種業(yè)的大并購(gòu)浪潮

文｜劉石

種業(yè)的大并購(gòu)浪潮

文｜劉石

［√］ 2016 年開(kāi)始的第三次種業(yè)并購(gòu)浪潮，將預(yù)示著種業(yè)新的發(fā)展方向。

世界種業(yè)歷史上出現(xiàn)了三次并購(gòu)的大浪潮

三次并購(gòu)浪潮

這一系列的并購(gòu)主要是由于孟山都公司的率先發(fā)難，孟山都公司從1980年開(kāi)始投資10億美金建立世界上最大的生物技術(shù)研發(fā)中心，1983 年建成。當(dāng)時(shí)全世界都不清晰生物技術(shù)未來(lái)的發(fā)展方向和潛力，在這場(chǎng)全世界的競(jìng)賽中，孟山都公司贏了比利時(shí)的根特研究中心和德國(guó)的馬普研究所，在 1986 年研發(fā)出世界第一個(gè)轉(zhuǎn)基因牽牛花，并在此后的發(fā)展中一路領(lǐng)先。

在生物技術(shù)研發(fā)接近成熟之際，孟山都公司開(kāi)始與北美的主要種業(yè)公司談合作的商業(yè)開(kāi)發(fā)。當(dāng)時(shí)所有的種子公司對(duì)孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心態(tài)，認(rèn)為轉(zhuǎn)基因不屬于種子行業(yè)的正途，所以孟山都鎩羽而歸。在這種情況下，孟山都雇傭麥肯錫幫助其制定出了全新的戰(zhàn)略，即通過(guò)資本市場(chǎng)借貸和運(yùn)作進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)種業(yè)的思路。

從 1997 年起，孟山都公司陸續(xù)發(fā)力，先后并購(gòu)了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz 等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的并購(gòu)勢(shì)頭非常猛，對(duì)傳統(tǒng)種業(yè)和農(nóng)化公司造成了巨大的沖擊，杜邦公司在這種形勢(shì)下急起直追，從 1998 年開(kāi)始與先鋒公司談判并購(gòu)事宜，結(jié)果一拍即合?？吹矫仙蕉己投虐畈①?gòu)，先正達(dá)也在 1999 年開(kāi)始加入戰(zhàn)團(tuán)，陸續(xù)進(jìn)行了一些小規(guī)模的并購(gòu)。

在 2000 年前后，農(nóng)業(yè)生物技術(shù)行業(yè)遭遇了行業(yè)的低谷，在其商業(yè)化的過(guò)程中受到了歐洲和日本消費(fèi)者的抵制，所以在美國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展速度減緩，投入產(chǎn)出和投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。孟山都公司由于大規(guī)模使用借貸資本，資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，華爾街因此給出了降級(jí)的預(yù)警，孟山都公司和整個(gè)行業(yè)開(kāi)始收縮，第一次生物技術(shù)冬天來(lái)臨。到這時(shí)，孟山都和杜邦基本上布局完成，先正達(dá)完成了一半。

經(jīng)歷了 3—4 年時(shí)間，歐洲和日本開(kāi)始逐漸接受轉(zhuǎn)基因農(nóng)產(chǎn)品，但要求有明確的標(biāo)識(shí)。行業(yè)從2004 年逐漸走出低谷，并開(kāi)始進(jìn)入到了第二輪的并購(gòu)浪潮。

在第二輪浪潮中，孟山都并購(gòu)了美國(guó)的岱字棉和圣尼斯蔬菜種子公司，杜邦也做了小規(guī)模的并購(gòu)，先正達(dá)完成了其另外一半的并購(gòu)；拜耳、巴斯夫和陶氏分別做了一些生物技術(shù)和種子公司的并購(gòu)。世界種業(yè)形成了以農(nóng)化集團(tuán)為基礎(chǔ)的六大集團(tuán)——孟山都、杜邦、先正達(dá)、拜耳、陶氏、巴斯夫，此外，還有兩個(gè)獨(dú)立的種子公司，即德國(guó)的KWS和法國(guó)的利馬格蘭。

我個(gè)人認(rèn)為，孟山都和杜邦并購(gòu)的是一流的種子公司，先正達(dá)并購(gòu)的是二流種子公司，拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收購(gòu)了二流半至三流公司。生物技術(shù)孟山都領(lǐng)先屬于一流，杜邦先鋒、先正達(dá)落后半身位，屬于一流半或二流技術(shù)，其公司等而次之。

