亞馬遜-頻頻樹敵，穩(wěn)步向前

文/如雅

亞馬遜-頻頻樹敵，穩(wěn)步向前

文/如雅

美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪近日宣布將與谷歌公司聯(lián)手銷售其商品。二者的強強聯(lián)合直接成為了電商巨擘亞馬遜的競爭對手。

沃爾瑪集團電商部門負責(zé)人在其博客公布的一封信中寫道,“從九月底,我們將開始與谷歌合作,推薦成千上萬的商品,這些商品可以通過谷歌應(yīng)用軟件“谷歌助理”來訂購。谷歌官方也表示,屆時其線上將推出的產(chǎn)品將涵蓋“從洗衣機到樂高玩具”等各個種類。

亞馬遜可能是世界上敵人最多的公司。

持續(xù)競爭的亞馬遜

2010年12月初，谷歌推出云端電子書店Google eBooks，亞馬遜馬上做出應(yīng)對，推出Android版Kindle的升級。新版Kindle客戶端不但讓用戶能在Android手機上看書，還提供了雜志和報紙。

其實從2010年10月開始，亞馬遜與谷歌的戰(zhàn)斗氣息就已經(jīng)開始彌漫。那時候，據(jù)傳亞馬遜正計劃開設(shè)一家明顯違反谷歌政策的應(yīng)用軟件商店，服務(wù)于基于 Android操作系統(tǒng)的智能手機，進而與谷歌自有的數(shù)字應(yīng)用程序商店展開正面競爭。而在此之前，亞馬遜和谷歌已經(jīng)是全世界最大的兩個云計算服務(wù)提供商。

由于商業(yè)模式原因，亞馬遜是個業(yè)務(wù)跨行業(yè)最多的硅谷巨頭，有人統(tǒng)計過歷史上與亞馬遜打過官司的企業(yè)就有一個“班”——沃爾瑪、聯(lián)邦快遞，還有玩具反斗城 （Toys“R”Us）等等，而競爭對手就更為龐雜。在財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組，在全世界，你再也找不出另一家在各個行業(yè)與如此多“敵人”作戰(zhàn)的公司。

這家企業(yè)以網(wǎng)上圖書零售起家，后來陳列、販賣的商品擴展到音樂、影視、玩具……，一直到無所不包的B2C巨無霸；它聯(lián)合眾多零售商，為它們提供技術(shù)支持和 在亞馬遜上的“攤位”，又使自己成為一個龐大的第三方服務(wù)商；它別出心裁地推出了Kindle閱讀器，改變了人們的閱讀習(xí)慣；它建立了一套在電子商務(wù)公司絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系；它有著領(lǐng)先谷歌若干年的云計算服務(wù)系統(tǒng)——亞馬遜是電子商務(wù)公司，是IT服務(wù)提供商，是硬件制造商，是圖書出版 商，是物流公司……亞馬遜就像是一個具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的觸須隨時可能伸向另一個未知商業(yè)領(lǐng)域。

掌舵者杰夫 貝索斯

亞馬遜的成就頗豐。2000年3月曾入選道瓊斯互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)的40家企業(yè)中，如今只有10家幸存。而在這10家公司中，表現(xiàn)最好的當屬亞馬遜。它的股價較2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫巔峰期時的股價上漲了近150%，相比而言，雅虎的股價比那時低了77%，而eBay的股價則只是持平。

如果說這個世界上誰能作為“科技改變商業(yè)”的論據(jù)，亞馬遜無疑是最好一個。那么它的“改變力”是如何來的，又將向哪里去？這就首先要去了解這頭怪獸的大腦──亞馬遜的舵手、精神偶像和首席創(chuàng)新官——CEO杰夫·貝索斯。

亞馬遜CEO杰夫·貝索斯是商業(yè)史上影響力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，亞馬遜的特別之處在于它的創(chuàng)始人一直在舵手的位置上高瞻遠矚；而和Google、Facebook等后起之秀相比，亞馬遜的特別之處在于貝索斯帶領(lǐng)著自己創(chuàng)辦的公司經(jīng)歷過行業(yè)最糟糕的時光。

實際上，如果貝索斯后來沒有成功，他無疑將被稱為“最頑固的人”。

如今，亞馬遜商業(yè)模式被充分證明成功，公司也成為市值僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。而作為谷歌的天使投資人，貝索斯的商業(yè)眼光已經(jīng)無須證明。不過在 亞馬遜創(chuàng)業(yè)前7年的漫長虧損期，不考慮市場、銷售，而是無止境地將資金投入倉庫建設(shè)的做法，讓貝索斯一直在質(zhì)疑聲中艱難喘息。

作為第一個完整商業(yè)年份的1996年，亞馬遜在口碑傳播中實現(xiàn)了1570萬美元的銷售額。然而，隨著訂單的幾何級增長，貝索斯意識到，亞馬遜如果想繼續(xù)提 供他所設(shè)想的服務(wù)水準，就必須擁有自己的庫存和配送系統(tǒng)，這也就意味著，亞馬遜基于互聯(lián)網(wǎng)概念的“輕公司”模式，必須被舍棄。

1996年11月，亞馬遜在西雅圖建立了第一個庫房，從此一發(fā)不可收。實際上，亞馬遜現(xiàn)在遍布美國的19個配送中心（物流中心），有7個建于2002年盈利之前。

對于當時的亞馬遜來說，建倉庫是一個大膽的決定。每個倉庫耗資近 5000 萬美元，建這些倉庫非常費錢，而運營起來則更費錢。為了生存，公司不得不發(fā)行了 20 多億美元的債券。一夜之間，亞馬遜不再像一家網(wǎng)絡(luò)公司。

