郁亮：27年隱忍與蟄伏

郭亦非

隨著6月30日晚間萬科發(fā)布的系列公告，萬科新一屆董事會換屆塵埃落定。公告顯示，選舉郁亮為董事會主席，同時聘任郁亮為公司總裁及首席執(zhí)行官、林茂德為董事會副主席。此外，為充分肯定王石過去33年對萬科做出的不可替代的貢獻，董事會委任王石為董事會名譽主席。

在此一天前，他麾下團隊在廣州豪擲551億元拍得一項資產(chǎn)包，出手迅猛，不勝不休。如果不是發(fā)生在股東大會之前，如此體量龐大的交易足以讓市場熱鬧一陣子，而它的代表意義是，這可能是郁亮接掌后的第一次行動。

一切意味著，郁亮時代的萬科將與過去不同。

無論如何，52歲的郁亮已走上臺前，正式掌舵中國這家總資產(chǎn)近9000億元的明星公司。他能否守住江山，并將帶領萬科走向何方，回顧其27年的萬科履歷，或可管窺蠡測。

“一個帶著書生氣的年輕人”

1988年，偏居南隅的深圳還未迎來鄧小平的二次南巡，但是，這片土地已在“姓資還是姓社”的討論中展露出生機勃勃。

那一年，江蘇蘇州青年郁亮決定南下。同一年，王石壯著膽子在深圳拍到了第一宗地塊，多元化戰(zhàn)略下的，雄心勃勃的萬科正式進入地產(chǎn)行業(yè)。

兩年之后，郁亮投奔萬科，他希望在萬科當時旗下的連鎖業(yè)務中有一番作為。

王石曾回憶過這次見面：“這天，和平路50號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人。桌子上擺著履歷和一份‘商業(yè)連鎖模式建議書，求職者叫郁亮，北京大學國際經(jīng)濟專業(yè)畢業(yè)，之前供職深圳外貿(mào)集團，見到萬科招聘連鎖業(yè)務的人才前來應聘?！?/p>

但是，郁亮開始嶄露頭角是在進入萬科證券事務部之后，在當時萬科推動B股掛牌發(fā)行成功后，他被提拔為萬科財務顧問公司總經(jīng)理，并擔任萬科第一任董秘。

郁亮奠定自己在萬科的絕對地位是在“君萬之爭”中，對于當時的險境，王石曾回憶“腳下可能就是萬丈深淵”，經(jīng)此一役，郁亮處理危情的能力與立場備受王石信任。1993年3月31日，萬科在全國13座城市的一線第一負責人被王石悉數(shù)火速召集到深圳總部，那是萬科第一次遭遇“野蠻人”——君安證券秘密聯(lián)合其余股東，要求改組董事會，奪取管理權。

“整個會議室中的氣氛沉重。沈陽萬科總經(jīng)理魯東勇打破了沉默：‘我們在前線打仗，后方卻著火了，忍不住嗚咽起來，‘我突然不知道未來的家在哪里了？”王石曾如此描述當時的窘境。

兵荒馬亂中，王石坐鎮(zhèn)后方，他當時派出了郁亮前往海南島爭取到了關鍵股東的支持。同時，在萬科向深交所申請繼續(xù)停牌無果的情況下，郁亮直奔中國證監(jiān)會獲得了停牌許可，為君萬一戰(zhàn)贏得珍貴時間。

經(jīng)此一役，郁亮一路在萬科總部步步高升，直至2001年填補王石辭任留下的空缺，接任總經(jīng)理一職。

蟄伏的繼任者

在早些年，對于在萬科如何用人，王石曾提出過一個頗受爭議的觀點，他認為應該少用能人。“這種人作為發(fā)明家、創(chuàng)業(yè)家是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度，往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的?！?/p>

在王石眼中，郁亮是否是“能人”無從得知，但他與郁亮的性格區(qū)別則明顯。而實際上，過去很多年，郁亮與王石不和甚至博弈傳聞在外界從未間斷。

郁亮是摩羯座，它的特點是恪守計劃，但他認為自己性格中更有射手座的熱情與冒險。

2003年，被王石稱為“地產(chǎn)駭客”的孫宏斌高調(diào)宣布，順馳銷售額目標定在100億元，將在3年之內(nèi)超過萬科，成為行業(yè)第一，而萬科當年的銷售額不過63億元。

盡管被視為逼亂陣腳之下的冒進，但郁亮還是將“10年1000億”的目標寫進了萬科規(guī)劃中，而對于這種“自信”，王石跳了起來：‘年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳?！?/p>

