淺析項目管理在建筑工程管理中的具體應(yīng)用

徐宏佳

摘 要：通過項目管理方法實施有效的管理，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。文中對項目啟動，招投標，建設(shè)全過程和驗收階段應(yīng)采取的管理措施給出了論述，介給了一些管理方法。

關(guān)鍵詞：項目管理；建筑工程管理；應(yīng)用

項目的一般概念對企業(yè)并不陌生，最常見的是工程項目，在日常經(jīng)營管理活動中，無論是生產(chǎn)活動還是經(jīng)營活動，若將各項活動的過程加以合理分解則可以看出，這些活動都具有項目的特征，如：都具有一定的時間限定，都需要由人來完成，都需要消耗一定資源，都具有開始、計劃、執(zhí)行、收尾等項目的基本屬性等。

1 工程項目的啟動

企業(yè)如何認定項目的啟動是一個不明確的問題，有人認為在工程施工準備時即工程啟動，有人認為立項獲得批準后即為工程啟動。應(yīng)當認識到無論是工程類項目或是其它項目，都需要動用資源，界定啟動的時間點應(yīng)定位在組織授權(quán)動用資源的文件或批復(fù)生效之日起。

工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調(diào)研部門根據(jù)市場情況產(chǎn)生項目概念，以項目建議的形式上報上級主管部門，經(jīng)主管部門批準后進行市場調(diào)研，取得的調(diào)研成果交管理層審核，審核通過后正式批準進行初步可行性研究，初步可行性研究通過后，再進行可行性研究，在這一階段應(yīng)能夠估算出項目的成本，可行性研究通過后，進入工程初步設(shè)計階段。在可行性研究獲得批準后，即可認定項目啟動。

2 工程招投標管理

《招投標法》規(guī)定，評標不能由招標人或其代理機構(gòu)承擔(dān)，而是要依法成立評標委員會，評標委員會是負責(zé)評標的臨時組織，負責(zé)依據(jù)評標標準和方法對所有投標文件進行評審，向招標人推薦或直接確定中標人。評標委員會由技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家5人以上單數(shù)組成，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于2/3，一般從國家或省級評標專家?guī)熘须S機抽取。經(jīng)評審的最低價投標價法：這種方法一般適用于通用技術(shù)、性能標準或招標人對其技術(shù)、性能無特殊要求的招標項目。評委會應(yīng)根據(jù)招標文件規(guī)定的價格調(diào)整方法，對所有投標人的投標報價進行調(diào)整。以報價明顯低于標底的，必須經(jīng)過質(zhì)詢和答辯，以保證報價合理。

3 工程項目監(jiān)控

工程項目監(jiān)理的中心任務(wù)是對建設(shè)項目進行投資、質(zhì)量、進度、安全和合同、信息管理，并協(xié)調(diào)參與項目建設(shè)各利害關(guān)系方的關(guān)系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨立的項目進行管理，同樣產(chǎn)遵循項目管理的一般過程。

項目監(jiān)理是依據(jù)法律規(guī)范、合同約定對相關(guān)主體進行監(jiān)督、檢查和評價，并采取組織、協(xié)調(diào)，以促進利害關(guān)系者間的合作，共同完成項目目標的過程。項目監(jiān)理過程一般由監(jiān)理公司承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，主要監(jiān)理人員有總監(jiān)、總監(jiān)代表、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員等，監(jiān)理方式有：見證、旁站、巡視、平行檢查、設(shè)備監(jiān)造等，處理方式有：成本索賠、批準臨時延期和批準延期等。

4 工程驗收過程

（1）準備階段：主要是對局部、分散、零星工程進行收尾，同時作好團隊的思想工作，準備好驗收材料并進行分類、歸檔、整理，形成完整的驗收材料，同時為做好查詢和檢索工作做好準備。

（2）自檢。項目經(jīng)理應(yīng)當組織項目團隊按正式驗收的程序進行預(yù)先檢驗，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，同時應(yīng)當填寫自檢報告。

