對復(fù)星的認知，和我做老板創(chuàng)業(yè)的感受，應(yīng)《中外管理》楊光總編之約特做如下分析。

戰(zhàn)略是老大的，還是大家的？

組織發(fā)展的戰(zhàn)略，最初是大家共同商定的。但隨著組織規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)越來越多元，到了不依靠個人力量來駕馭時，老大的日常工作就是指方向、定戰(zhàn)略。于是關(guān)于方向戰(zhàn)略的信息越來越多地匯集到老大這里，老大對大方向的把握越來越按自己的感覺走。而一同創(chuàng)業(yè)的二老板們則越來越把精力、智慧用在了執(zhí)行上，對戰(zhàn)略把握花費的時間越來越少，而看到的信息和問題也是偏執(zhí)行層面，企業(yè)越大自然問題越多。

就這樣，大老板和二老板對企業(yè)戰(zhàn)略的認知越來越有偏差。二老板們想解決眼前問題，老大卻想解決遠期問題，對一線的隆隆炮聲要么聽不到，要么聽到的是被包裝過的。于是，二老板們認為當務(wù)之急的現(xiàn)實問題，甚至認為這才是真正的戰(zhàn)略問題，卻常常得不到解決。兩者的戰(zhàn)略分歧明明越來越大，但老大仍不斷提出新的戰(zhàn)略目標，于是二老板們越來越失望甚至心寒。他們認為企業(yè)雖然發(fā)展了，但自己在企業(yè)戰(zhàn)略方向的影響力越來越小，自己的意見不能采納。如果繼續(xù)下去，他們預(yù)判企業(yè)風險會越來越大，甚至可能危及自身。既然自己不能影響企業(yè)往正確的方向走，干脆撤退不干了。對這點，醉心于望遠的老大，往往察覺不到二老板們這一微妙的心理變化。時間久了，二老板們最終說服了自己，離開了自己本來割舍不下的創(chuàng)業(yè)團隊。

能否給兄弟們喘口氣的機會？

雖然梁信軍的辭職信和郭廣昌的回信各說各的，但從二者的信中還是讀出了呼應(yīng)的內(nèi)容：二老板們始終奔波在創(chuàng)業(yè)的道路上，很累，非常渴望有喘息的機會，但老大卻始終不給。

梁信軍寫道：“無論天資、情商、智商、財商，我自認只是中上。1992年創(chuàng)業(yè)，能成為今天這樣成就和體量的復(fù)星一員，25年前、乃至10年前，我都是萬萬想不到的……”“我感謝你們在復(fù)星爬坡深展需要出力的時刻，允許我離隊休養(yǎng)。”前一句雖然包含了自謙和自豪，對公司的成就心滿意足，但與后一句聯(lián)系起來，則說明自己實在是爬不動了。

而郭廣昌回信寫道：“我還記得信軍有次接受媒體采訪時，這么評價我：廣昌到了一定高度，一定又會提出下一個更高的目標。現(xiàn)在我也在反省自己，是不是就像爬山，有時候我沒有顧及大家是否疲憊，卻一直望著更高的山峰，心里總想著跟大家一起往前走。但其實，可能我們隊伍里面已經(jīng)有同伴需要喘口氣、需要休息了?！?/p>

一個代表組織成員，太累了，想休息喘口氣；另一個則代表組織，在激烈競爭的市場中，持續(xù)不斷地給組織提出目標，牽引、催促大家前行。

那為什么老大很少有喘口氣的訴求呢？難道老大不知道疲倦嗎？為什么同是創(chuàng)始人，同時出發(fā)，一個想喘口氣，一個則不斷地提出新目標、新挑戰(zhàn)呢？

一是角色使然。郭廣昌們作為老大，必須自我驅(qū)動，持續(xù)前行，否則企業(yè)早已停滯前進。所以老大是企業(yè)的發(fā)動機。而二老板們，則完全看老大的要求和狀態(tài)來行事，如若不然，也不成為一個團隊。畢竟一個團隊只能有一個核心和一個方向。老大之所以成為老大，在于其相對于其他創(chuàng)業(yè)成員更有老大的某些特質(zhì)，于是大家推舉他為老大。再在后來長期的摸爬滾打中，強化了這種做老大特質(zhì)，所以老大越來越像老大。而二老板們最初也許與老大沒有特別大差別，但在后來的歷練當中，逐漸唯老大馬首是瞻，自己就越來越像老二。