單就種業(yè)來(lái)講，孟山都和杜邦在第一個(gè)集團(tuán)，未來(lái)在全球范圍內(nèi)也是這兩家公司爭(zhēng)鋒；先正達(dá)領(lǐng)軍第二集團(tuán)。從 2016 年開(kāi)始的第三次種業(yè)并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)完全不同，第一次是生物技術(shù)入侵種業(yè)；第二次是農(nóng)化集團(tuán)覺(jué)醒并開(kāi)始全面并購(gòu)種業(yè)公司，特別是有生物技術(shù)能力的種業(yè)公司；第三次是農(nóng)業(yè)集團(tuán)的超級(jí)并購(gòu)，即大家所熟悉的拜耳并購(gòu)孟山都、中國(guó)化工并購(gòu)先正達(dá)、杜邦與陶氏合并，這一系列并購(gòu)牽涉到高達(dá) 2000 億美金。

第三次并購(gòu)浪潮背后的玄機(jī)

傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)由于地域分布非常廣泛，土壤、氣候、作物、技術(shù)、種植和消費(fèi)習(xí)慣等非常不同，農(nóng)業(yè)是一個(gè)地域性非常強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，因此沒(méi)有農(nóng)業(yè)的全球化，只有農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的全球化。但是由于生物技術(shù)的出現(xiàn)，克服了不同的作物品類(lèi)、品種和地域之間的差異，可以在原來(lái)基礎(chǔ)上獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及金融資本的推動(dòng)，出現(xiàn)了以下的變化：

第一，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的全球化正在形成，發(fā)達(dá)農(nóng)業(yè)國(guó)家的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本等極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)；

第二，資本推動(dòng)了農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)始具有金融屬性，而不僅僅是供需關(guān)系，資金炒作也成為重要影響因子；

第三，優(yōu)勢(shì)集中，形成美國(guó)和歐洲兩大技術(shù)中心，以及北美、南美和澳大利亞三大資源和農(nóng)產(chǎn)品出口中心。

世界種業(yè)并購(gòu)前后有不同的戰(zhàn)略訴求，以 1996 年為分水嶺。 1996年之前是種業(yè)公司之間的并購(gòu)基本上是能力導(dǎo)向，是種業(yè)公司間資源、技術(shù)和渠道的整合，并購(gòu)一直在持續(xù)發(fā)展、順勢(shì)生長(zhǎng)。孟山都在此之前大概進(jìn)行了約 300 次并購(gòu)，但并未引起大家的關(guān)注； 1996 年以后發(fā)生了質(zhì)變，其核心是金融導(dǎo)向，金融資本推動(dòng)全球布局和野蠻生長(zhǎng)，不僅是行業(yè)內(nèi)部的并購(gòu)和整合，更是跨行業(yè)的整合和擴(kuò)張。

三大并購(gòu)事件

1.杜邦和陶氏的合并

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)缺乏上升空間，已經(jīng)到了瓶頸期，只能夠用新的產(chǎn)品取代舊的品種。但是新的化合物的篩選越來(lái)越困難，時(shí)間變長(zhǎng)、成本變高。同時(shí)老企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，杜邦有超過(guò) 200 年歷史，陶氏有 150 年以上的歷史。這些外資大企業(yè)的體制與國(guó)企的官僚體制有許多類(lèi)似之處，比如“政治正確”是最重要的，業(yè)績(jī)只要說(shuō)得過(guò)去就行。

并購(gòu)之后的好處是非常顯而易見(jiàn)的，可以節(jié)約成本、減少一部分互相之間的競(jìng)爭(zhēng)、文化比較類(lèi)似等。但并購(gòu)也會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，即便是在并購(gòu)之后，很多業(yè)務(wù)是重疊的，需要進(jìn)行削減；此外，公司創(chuàng)新能力不足，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到根本解決，團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)也會(huì)產(chǎn)生一定的動(dòng)蕩。

2.中國(guó)化工和先正達(dá)的并購(gòu)

事實(shí)上當(dāng)時(shí)中國(guó)有意參與這次并購(gòu)的有三個(gè)機(jī)構(gòu)，分別是中國(guó)化工、中信和中糧，最后是中國(guó)化工勝出。先正達(dá)在農(nóng)化方面行業(yè)排名第一，雖然最近有所下滑，但仍然勉強(qiáng)優(yōu)于拜耳，它的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品都是非常強(qiáng)的。另外，先正達(dá)的種子業(yè)務(wù)也很優(yōu)秀，蔬菜種子目前排在世界第二或第三，玉米種子則排在世界第三。在生物技術(shù)方面，孟山都排在第一，先正達(dá)和杜邦各有優(yōu)劣勢(shì)，算并列第二吧。

在并購(gòu)之前，先正達(dá)的市盈率不到 20 倍，如果從歐洲退市并在中國(guó)上市的話，估值會(huì)有明顯的溢價(jià)。先正達(dá)在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、市場(chǎng)等方面都非常強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)自己走出去的話問(wèn)題會(huì)非常多，但是如果利用先正達(dá)現(xiàn)有的諸多優(yōu)勢(shì)的話就會(huì)少走很多彎路。并購(gòu)存在的潛在問(wèn)題主要是管理和文化差異這兩個(gè)方面，歐洲公司的官僚氣息是非常嚴(yán)重的，而歐洲和中國(guó)又是完全不同的官僚體系。這兩種體系的融合會(huì)產(chǎn)生非常多的問(wèn)題，并且不是在幾年內(nèi)可以解決的。

