如何激發(fā)國有汽車企業(yè)創(chuàng)新活力？

李顯君

近日，兵裝集團(tuán)和一汽集團(tuán)互換領(lǐng)導(dǎo)的新聞刷爆了汽車圈。我認(rèn)為，其背后的目的之一是如何激發(fā)國有汽車企業(yè)創(chuàng)新活力。下面，我從國企改革的目標(biāo)及歷程、國企創(chuàng)新活力缺失的關(guān)鍵問題及解決之道加以闡述，以期為我國國有企業(yè)，特別是為國有汽車企業(yè)建立國際創(chuàng)新能力提供些許借鑒。

國有企業(yè)改革目標(biāo)及歷程

國有企業(yè)改革一直是改革開放以來的重點(diǎn)和難點(diǎn)，其重要的目標(biāo)之一是提高和增加國有企業(yè)的創(chuàng)新活力。因?yàn)闆]有創(chuàng)新活力，任何企業(yè)都無法改善績效和提高市場競爭力。三十多年來，我國政府對(duì)國有企業(yè)實(shí)施了一系列改革，其核心是以產(chǎn)權(quán)為核心，包括承包制、股份制、轉(zhuǎn)機(jī)建制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和混合所有制。這些改革措施促進(jìn)了改善了公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了企業(yè)面向市場。雖然取得一些顯著成效，特別是在軍工、高鐵等壟斷性行業(yè)。但是在競爭性領(lǐng)域國有企業(yè)創(chuàng)新力和競爭力仍差強(qiáng)人意，比如在家電、通訊設(shè)備和汽車等領(lǐng)域。從我國汽車行業(yè)來看，國有企業(yè)在經(jīng)營效率和創(chuàng)新能力上還與民營和合資企業(yè)存在較大差距。因此，社會(huì)各界對(duì)國有企業(yè)存在和能否搞活產(chǎn)生了廣泛的懷疑。中國到底要不要國有企業(yè)、能不能搞活以及怎樣搞活，確實(shí)一直是政府、企業(yè)和理論界的關(guān)注的熱點(diǎn)和難點(diǎn)。各界提出了諸多論點(diǎn)和措施，但是年年論甚至月月提似乎國有企業(yè)的創(chuàng)新問題仍沒有從根本上改觀。

我國國有企業(yè)經(jīng)歷30多年漫長的改革，為什么創(chuàng)新活力問題仍沒有很好地解決？其原因是30多年的改革，包括目前的混合所有制改革，主要圍繞產(chǎn)權(quán)制度和公司治理進(jìn)行的，而沒有抓住制約國有企業(yè)創(chuàng)新活力問題的關(guān)鍵。只有解決了關(guān)鍵問題，才能給出可行的解決方案，才能釋放國有企業(yè)的創(chuàng)新活力。沒有抓住關(guān)鍵問題的改革，必然導(dǎo)致過去出臺(tái)了各種復(fù)雜的方案，不但增加了改革成本，也貽誤了國有企業(yè)充分發(fā)展的時(shí)機(jī)。

國有汽車創(chuàng)新活力缺失的關(guān)鍵問題

我國國有企業(yè)存在的關(guān)鍵問題是什么？主要表現(xiàn)在如下四個(gè)方面，其中前兩個(gè)最為關(guān)鍵：

1. 企業(yè)家規(guī)模及企業(yè)家精神不足

創(chuàng)新理論鼻祖約瑟夫·熊彼特指出：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動(dòng)力是創(chuàng)新，企業(yè)家是創(chuàng)新的靈魂”。企業(yè)家及其精神，既是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的靈魂，也是產(chǎn)業(yè)演化的行為主體和根本動(dòng)力。西方發(fā)達(dá)國家的發(fā)達(dá)和強(qiáng)盛離不開企業(yè)家的貢獻(xiàn)，每一個(gè)具有世界優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)和卓越公司都與一個(gè)偉大的企業(yè)家緊密相連。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，福特、奔馳、豐田及特斯拉等公司都與一個(gè)偉大的企業(yè)相聯(lián)系。中國近三十年經(jīng)濟(jì)的高速增長和國力日益強(qiáng)盛，同樣離不開企業(yè)家群體，比如汽車領(lǐng)域的李書福、王傳福、魏建軍。一個(gè)不能創(chuàng)造企業(yè)家輩出的國家及經(jīng)濟(jì)體，不可能建立產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的全球競爭地位，因而也就不可能實(shí)現(xiàn)任何強(qiáng)國夢(mèng)想。

回顧中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，最大的問題之一是企業(yè)家規(guī)模過小及企業(yè)家精神不足，這是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足及大而不強(qiáng)的最重要原因之一。什么原因?qū)е碌模恳皇俏覈鴮?shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，不可能產(chǎn)生企業(yè)家群體。二是我國汽車產(chǎn)業(yè)，特別是整車領(lǐng)域在1997年之前，主要由國有企業(yè)及其合資企業(yè)控制，很難產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)家。直到今天，國有資本和國有企業(yè)仍在主導(dǎo)我國整車產(chǎn)業(yè)，嚴(yán)重限制了我國汽車產(chǎn)業(yè)企業(yè)家規(guī)模的形成和壯大。