二是休息方式不同。老大的休息大多都是主動的，只有涉及不可抗力才會被動休息。比如協(xié)助司法調(diào)查。同樣，老大干事也是主動的，是自己想干的。無論是作還是息，都是自己主動把握的，是與生命律動和諧一致的。老大想干什么，就招呼大家討論協(xié)商；老大想休息，大家都不好意思打攪。而二老板們不行，正休息時，被老大臨時安排了事隋，馬上就得去干；而自己想干點事，則必須和老大商量后才能干。所以，二老板們的作與息都是處于被動狀態(tài)，與自身的生命律動規(guī)律不和諧，所以更累。而且有些活，是自己不同意、不喜歡的，這必然引起心情不爽。而老大則干的大多是自己想干的，所以爽。

三是方向感不同。老大的角色，必然強化老大的目標感和方向感；而二老板的角色，則強化了老二的跟隨感和服從感。所以，領(lǐng)路人往往不覺累，而跟著走的人往往很累。所以，當二老板們長期被動作與息之后，總想休息一下，喘口氣。然而，喘口氣對于他們恰恰是奢侈品。

四是累的地方不同。老大總是動腦筋，定戰(zhàn)略、作決策，而剩下的執(zhí)行則是老二們的事。老大定完戰(zhàn)略、作完決策后，又開始動腦筋想下一步的事，而負責執(zhí)行的老二們則是要結(jié)果的，需要持續(xù)的耐力和克服實際的困難。老大是動腦的，老二是動手的，所以老二累的是身體，更想喘口氣。

老大的脾氣，老二能忍多久？

郭廣昌回信中寫道：“在公司，我對別人還算比較客氣；但對信軍，這二十幾年我一直沒有客氣過，該說就說、該批評就批評。當時我覺得肯定我是對的，但其實也未必盡然。這樣的二把手，信軍得需多少的容忍、多大的艱難調(diào)整，才能接受和面對當著大家的這種批評，換成我一定沒有他這樣的隱忍。實在太多的抱歉，太不容易了。”顯然，郭廣昌的脾氣不小。人們常說老大脾氣往往都不好。反之老大脾氣好的結(jié)果會是怎么樣？肯定沒規(guī)矩、各干各的。俗話說：慈不掌兵。脾氣太好者，肯定不適合做老大，至少是在中國。

這段話，也透射出郭廣昌作為老大角色使然。老大，天然地代表了組織，代表了政治正確，所以，老大可以批評任何人。而如果是老大不正確，二老板們只能以適當時機、恰當方式來提建議。

此外，老大批評組織成員往往是有區(qū)別的。往往與自己感情最近、最親密無間的人，批評最狠，最不講方式。反而對那些感情不近的人，則往往講究策略和方式。再者，對兄弟般情感的二老板們的這種狠批，還有一個示范效應(yīng)：連他我都敢狠批，甭說其他人了。有時老大批評兄弟般情感的老二，實質(zhì)上是批評其他人，指桑罵槐。

這些二老板們也心知肚明，他們雖然能理解、隱忍，但并不一定老大所有的批評都能忍耐，并不是任何事情都能忍耐，并不是任何場合都能忍耐。特別是以下六種情況，往往隱忍不了。

一是老大不慎觸痛了二老板不為^知的敏感痛點。

二是二老板們身體不佳仍堅持工作，本需表揚和認可，但老大沒關(guān)注到，反而痛批。

三是二老板們?yōu)楣净蛘f為老大本人的事情操心，而忽略了某些事情導(dǎo)致了錯誤，遭到了老大的痛批。

四是二老板們自身家庭或感情不順，心情郁悶時，卻遭到了老大劈頭蓋臉的批評。

五是二老板們本身正確，是老大出了錯誤，但老大自認為正確，批評了二老板們。

六是本來都是按老大的旨意做事，但老大事多給忘了，遭致老大批評。

時間久了，老大批評二老板們習慣了，往往不假思索，信口就來，甚至忽略了二老板們被批評后的心緒及臉色的變化。二老板們雖然一直忍耐也習慣了，但忍耐都有個限度，一旦極限突破，往往不可收拾。也因此，梁信軍會在辭職信中說：“無論天資、情商、智商、財商，我自認只是中上?！边@里的潛臺詞是：一則能力有限，遭到老大的批評是應(yīng)該的。二則當不斷有越來越優(yōu)秀的人進入后，自己駕馭起來感覺越來越吃力。三則老大經(jīng)常表揚新人，持續(xù)批評自己，強化了自己的弱勢心理，甚至有時說者無意，聽者有心。隨著公司不斷壯大、業(yè)務(wù)逐漸多元時，二老板遭受老大批評時，會感覺自己在阻礙企業(yè)的發(fā)展，選擇繼續(xù)忍耐，反而影響公司發(fā)展，不如干脆撤退算了。

