加強金融企業(yè)績效管理促進經(jīng)營發(fā)展

修亞妹

摘要：

績效管理是一個過程，不同于績效考核，我國的金融企業(yè)的績效管理已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，但是存在諸多問題，金融企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)建立起完善的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，進行有效的績效管理，促進金融企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

關(guān)鍵詞：金融企業(yè)；績效管理

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與組織績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。金融企業(yè)績效管理體系的設(shè)計及其運作具有績效管理的通用性特征，但因其行業(yè)發(fā)展及管理的專業(yè)性，又有其特殊的一面。

一、績效管理的含義及特點

績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展?？冃Ч芾碛幸韵绿攸c。

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果企業(yè)從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績效管理的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績效管理就失去了邏輯性，績效目標將無法達成。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化、可追溯的績效目標。

4、績效管理的最終目的是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標和規(guī)劃，這二者是一致的?？冃Ч芾砭褪菐椭髽I(yè)把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，它使企業(yè)戰(zhàn)略目標得到有效的分解和落實。

二、我國金融企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題

我國的金融企業(yè)大致可分為銀行類和非銀行金融類企業(yè)，銀行又可以分為國有銀行、股份制商業(yè)銀行、農(nóng)商行、村鎮(zhèn)銀行等；非銀行金融類企業(yè)包括小額貸款公司、擔保公司、企業(yè)金融公司等。目前我國絕大多數(shù)銀行的績效管理已有一定基礎(chǔ)，銀行引入經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的績效評價體系，并應(yīng)用于績效考評。銀行強化了經(jīng)濟資本對風險資產(chǎn)總量的約束和資本回報對經(jīng)營管理的要求。績效評價體系引入了內(nèi)控合規(guī)類指標，如主管會計委派制、重要崗位人員定期輪換制等。

但是，對于我國的金融企業(yè)來說，績效管理體系存在以下問題：

第一，金融企業(yè)的管理者在同一次績效評估中的角色通常既是裁判又是教練。當管理者為了薪酬等管理目標去評價員工時，他是在做裁判；當其做績效輔導和員工能力提升規(guī)劃時，他在做的是教練角色。這樣導致的結(jié)果就是對于支持績效成長的能力要求和價值觀被放在了次要的、形式上的位置，而對于短期目標追求的狀況并未得到根本改善，這種現(xiàn)象在二線分支行這種情況相對更為普遍。

第二、績效考核基本是對“過去”的總結(jié)，它是金融企業(yè)對員工發(fā)放下一步獎金、年度調(diào)薪、晉級、培訓發(fā)展的重要標準。根據(jù)目前5%-8%左右的市場年度調(diào)薪，加上通貨膨脹及稅收因素，再乘上績效系數(shù)，員工實際調(diào)薪系數(shù)更加小，可以說大多數(shù)員工由此得到的激勵可以忽略不計，更不要說培訓發(fā)展了。另一方面，多數(shù)銀行的信貸員或金融公司的營銷人員，獎金數(shù)基本上與存貸款金額、回款、壞賬率等財務(wù)指標直接關(guān)聯(lián)。

第三、考核周期的選擇。很多金融企業(yè)選擇月度考核，可是事實上往往流于形式。問題是，多長的考核周期是最適合的？月度、季度、半年度、還是年度？ “事前”還是“事后”？績效考核往往是滯后結(jié)果，“糾偏”的預防作用并不明顯，那么績效管理所能起到的真正作用是什么？

第四、金融企業(yè)績效管理量化評價指標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善。目前金融企業(yè)各種系統(tǒng)中保存的數(shù)據(jù)，面向產(chǎn)品、財務(wù)收入管理方面的信息較為全面，但是針對流程優(yōu)化、客戶消耗成本、產(chǎn)品消耗成本、處理效率、等待時間等信息少之又少。因此，金融企業(yè)內(nèi)部的各種系統(tǒng)難以提供較為完善的全員績效管理量化數(shù)據(jù)，這使得金融企業(yè)在流程、客戶、產(chǎn)品、渠道等方面提高投入產(chǎn)出、提高效能存在較大的困難。如果沒有長期的、完善的數(shù)據(jù)積累、強大的數(shù)據(jù)分析能力，金融企業(yè)建立高績效企業(yè)、提高競爭能力的目標成為空談。

金融企業(yè)在管理過程中也存在著一些問題，如政策導向影響、市場競爭加劇，片面強調(diào)規(guī)模及財務(wù)類指標。企業(yè)忽視對于員工長期能力的要求，而對于存款總額、新增外幣存款量、銀行卡發(fā)行數(shù)量等絕對量過度追求。企業(yè)對員工的短期激勵過度而長期激勵不足等。

三、解決金融企業(yè)績效管理困境的對策建議

第一、進行多層次、多維度、多對象的績效考核

金融企業(yè)建立能夠真實反應(yīng)機構(gòu)、部門、客戶經(jīng)理、柜員、中后臺人員、分支行長、產(chǎn)品、客戶實時績效表現(xiàn)的績效評估體系。根據(jù)金融企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同機構(gòu)的發(fā)展重點，不同對象的應(yīng)用目標定義靈活的考核方案，支持規(guī)?？己恕⒗麧櫩己?、EVA考核。指標的設(shè)計可因職位級別和崗位不同而有結(jié)構(gòu)性差異。如平衡記分卡的四個維度通?？梢钥紤]對于分行行長或是分公司總經(jīng)理員工采用，對于不同的職責，其權(quán)重亦應(yīng)有所變通。

對于易量化部門，如業(yè)務(wù)部，人員較多，可以考慮采取強迫分布法，采用不同層級績效管理小組的述職制；對于不易量化人數(shù)相對較少的后勤服務(wù)部門，結(jié)合兩級績效管理小組的復核，力求公平，同時防止“大鍋飯”現(xiàn)象。

第二、建立隨需應(yīng)變的指標體系

金融企業(yè)優(yōu)化各種信息系統(tǒng)，使得信息系統(tǒng)能夠提供足夠豐富的數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對指標定義、指標取數(shù)、公式靈活配置。靈活應(yīng)對指標增減、指標口徑、計算方法變動等問題。金融企業(yè)的系統(tǒng)根據(jù)內(nèi)置行業(yè)指標庫，既可獲得基于效益、資產(chǎn)質(zhì)量、和經(jīng)營規(guī)模的財務(wù)指標，也能得到客戶業(yè)務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制以及風險、質(zhì)量指標。定量指標和定性指標相結(jié)合使得金融企業(yè)可以靈活選擇。同時兼顧短期指標和長期指標，短期指標可以偏重于財務(wù)方面，影響短期現(xiàn)金激勵；而長期指標則可考慮非財務(wù)因素，如能力素質(zhì)模型的要求、流程改善及學習成長等，可以作為長期激勵、晉級、培訓發(fā)展的考慮因素。

總體來看，金融企業(yè)的績效管理體系，需要與公司整體商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略吻合，結(jié)合行業(yè)的特點、企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段綜合考慮并做出選擇，真正發(fā)揮績效管理的作用。

（作者單位：即墨市委黨校，山東 即墨 266200）endprint