3.拜耳和孟山都的并購(gòu)

孟山都的很多并購(gòu)行為背后都有很深的用意，從孟山都公司的戰(zhàn)略布局上看，我認(rèn)為一種新型的“農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)”正在形成。因?yàn)槭艿搅颂O(píng)果 iOS系統(tǒng)的啟發(fā)，我將其命名為“AOS”( Agriculture Operation System )。

什么是新型農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)（AOS）？目前，包括中國(guó)的很多國(guó)家都是先按照經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)出很多不同作物農(nóng)產(chǎn)品，然后再向市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。而在AOS 這套系統(tǒng)中則是反過(guò)來(lái)的：

第一步，生產(chǎn)者將根據(jù)系統(tǒng)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求來(lái)決定作物的生產(chǎn)品類(lèi)與數(shù)量；

第二步，根據(jù)已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)模型（包括氣象、土壤、歷史數(shù)據(jù)等）進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)算與決策，從而形成該品類(lèi)和品種最終的種植模型；

第三步，種植模型將決定兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是種子、化肥、農(nóng)藥等的投入，包括數(shù)量、品種、配比、投入方式等；二是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的操作過(guò)程，分別是農(nóng)機(jī)和灌溉。

第四步，這一系統(tǒng)還通過(guò)遙感數(shù)據(jù)、基站數(shù)據(jù)、生產(chǎn)全過(guò)程的數(shù)據(jù)采集和產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)等不斷地迭代來(lái)完善和優(yōu)化數(shù)據(jù)模型。

第五步，農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)產(chǎn)出數(shù)據(jù)與倉(cāng)儲(chǔ)、物流、加工、渠道、市場(chǎng)、消費(fèi)進(jìn)行配比和融合形成商業(yè)模型，進(jìn)而反過(guò)來(lái)指導(dǎo)在種植過(guò)程中的投入和品類(lèi)的配比。

這一系統(tǒng)并不像過(guò)去那樣十分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的數(shù)量最大化，而是強(qiáng)調(diào)適度和適量。也即是說(shuō)，如果需求是有限的，那么生產(chǎn)過(guò)多就會(huì)形成庫(kù)存，盈利反而會(huì)降低。這一系統(tǒng)最核心的組成部分是它的數(shù)據(jù)模型、種植模型和商業(yè)模型三個(gè)基本組成部分，而非某一項(xiàng)產(chǎn)品或者技術(shù)的升級(jí)換代。在整個(gè)種植過(guò)程中，不斷把生長(zhǎng)過(guò)程數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)模型和種植模型中，實(shí)時(shí)更新。在整個(gè)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)、材料、生產(chǎn)過(guò)程、物流體系、市場(chǎng)和金融完全融入一體。

金融的融入主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是前期貸款需求，數(shù)量、利率和未來(lái)收益預(yù)期；二是農(nóng)機(jī)和灌溉設(shè)備的投入和融資租賃；三是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的保險(xiǎn)，四是農(nóng)產(chǎn)品套期保值和期貨操作，農(nóng)場(chǎng)主可在生產(chǎn)前和全過(guò)程匯總中都可以進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品期貨操作，選擇賣(mài)出未來(lái)收益的百分比。

這套 AOS 系統(tǒng)價(jià)值非常巨大，如同中央“處方器”。在這套系統(tǒng)形成之后，其他農(nóng)業(yè)公司的技術(shù)和產(chǎn)品都會(huì)成為這一系統(tǒng)的“材料”，成為合適的“藥材鋪”，農(nóng)資公司都會(huì)成為“打工仔”。

總而言之，杜邦和陶氏的并購(gòu)：及格。著眼于效率和成本，是傳統(tǒng)的并購(gòu)，仍屬于抱團(tuán)取暖，缺乏創(chuàng)新思維；中國(guó)化工并購(gòu)先正達(dá)，其價(jià)值是獲得了技術(shù)、材料、網(wǎng)絡(luò)和品牌，挑戰(zhàn)的是整合管理和提升，預(yù)防消化不良。對(duì)于中國(guó)而言，這項(xiàng)并購(gòu)是有價(jià)值的；拜耳并購(gòu)孟山都，拜耳提供全面解決方案有很強(qiáng)的配比性，但是傳統(tǒng)文化對(duì)創(chuàng)新文化的耐受力有限，因?yàn)榘荻欠浅鹘y(tǒng)的公司，“歐洲淑女”是否能夠駕馭“美國(guó)牛仔”還有待觀察。