從管資產(chǎn)到管資本：混合所有制改革對(duì)公司治理機(jī)制的影響研究

葉玲

摘要：在公司治理上，國(guó)企需要增加真正的制衡和監(jiān)督機(jī)制，如果都是國(guó)企參與的股東不會(huì)真正有人為了企業(yè)利益而較真?；旌纤兄聘母锸菄?guó)企改革的重要突破口，要按照完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率的要求，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等7個(gè)領(lǐng)域邁出實(shí)質(zhì)性步伐。加快推動(dòng)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)。伴隨著混合所有制改革的不斷推進(jìn)，公司治理模式也悄然發(fā)生變化，由行政化國(guó)企治理模式向市場(chǎng)化法人治理模式轉(zhuǎn)變，本文聚焦混合所有制改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——公司法人治理結(jié)構(gòu)，探討如何建立健全股權(quán)會(huì)、董事會(huì)和管理層的治理機(jī)制，以滿足市場(chǎng)化公司治理的需要，提高公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：混合所有制公司治理治理機(jī)制

2013年十八屆三中全會(huì)再次重提混合所有制改革，將國(guó)企改革往更深層次加快推進(jìn)，解決大型國(guó)有企業(yè)運(yùn)行效率低下的問(wèn)題，同時(shí)改善國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)存在的缺陷，建立權(quán)責(zé)利相制衡的公司法人治理機(jī)制。國(guó)企公司治理的現(xiàn)狀是：部分國(guó)企憑籍市場(chǎng)的壟斷地位獲取高額利潤(rùn)，形成與民企的不公平競(jìng)爭(zhēng)，面臨公眾對(duì)國(guó)資壟斷經(jīng)營(yíng)和不公平競(jìng)爭(zhēng)的不滿和憤怒；目前政府除了通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)管理鏈條“管資本”外，還通過(guò)至上而下的人事任免體系和國(guó)企官員晉升考核事實(shí)上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，由于產(chǎn)生來(lái)源、更迭機(jī)制中經(jīng)理人權(quán)力的影響和董事會(huì)任人唯親文化的存在，獨(dú)立董事并沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期的監(jiān)督經(jīng)理人的作用。因而，以混合所有制改革為特征的新一輪國(guó)企改革旨在通過(guò)引入其他性質(zhì)的股份，提高國(guó)有資本的運(yùn)行效率，從管資產(chǎn)過(guò)渡到管資本。

一、國(guó)資監(jiān)管部門(mén)從管資產(chǎn)到管資本模式的過(guò)渡

國(guó)資監(jiān)管部門(mén)如何從現(xiàn)在管人管事管資產(chǎn)過(guò)渡到管資本，可以借鑒上海這個(gè)混改先鋒，通過(guò)建設(shè)集團(tuán)公司這一平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)混改?；旌纤兄聘母镏?，上海模式是最好的符合三公原則的選擇。上海將優(yōu)質(zhì)國(guó)資裝入（無(wú)償劃撥）上市公司母公司，然后由母公司下的上市公司進(jìn)行反向收購(gòu)，把整個(gè)集團(tuán)公司納入到上市公司范疇，由此公開(kāi)、公平、公正地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)混合所有制改革?？梢栽诜乐垢母飼r(shí)國(guó)資流失的同時(shí)，壯大本地經(jīng)濟(jì)。實(shí)現(xiàn)國(guó)資監(jiān)管部門(mén)簡(jiǎn)政放權(quán)，還通過(guò)至上而下的人事任免體系和對(duì)國(guó)企官員晉升考核事實(shí)上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，使國(guó)企仍然置于多任務(wù)等經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)。這使得國(guó)企所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)無(wú)法真正分離，在企業(yè)組織形態(tài)上還未完全實(shí)現(xiàn)公司化經(jīng)營(yíng)管理模式。另一方面，由于所有者缺位和長(zhǎng)的委托代理鏈條，國(guó)有上市公司逐步形成以董事長(zhǎng)為核心的內(nèi)部人控制格局，存在嚴(yán)重的委托代理問(wèn)題，代理成本居高不下。因而，國(guó)有上市公司受到國(guó)資監(jiān)管部門(mén)管理，企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后代理問(wèn)題嚴(yán)重，出現(xiàn)內(nèi)部人控制或者所有者缺位兩大難題。對(duì)于現(xiàn)代公司出現(xiàn)的所有權(quán)與控制權(quán)分離導(dǎo)致的代理問(wèn)題則要依靠公司治理結(jié)構(gòu)的完善實(shí)現(xiàn)，在上述意義從管人管事管資產(chǎn)到管資本過(guò)渡。在激勵(lì)約束方面，要允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減；市場(chǎng)化選聘；投資責(zé)任追究；財(cái)務(wù)信息公開(kāi)。