這里必須要說的是，有時候老大的脾氣，不僅僅是發(fā)脾氣，還會延伸到出狠手的層面。企業(yè)有成了，老大對待實在跟不上的創(chuàng)業(yè)元老，也必須忍痛割愛，不得不下狠手。但這會令其他眾多二老板心寒。尤其當自己遭遇老板的暴脾氣批評時，自然會想起老大之前處理某某創(chuàng)業(yè)元老的狠勁，于是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老話，干脆在老大對我舉起屠刀之前，主動退出，避免狼狽。

創(chuàng)業(yè)初心，能激勵老二走多遠？

郭廣昌回信中寫道：“記得最初，我們說自己創(chuàng)業(yè)，最大的好處是，每天可以做不同的事情，都可以做著之前沒有做過的事情。確實這25年來每一年的復(fù)星、每一天的復(fù)星都是不一樣的。但是只要愿景還在，初心不改，復(fù)星就還是復(fù)星。我們都會離開，所以說我們都是過客，信軍是過客、我也將是過客，大家都將是過客，但我們共同的希望就是讓復(fù)星的事業(yè)走得更遠、我們的初心代代相傳。現(xiàn)在，讓信軍先休息一下，我、阿汪還有各位，繼續(xù)為與我們休戚相關(guān)的每個人的健康、快樂、富足而向前走，繼續(xù)把‘助天下的初心傳遞下去?！?/p>

郭廣昌這段話說得很真誠，很有情懷，是一位有責任感的企業(yè)老大說的話。團隊的使命可以激勵大家一同創(chuàng)業(yè)，但一同走過創(chuàng)業(yè)階段、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，創(chuàng)業(yè)伙伴們都獲得足夠財務(wù)自由后，創(chuàng)業(yè)的初心還能激勵創(chuàng)業(yè)伙伴們走多遠？大老板也許由于角色的原因，不斷強化老大的使命感，能繼續(xù)激情澎湃奮斗下去，但二老板們能堅持下去嗎？而且即使是大老板，在遭遇意外后，就一定還能保持創(chuàng)業(yè)初心嗎？比如意外生病、意外牽連。有很多老板就是因為意外案件被牽連后，就此三觀發(fā)生逆轉(zhuǎn)，盡棄創(chuàng)業(yè)初心，甚至收心移民。大老板尚且如此，更何況二老板呢？

同是創(chuàng)業(yè)伙伴，但不同人心目中的滿足感是不一樣的。所以梁信軍講道：“1992年創(chuàng)業(yè)，能成為今天這樣成就和體量的復(fù)星一員，25年前、乃至十年前，我都是萬萬想不到的……我已經(jīng)十分滿足了。”既然十分滿足了還會繼續(xù)奮斗嗎？

如何應(yīng)對老二撤伙？

我在《中外管理》發(fā)表的《如何避免成為“中國散伙人”》一文中提出：畫餅、齊跑、換人、改制，是企業(yè)保持長青的基本手段，也是避免分家散伙的重要保障。避免散伙是中國創(chuàng)業(yè)伙伴們面臨最大的挑戰(zhàn)。不過作為創(chuàng)業(yè)伙伴們，如果事業(yè)創(chuàng)成、財務(wù)自由后，初心能激勵大家并肩前行，就一同前行，如果不行，就先行離隊，不傷和氣。只要初心在，會有更多的人加盟到這個團隊，由新伙伴們繼續(xù)懷揣初心前行。撤伙是企業(yè)發(fā)展中再正常不過的事情，沒必要強求，等到一個階段，老大也有撤伙的時候，更何況老二呢。我黨一大創(chuàng)始人，能堅持到建國勝利的也只有兩人。最好的情況是能并肩遠行，能走多遠就多遠，但不合適的時候，一定不要勉強，同時保持良好的友誼，妥善處理股權(quán)和財富分配問題。

責任編輯：楊光