雖然成本巨大，但貝索斯仍然堅持投入巨資建設(shè)自己的物流體系。他不斷地對外宣稱：“大力投入是為了更好地改變世界！”：“我們從不做膚淺的盈利計劃。利潤是一個公司生存的血液，卻不是意義”：“如果你尋求的是短期回報，就別往這兒湊合。我們卓越地投資于未來”。

現(xiàn)在看來，貝索斯當時如此大成本的后臺投入就是為成為“網(wǎng)上的沃爾瑪”做準備。而且其投入不僅僅是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，也包括吸收潛在對手來開拓自己的業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。

在2001年盈利之前，eBay共收購了9家公司，而亞馬遜僅在1999年就收購或投資了19家公司！2000年，亞馬遜已經(jīng)成為售賣包括汽車在內(nèi)的綜合商品B2C網(wǎng)站；同時，將自己的Logo改成了現(xiàn)在的從A到Z的暗示售賣一切類別商品的版本。

與此同時，亞馬遜在提升用戶體驗上同樣不計成本。在亞馬遜的第一本傳記《Amazon.com》中，作者描述道：“在貝索斯‘快速長大’（Get big fast）的‘亞馬遜信條’下，員工也開始不計成本地操作。操作者可以毫無顧忌地花掉50美元，去保證將一件25美元運送成本的商品送到顧客手中?！?貝索斯曾說：“我們就是要做些過渡建設(shè)，如果不這么做，就會像其他互聯(lián)網(wǎng)公司那樣使我的客戶失望?！?/p>

但是那個時候，沒有一個分析人員不認為亞馬遜配送系統(tǒng)能力過于超前了，其1999年-2000年設(shè)立的配送中心僅用足了配送能力的30%.《巴倫周刊》曾在一篇嚴厲批評文章中把瘋狂擴張的亞馬遜稱為“Amazon.Bomb”。

亞馬遜的起死回生

2000年夏天，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，對新經(jīng)濟保守的分析師們開始“復(fù)仇”了，聲稱“亞馬遜糟糕的財務(wù)運作把無數(shù)的零售商拖入了深淵”，“亞馬遜的信用開始極度惡化”。在貝索斯成為20世紀末《時代周刊》的年度人物之后的1年間，亞馬遜的股價下跌了67%.

此時的形勢與兩年前形成鮮明對比。亞馬遜已經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的先鋒代表淪為代罪羔羊，貝索斯本人的“電子商務(wù)的熱情布道者”形象也墮落為“互聯(lián)網(wǎng)時代的吹牛 大王。”《巴倫周刊》則直接稱其為騙子，而亞馬遜的股價跌到15.6美元。在2001年5月23日的股東大會召開之時，一位婦女向貝索斯提問：“我想問 問，批評是否對您徹底無效呢？”

至少當時看起來，這個頑固分子好像也有點兒動搖了。面對嚴峻的形勢，貝索斯第一次跳到前臺公開宣稱要盈利，聲稱2001年度“在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)盈利的目標”是亞馬遜公司要努力爭取完成的關(guān)鍵任務(wù)。當然，那個時候沒人相信他能做到。

2001年1月，亞馬遜宣布關(guān)閉一家配送中心，并解雇了15%（1300名）的員工，并放棄了4000萬美元修建新總部的計劃。為了證明自己的盈利決心，貝索斯破例允許《紐約時報》的記者連續(xù)3天參加亞馬遜的各種內(nèi)部會議，從庫存管理與價格制定、到市場推廣和用戶服務(wù)。該記者寫道：“它正在試圖從各方面去 節(jié)約成本以獲取利潤。他們第一次像這樣對每一種商品的銷售精打細算?！?/p>

就在亞馬遜一直未能實現(xiàn)盈利之際，傳統(tǒng)賣場沃爾瑪和Target突然宣布將進軍電子商務(wù)市場。在很多人看來，亞馬遜的末日似乎即將到來。

成稿于2001年末的《Amazon.com》一書的作者在最后一節(jié)曾這樣寫道：“沒有任何一家純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商，能提供比亞馬遜更好的用戶體驗；我認為 亞馬遜應(yīng)該會繼續(xù)存在下去，但不會是繼續(xù)今天這樣——我覺得它最后會被一家公司收購，并引入最基本的管理原則，停止過去成本上的錯誤投入?！?/p>

但是，就在人們已經(jīng)對亞馬遜不抱希望的時候，亞馬遜卻突然升華了——2002年1月22日，剛剛過完38歲生日的貝索斯宣布，在經(jīng)過長達7年的虧損之后， 公司首次實現(xiàn)510萬美元的季度凈盈利。在2001年第四季度結(jié)束時，亞馬遜還擁有10億美元的現(xiàn)金和可流通的有價證券。這些消息使華爾街和批評者們大吃 一驚。

有人說貝索斯浪子回頭般地進行成本控制，是亞馬遜起死回生的重要原因。然而現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)界都知道：那是量變引起了質(zhì)變，科技真的改變了商業(yè)。在隨后的幾 年中，亞馬遜來自電子和普通商品的銷售額每年都有40%以上的增長，而網(wǎng)上購物的普及，使得亞馬遜巨資建設(shè)的物流系統(tǒng)終于派上了用場。貝索斯與整個投資界 做了7年敵人的結(jié)果是，在電子商務(wù)領(lǐng)域，再沒有一個對手可以與亞馬遜相提并論了。

如今，亞馬遜依舊保持著競爭，與自己，與別的公司競爭，與當下市場競爭，較于當時的無畏，現(xiàn)在卻更顯成熟，面對谷歌與沃爾瑪?shù)暮献鲗梗瑏嗰R遜也尋求了與微軟的合作，未來的路，可能仍舊會有那么多對手，但輸贏也未必有個定數(shù)。