二、建立健全股東會(huì)治理機(jī)制

在股權(quán)結(jié)構(gòu)層面，民營(yíng)資本參與混合所有制的最大擔(dān)心是若仍將國(guó)有資本作為控股股東，民營(yíng)資本對(duì)企業(yè)沒(méi)有足夠影響力和控制力，無(wú)法施展自己的經(jīng)營(yíng)理念。雖然混合所有制改革的實(shí)施方式主要有3種：民營(yíng)資本直接進(jìn)入國(guó)有企業(yè)、國(guó)有資本直接進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)共同新設(shè)企業(yè)，但是，從現(xiàn)階段實(shí)踐來(lái)看主要是將民營(yíng)資本引入國(guó)有企業(yè)，提高國(guó)企效率。不同性質(zhì)企業(yè)應(yīng)該采取不同混改方式，競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)國(guó)企應(yīng)由民營(yíng)資本控股，國(guó)有資本讓位，如：東航集團(tuán)旗下的東航物流啟動(dòng)了混改計(jì)劃，東航方面將讓出絕對(duì)控股權(quán)，非國(guó)有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%股權(quán)，核心員工持有10%。壟斷性國(guó)企引入民營(yíng)資本參股，國(guó)有資本仍然保持控股地位；壟斷性國(guó)企中的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目，國(guó)有資本可以退出，由民營(yíng)資本控股運(yùn)營(yíng)。2015年海特高新收購(gòu)中電科29所旗下成都嘉石科技，控股53%，是民企和央企混合所有制中民企控股的典范，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)資本和國(guó)有資本良好的協(xié)調(diào)與融合。民營(yíng)資本加入后，要盡快建立法人治理機(jī)制運(yùn)作的股東會(huì)，董事會(huì)董事的提名權(quán)較大各占比例的股東，讓民營(yíng)資本有充分的話語(yǔ)權(quán)，有權(quán)提名代表自身利益的董事進(jìn)入董事會(huì)。