（3）提交驗收申請。以書面形式申請、報送驗收材料，提出驗收申請。

（4）驗收方組成驗收委員會，對驗收的材料進行預(yù)審。

（5）現(xiàn)場初驗。驗收委員會對項目進行初步檢查，對不符合之處提出修改意見，限期整改。

（6）正式驗收。由驗收委員會、在初驗合格的基礎(chǔ)上進行全面、細致的正式驗收，包括單項工程、單位工程、分部工程，對不合格的部門再次限期整改直至合格。

（7）簽署項目驗收合格文件。簽署項目或階段合格文件，對具有等級評定的項目同時評出優(yōu)良等級，投資性項目應(yīng)辦理移交資產(chǎn)。

5 推進項目管理的方法

5.1 更新管理觀念

企業(yè)的主導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)的發(fā)展在于管理層的遠見卓識，高層管理者是管理層的實際操控者，因此企業(yè)的發(fā)展主要依存于高層管理的正確決策，企業(yè)存在于市場中，是社會財富的創(chuàng)造單元，也是競爭主體，先進的理念會給企業(yè)帶來機會，守舊的思想將會導(dǎo)致災(zāi)難，因此企業(yè)必須時刻注重更新觀念，與時代同步。企業(yè)的觀念更新，關(guān)鍵是是領(lǐng)導(dǎo)層觀念的更新，這不僅僅是因為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的地位，更主要的是領(lǐng)導(dǎo)者可以站在市場和企業(yè)的高度認識問題，將自己的認識與市場的作用結(jié)合起來，更有利于指導(dǎo)企業(yè)的運行和發(fā)展。

不同的管理層次對更新項目觀念的要求是不同的，對于高層管理者，應(yīng)當樹立起項目管理的哲學(xué)思想，高瞻遠矚地審視企業(yè)的戰(zhàn)略目標，評估戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，項目的支持性以現(xiàn)代項目的思維理念看待和處理問題；對中層管理者，主要應(yīng)注重管理流程和管理思維，注重從管理角度把握項目的組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)和對組織目標的保障程度；對于操作層，應(yīng)主要關(guān)注于技術(shù)、技能和操作技藝。

5.2 按照計劃確保工期

所謂工期管理，指計劃、執(zhí)行及定期檢驗更新土木建筑工程規(guī)劃、設(shè)計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個層次，第一層次是在既定資源條件下的工期計劃，第二層次是探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。二個層次應(yīng)循序漸進，都是工程管理追求的目標。工程管理最主要的目的為由全盤性的工期規(guī)劃資料，探討降低工期途徑，以減少投資風(fēng)險，靈活的資金調(diào)度，減輕借貸利息負擔(dān)?？刂撇⒔档凸て诘牧硪粋€效益為建筑設(shè)施得以如期甚至提早使用，使資源充分利用，并可提供運營效益。良好的工期管理可以使人、機、料等資源得到合理、妥善的規(guī)劃應(yīng)用，避免盲目趕工，造成資源浪費?，F(xiàn)行大多數(shù)工地工期管理方法，為工程負責(zé)人開工前，以人力制作簡單的橫道圖或網(wǎng)狀圖，作業(yè)項目則以結(jié)構(gòu)體施工為主，至于繁雜的裝修工程都以一個作業(yè)項目，工期則為三個月或五個月等來涵蓋。

5.3 培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍

項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經(jīng)理和操作層人員等組成，之所以應(yīng)當重視項目管理隊伍，是因為管理層不僅是相應(yīng)的項目管理執(zhí)行者，同時也是這一層次的決策者，決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來，更直接影響到項目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質(zhì)，技能的培養(yǎng)固然重要，項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。企業(yè)應(yīng)當建立培訓(xùn)規(guī)劃，規(guī)劃的重點是對高層管理人員項目管理理念的培養(yǎng)，培養(yǎng)一支優(yōu)秀項目管理隊伍的過程也是一個“項目”，管理層的支持同樣發(fā)揮著重要作用，甚至決定著該“項目”的成敗。

本文對推進企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代項目管理，促進管理層次升級，提高組織效率全面提升組織的管理水平具有現(xiàn)實導(dǎo)意義，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標，從項目目標到企業(yè)的日常運作，都能夠用現(xiàn)代項目管理的思想作指導(dǎo)。endprint