對此，財務出身的郁亮卻底氣十足，按照萬科每年保持30%的復合增長率，10年后的千億銷售額不難突破。他強調(diào)：“這不是目標，是結(jié)果。”龍湖地產(chǎn)董事長吳亞軍的評價——“郁亮內(nèi)心很強悍”。

郁亮對王石的“叛逆”最強烈地展現(xiàn)出來是在他對于萬科發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的堅持，這甚至讓王石情緒激動地訓斥，“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”。

郁亮不僅用不錯的業(yè)績證明了自己打江山的能力，也在更深層面上平衡了王石的強勢影響。在2008年左右，王石索性將幾乎全部精力放到了環(huán)保、登山等“愛好”上，并在2011年赴哈佛游學，徹底成了甩手掌柜。

雖實際主掌萬科，但在萬科之外，郁亮只是那個本分的職業(yè)經(jīng)理人。與王石不同，他從不會以萬科的主人自居，他說王石是英雄，而自己是普通人。甚至當與王石同時出現(xiàn)在公共場合時，他總會把步子邁得更慢，以保持不走在最前面。

萬科創(chuàng)立至今33年，郁亮經(jīng)歷了其中的27年，而實際掌舵了17年，這也是萬科發(fā)展最為快速的年代。除了市場給予的機遇外，更重要的是它幾乎沒有犯過大的錯誤。

貓頭鷹的平衡術

2014年，在萬科集團春季例會上，郁亮手舉著《門口的野蠻人》，復盤君萬之爭“3.30”事件。彼時，他不會想到，一年之后，萬科會再次陷入一場更為激烈、局勢更為復雜的多方角力中。

“王石他不會離開萬科的。因為他天生俱來就有‘吉人天相，過往跟他交過手的惡人，多半結(jié)局皆為落荒而逃。”作為王石辭任萬科總經(jīng)理后的第一位接任者，現(xiàn)在來看，姚牧民的判斷只說對了后半句。

王石似乎有些輕敵了。

當他對“寶能系”掌舵者姚振華傲慢地喊出“你的信用不夠”“不歡迎你這樣的人當我們的大股東”時，“寶萬之爭”的輿論風向開始超出王石的控制范圍，即使日后的再三道歉也無可挽回，結(jié)局似乎朝著周其仁所寫的《可惜了，萬科》一文偏移。

臉龐有了棱角的郁亮此刻充當了“救火隊員”的角色。

在成都的媒體答謝會上，郁亮第一時間表態(tài)作為職業(yè)經(jīng)理人，要盡到對全體股東，尤其是中小股東的受托責任，他還以物業(yè)與業(yè)主的關系為喻，表態(tài)業(yè)主“不能隨便改燃氣管道，不能亂搭建，影響小區(qū)品質(zhì)和別的業(yè)主利益”。

從最初的與原大股東華潤集團周旋，到引入援兵深鐵集團，郁亮低調(diào)地斡旋于各方參與者之間，同時還需勉力公司日常運營，他是一個務實者，一早即認識到“股權事件涉及到了情懷和規(guī)則、市場和法治，涉及經(jīng)濟問題也涉及政治問題，涉及監(jiān)管體系要分業(yè)還是綜合，涉及中央和地方，國有和民營等，這個問題非常復雜。”

在2016年的股東大會上，王石公開表態(tài)，“如果郁亮能成為董事長，我愿意辭職”。隨后，寶能也一改此前要“血洗”董事會的態(tài)度，表示“尊重且看好管理團隊，希望管理層中優(yōu)秀者繼續(xù)留任萬科”。

對于萬科這艘航船而言，郁亮或許才是沉在海水中最穩(wěn)定的船錨。

《界面》曾寫道，郁亮對一位萬科周刊主編說：“做總經(jīng)理，就是要平衡，要犧牲自己，你覺得你準備好了嗎？”郁亮還曾以貓頭鷹自喻，“一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風險。”

在談及王石退場時，馮侖曾寫道：企業(yè)家退場，包括價值觀和公司治理的方式選擇；代際傳承，是交給二代還是交給職業(yè)經(jīng)理人等四件事要解決好，這很重要，決定了這個句號，能不能劃好。即將轉(zhuǎn)身的企業(yè)家們的個人選擇，也預示了他們的結(jié)局。

在過去的大半年，王石已然風輕云淡，他忙于賽艇，忙于張羅慈善，而郁亮則繼續(xù)焦慮，他甚至在業(yè)績會上略顯失態(tài)地懟了一位窮追不舍的記者。

好在那些麻煩事已塵埃落定，但深鐵這位新來的大股東則并不見得足夠包容，前景亦難以揣測。

無論如何，對于中國這家頗具代表意義的明星公司，新的時代已就此開始了。（編輯/張本科）endprint