三、建立健全董事會(huì)治理機(jī)制

國(guó)企中這種至上而下的人事任命體系事實(shí)上構(gòu)成了董事會(huì)作為公司治理權(quán)威的挑戰(zhàn)，破壞了基于職業(yè)關(guān)注和經(jīng)理人聲譽(yù)運(yùn)作的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)識(shí)別經(jīng)理人能力的有效性。我國(guó)的“上級(jí)任命”制度降低了上市公司經(jīng)理人的職業(yè)化程度，使職業(yè)關(guān)注和經(jīng)理人聲譽(yù)等經(jīng)理人市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制無(wú)法發(fā)揮預(yù)期的作用。在企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈、市場(chǎng)化程度逐漸深化、大批國(guó)企亟需完成現(xiàn)代化企業(yè)治理改革的當(dāng)下，選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)理人是混合所有制董事會(huì)應(yīng)當(dāng)解決的首要問(wèn)題，選拔混合所有制企業(yè)的執(zhí)行董事、獨(dú)立董事應(yīng)該去行政化，按照現(xiàn)代公司治理的精神設(shè)立具有決策和監(jiān)督職能的董事會(huì)。這需要在兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，一是董事會(huì)成員特別是董事長(zhǎng)任免的去行政化，賦予董事會(huì)人事選聘權(quán)?；旌纤兄葡聭?yīng)充分賦予董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及管理層的選聘權(quán)和薪酬制定權(quán)，真正建立以現(xiàn)代公司治理原則為指導(dǎo)的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制。二是提高獨(dú)立董事的獨(dú)立性，由于產(chǎn)生來(lái)源、更迭機(jī)制中經(jīng)理人權(quán)力的影響和董事會(huì)任人唯親文化的存在，獨(dú)立董事并沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期的監(jiān)督經(jīng)理人的作用。獨(dú)立董事是指除了擔(dān)任公司的董事外，與公司沒(méi)有任何家族、商業(yè)聯(lián)系的董事會(huì)成員。我國(guó)資本市場(chǎng)于2003年在上市公司中全面推行獨(dú)董制度，由于受到制度設(shè)計(jì)和董事會(huì)文化的雙重影響?yīng)毩⒍虏](méi)有很好發(fā)揮預(yù)期的監(jiān)督經(jīng)理人的作用。獨(dú)立董事的產(chǎn)生需要由作為監(jiān)督對(duì)象的國(guó)企董事長(zhǎng)或經(jīng)理人的推薦和面試，董事長(zhǎng)或經(jīng)理人的上述權(quán)力使得獨(dú)立董事監(jiān)督作用的發(fā)揮先天不足。從獨(dú)董制度實(shí)施十四年來(lái)的實(shí)踐看，上市公司財(cái)務(wù)造假、信息披露違規(guī)、兼并收購(gòu)違規(guī)等情形幾乎沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)董首先反對(duì)或舉報(bào)的現(xiàn)象，獨(dú)立董事由大股東推舉，很難獨(dú)立地站在中小股東層面為中小股東說(shuō)話，所以從獨(dú)立董事的來(lái)源選擇上看，由董事會(huì)選聘的獨(dú)董很難擔(dān)負(fù)起監(jiān)督董事會(huì)的使命，可考慮由證券交易所直接委派獨(dú)董到上市公司董事會(huì)中。其次獨(dú)立董事的津貼也應(yīng)由交易所發(fā)放，這樣獨(dú)立董事才有底氣和動(dòng)機(jī)去監(jiān)督董事會(huì)。endprint

改進(jìn)獨(dú)立董事履職效率的途徑有二：一是改變獨(dú)立董事選聘機(jī)制，探索一種從源頭上保證獨(dú)立董事獨(dú)立性的選聘制度。由上海證券交易所和深圳證券交易所牽頭成立獨(dú)立董事協(xié)會(huì)，獨(dú)立董事協(xié)會(huì)每年負(fù)責(zé)組織獨(dú)董培訓(xùn)和考試，將通過(guò)考核的人員編制進(jìn)入獨(dú)立董事名錄庫(kù)，并每年動(dòng)態(tài)篩選名錄庫(kù)中的成員。獨(dú)立董事履職過(guò)程中如有明顯失職、或違反法規(guī)利用內(nèi)幕信息買賣股票等行為發(fā)生，可將其移除名錄庫(kù)，且終生禁止進(jìn)入。獨(dú)立董事協(xié)會(huì)按行業(yè)、專業(yè)背景和地域等多個(gè)因素隨機(jī)分配獨(dú)立董事進(jìn)入某個(gè)上市公司，以此保證獨(dú)立董事來(lái)源的獨(dú)立性。二是改革獨(dú)立董事績(jī)效考核制度，采取固定薪酬加績(jī)效考核相結(jié)合的辦法。首先將獨(dú)立董事薪酬的發(fā)放由其服務(wù)的上市公司轉(zhuǎn)移到獨(dú)董協(xié)會(huì)，獨(dú)董報(bào)酬的多少按照所屬行業(yè)，公司規(guī)模來(lái)分類分區(qū)域制定，上市公司每年向獨(dú)董協(xié)會(huì)繳納一定金額的獨(dú)董報(bào)酬。然后，獨(dú)董協(xié)會(huì)對(duì)每一位獨(dú)立董事在年度終了之際進(jìn)行績(jī)效考核，采取年終述職，自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合等辦法，根據(jù)其履職情況行發(fā)放報(bào)酬。最后，采取末位淘汰制，年終考核不合格的獨(dú)立董事，暫停其獨(dú)董資格，如需重獲資格，則需重新參加獨(dú)董的培訓(xùn)和考試，考核通過(guò)后再一次進(jìn)入獨(dú)董名錄庫(kù)繼續(xù)履職。

