讀者之聲

KPI成了雞肋，那么誰是雞大腿？

《KPI管理為何成了雞肋？》2016年第12期

當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時(shí)候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KPI自然就沒有實(shí)施的基礎(chǔ)。

在百度的一個(gè)內(nèi)部討論會(huì)上，兩個(gè)部門的總監(jiān)坐在了一起，一個(gè)是負(fù)責(zé)商務(wù)拓展的，另一個(gè)負(fù)責(zé)后臺(tái)技術(shù)。起初談話很尷尬，因?yàn)閮蓚€(gè)人的業(yè)務(wù)完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺(tái)技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個(gè)項(xiàng)目，組成一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，將上述的“相關(guān)陛”擴(kuò)展成百度的—項(xiàng)新業(yè)務(wù)。

這個(gè)事例說明，小團(tuán)隊(duì)組建或成功的要素之一是共同的目標(biāo)。在人才成長(zhǎng)中有個(gè)“702010定律”，團(tuán)隊(duì)組合同樣有個(gè)“721原則”?！?”，是今年的核心目標(biāo)；“2”，是明年要做的事隋，今年就要做儲(chǔ)備的；“1”，是創(chuàng)新和探索，目前還看不清有沒有機(jī)會(huì)，但這個(gè)方向可能有機(jī)會(huì)，所以要去嘗試和探索。

據(jù)了解，百度內(nèi)部進(jìn)行了三年的跟蹤研究，將成功的小團(tuán)隊(duì)歸納為具備四個(gè)核心要素或是核心能力。

第一，堅(jiān)定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不是來自考核指標(biāo)要求的，而是大家的共同期望和認(rèn)可，堅(jiān)定相信這個(gè)目標(biāo)有價(jià)值。雖然提不到使命感的高度，但的確大家部相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價(jià)值的。在這個(gè)目標(biāo)下大家凝聚在一起，不輕言放棄。

第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險(xiǎn)精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點(diǎn)”、新的“剛需”。

第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個(gè)人所擁有的智慧和資源就能取得絕對(duì)制勝點(diǎn)的時(shí)代，不僅如此，個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障礙。因?yàn)樗鼈兒芸赡軙?huì)一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時(shí)候，請(qǐng)內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復(fù)盤、開研討會(huì)、知識(shí)碰撞，依靠群體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點(diǎn)。

第四，實(shí)現(xiàn)共贏。這體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部?jī)煞矫?。?nèi)部的共贏，更多指的是團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時(shí)候，最重要的是成員間的彼此信任，相信對(duì)方是為這個(gè)方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭(zhēng)執(zhí)，在看似無序的合作中找到一致的方向。

從中可以看出，去KPI后，組織方式發(fā)生了變化。過去是以資源分配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標(biāo)，再去組建隊(duì)伍。而小團(tuán)隊(duì)組織，是將^作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標(biāo)下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他們?nèi)ふ胰蝿?wù)目標(biāo)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)價(jià)值和自身價(jià)值。

人力資源專家楊洋

從上菜太慢，談事件管理、流程管理、數(shù)據(jù)管理

廈門務(wù)本企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 陳招貴

廈門某家知名連鎖餐廳做的菜口味不錯(cuò)，我們常光顧。有一天，由于下午約好客戶拜訪，我們希望能快點(diǎn)用完餐。中午12點(diǎn)多點(diǎn)完菜，我們開始聊工作，服務(wù)員陸續(xù)上菜，我們邊吃邊等主食，可直到1點(diǎn)鐘還沒有上來，其間催促三次，回答均是“抱歉，我馬上催促一下廚房”。直到20分鐘后主食才端上桌，我們很陜吃完走人。假如你是餐廳經(jīng)理，怎樣解決這樣的問題？

第一種方法：先對(duì)造成差錯(cuò)的工作人員進(jìn)行批評(píng)教育，如果有獎(jiǎng)懲制度順便予以處罰，然后對(duì)全體人員進(jìn)行宣導(dǎo)——“顧客是上帝，口碑有多么重要”。套路是：向顧客道歉——查找問題原因——對(duì)工作失誤者批評(píng)教育——處罰或扣績(jī)效獎(jiǎng)金——全員宣導(dǎo)。

第二種方法：召集有關(guān)人員開會(huì)討論，從流程管控的角度出發(fā)，把顧客落座到付賬離開的整個(gè)過程，按照流程圖的畫法，依次描繪出流程的節(jié)點(diǎn)，然后再尋找可能出現(xiàn)失控的部允要么增加控制手段，要么簡(jiǎn)化處理。邏輯是：呈現(xiàn)整個(gè)管控流程——尋找容易出現(xiàn)問題（異常）的控制點(diǎn)——對(duì)該控制點(diǎn)出現(xiàn)問題（異常）的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估——修改或增加控制手段——重新優(yōu)化流程——培訓(xùn)宣導(dǎo)實(shí)施新流程。

這兩種管理改善和解決問題的方法會(huì)有一定成效，但弊端也是顯而易見的。

前一種，管理者工作所指向?qū)ο笫恰笆录北旧?，永遠(yuǎn)都在事情當(dāng)中。管理者每天都像消防隊(duì)員在滅火，沒有實(shí)質(zhì)消除問題的根源。后一種，管理者工作所指向?qū)ο笫恰傲鞒蹋▓?zhí)行）”本身，永遠(yuǎn)都在“是否有執(zhí)行規(guī)定”當(dāng)中，員工難以自我改善和提升。

作為管理者，應(yīng)當(dāng)思考如何以最便捷有效的手段掌握點(diǎn)菜下單和上菜的時(shí)間點(diǎn)。應(yīng)在下單時(shí)讓點(diǎn)菜系統(tǒng)生成時(shí)間，上菜時(shí)確認(rèn)時(shí)間；當(dāng)知道了每道菜的上菜時(shí)間這個(gè)數(shù)據(jù)后，就可以統(tǒng)計(jì)不同系列菜的平均上菜時(shí)間、每桌顧客的平均用餐時(shí)間、設(shè)計(jì)上菜時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定上菜時(shí)間的目標(biāo)值等，也就可以重新定義整個(gè)管理和作業(yè)流程了。

最后，再以績(jī)效數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)員工們各階段的表現(xiàn)。員工努力的方向也很明確，他們知道任何工作的失誤、流程設(shè)計(jì)的不合理都可能導(dǎo)致績(jī)效不佳；如果設(shè)置了績(jī)效獎(jiǎng)金，他們會(huì)更主動(dòng)地思考如何提高績(jī)效。endprint