四、建立健全管理層治理機(jī)制的調(diào)整

提倡企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，將創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)根本目標(biāo)，將高管的年薪和績(jī)效掛鉤，建立激勵(lì)與約束相容的市場(chǎng)化治理機(jī)制，提升管理層工作效率。我國(guó)學(xué)者汪丁丁認(rèn)為企業(yè)家精神的首要之義是創(chuàng)新精神，然后是敬業(yè)精神和合作精神。Holcombe（1998）宣稱“企業(yè)家精神是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)”。大量的實(shí)證研究表明，企業(yè)家精神與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)存在著顯著正相關(guān)關(guān)系（Delong，1988），培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)打造出色的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，是混合所有制改革效率和效果的保證。企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人意味著不再完全以薪酬績(jī)效考核為導(dǎo)向做企業(yè)，而是以企業(yè)根本利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為宗旨，不能企業(yè)經(jīng)營(yíng)短期化，這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我國(guó)相當(dāng)一部分國(guó)企的盈利能力來(lái)自于資源壟斷或政策保護(hù)，與高管的個(gè)人能力與努力并無(wú)多大關(guān)系?！笆濉币?guī)劃開(kāi)局以來(lái)，混合所有制改革進(jìn)行得如火如荼，在商業(yè)領(lǐng)域和公益類下競(jìng)爭(zhēng)性部門(mén)開(kāi)放的混合所有制改革，在國(guó)家資源壟斷的照顧和傾斜后對(duì)企業(yè)管理者的管理能力提出了新的要求，發(fā)揮市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，將高管的薪酬與公司績(jī)效掛鉤，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)效率。比如，在原先國(guó)企高管的基本年薪和績(jī)效年薪短期激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增加中期激勵(lì)工具（延期支付等形式），與此同時(shí)，公司董事會(huì)可推行包括員工持股計(jì)劃在內(nèi)薪酬改革，進(jìn)一步引入了長(zhǎng)期激勵(lì)工具。通過(guò)短期、中長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)工具組合使用，將混合所有制下的高管個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展利益協(xié)調(diào)一致，有助于提升管理層工作效率。

公司治理對(duì)于國(guó)有企業(yè)混合所有制改革具有重要意義，尤其是在委托代理關(guān)系發(fā)生變化的情況下，董事會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)行機(jī)制決定了公司內(nèi)部治理的效率。國(guó)有企業(yè)混合所有制改革不是簡(jiǎn)單地引入社會(huì)資本使國(guó)有企業(yè)的股權(quán)多元化，而是在引入社會(huì)資本的基礎(chǔ)上完善公司內(nèi)部治理。重新梳理混合所有制改革中“股東-董事會(huì)-經(jīng)理層”之間的雙重委托代理關(guān)系，去行政化，建立市場(chǎng)化的公司治理結(jié)構(gòu)，使股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層間的權(quán)力分散并相互制約；在董事會(huì)內(nèi)部建立公開(kāi)透明的信息共享機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，使外部董事獲得更加充分的信息權(quán)?，F(xiàn)階段從中央到地方紛紛進(jìn)行混合所有制改革“頂層設(shè)計(jì)”的大背景下，完善混合所有制公司治理機(jī)制具有時(shí)代與實(shí)踐意義，認(rèn)清混合所有制企業(yè)公司治理的特殊性是完善其公司治理的前提與基礎(chǔ)。本文思考混合所有制企業(yè)混合之后如何建立健全公司治理機(jī)制的變化路徑，國(guó)資監(jiān)管部門(mén)簡(jiǎn)政放權(quán)，從管人管事資產(chǎn)過(guò)渡到管資本模式，為當(dāng)前中國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革出謀獻(xiàn)策。

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