為什么國有企業(yè)管理體制很難產(chǎn)生企業(yè)家群體？原因之一是政府為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置了退出通道。企業(yè)的創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗，企業(yè)家沒第三條道路選擇。企業(yè)家的一個(gè)重要特征是以投資和經(jīng)營企業(yè)為終身事業(yè)，但政府在用人制度設(shè)計(jì)上，沒能把企業(yè)經(jīng)營者和政府公務(wù)員這兩個(gè)完全不同的職業(yè)群體分開。目前最突出的問題是，政府把有時(shí)把那些經(jīng)營業(yè)績差、自主創(chuàng)新和自主品牌發(fā)展不力的汽車企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)選到政府領(lǐng)導(dǎo)崗位。這種做法不但為經(jīng)營者留下了退出通道，也無助于對(duì)其經(jīng)營經(jīng)營、積極創(chuàng)新提供足夠壓力。原因之二是政府對(duì)國有企業(yè)重大決策失誤和失職的嚴(yán)格追究制度，將嚴(yán)重影響或限制國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新動(dòng)力。對(duì)惡意決策及侵吞資產(chǎn)造成重大損失的行為一定要嚴(yán)格徹查和追究，但由于政府對(duì)重大決策和失職并沒有詳細(xì)界定，加之創(chuàng)新活動(dòng)最大特征是不確定性，必然導(dǎo)致我國國有汽車企業(yè)經(jīng)營者的任何決策一定十分謹(jǐn)慎，一定不是風(fēng)險(xiǎn)偏好型，而是穩(wěn)定偏好型。企業(yè)家本質(zhì)是敢于冒險(xiǎn)并執(zhí)行創(chuàng)新功能的人，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神和創(chuàng)新精神是企業(yè)家精神的核心。沒有風(fēng)險(xiǎn)偏好和創(chuàng)新精神，不可能成為企業(yè)家。

2. “一把手”選擇機(jī)制不合理

國內(nèi)外的卓越公司都與杰出的創(chuàng)始人及企業(yè)掌門人息息相關(guān)，企業(yè)的衰敗也與領(lǐng)導(dǎo)者自然或強(qiáng)制交替更迭緊密相連。卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新。我國現(xiàn)行的國有企業(yè)經(jīng)營者或“一把手”選擇機(jī)制實(shí)質(zhì)主要由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織部門來選擇，這種生成機(jī)制一方面必然使經(jīng)營者“先經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，再經(jīng)營企業(yè)”的現(xiàn)象；另一方面，不能完全保證把優(yōu)秀企業(yè)家型領(lǐng)導(dǎo)選聘上來，也不能保證把不合格的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)調(diào)整下去。我國的廣汽、長安、江淮和奇瑞等自主品牌發(fā)展較好的國有汽車企業(yè)，關(guān)鍵組織部門能夠把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)選擇上來。如果能有這樣的機(jī)制，徐建一就不會(huì)掌管一汽集團(tuán)八年。而這八年，正是一汽集團(tuán)在自主創(chuàng)新和市場表現(xiàn)上持續(xù)下滑的八年。期間無論是內(nèi)部員工還是外部利益相關(guān)者，都認(rèn)為他已不適合領(lǐng)導(dǎo)一汽，但是組織部門遲遲不予以調(diào)整。徐建一案例應(yīng)該給中央和地方組織部門在改革和創(chuàng)新國有企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生機(jī)制和調(diào)整機(jī)制優(yōu)化上提供十分豐富的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。

3.激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)重不足。

任何不能充分激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)和員工積極性和潛能的企業(yè)，都無法開展創(chuàng)新活動(dòng)并建立競爭優(yōu)勢(shì)。我國國有企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制不能完全對(duì)經(jīng)營者和員工形成足夠的激勵(lì)，就汽車等競爭性很強(qiáng)的行業(yè)而言，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是經(jīng)營者薪酬過低。實(shí)施限薪令后，國企汽車企業(yè)經(jīng)營者的年薪不能超過60萬元，一些國有企業(yè)集團(tuán)上市子公司的薪酬30萬元左右，比如天津一汽夏利總經(jīng)理。而目前比亞迪、長城等公司的副總年薪都要超過300萬元，而合資企業(yè)的總經(jīng)理都超過100萬元，比如一汽大眾200萬元，一汽豐田110萬元。就競爭性行業(yè)而言，過低的薪酬無法起到足夠激勵(lì)作用，也無法吸引優(yōu)秀企業(yè)家或優(yōu)秀人才。二是缺乏長期激勵(lì)?，F(xiàn)行薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度主要針對(duì)年度經(jīng)營績效，必然導(dǎo)致短期行為，使創(chuàng)新投入和動(dòng)力不足。國有企業(yè)的承包制或租賃制之所以失敗，就是因?yàn)椴荒芙⒁粋€(gè)國有資產(chǎn)保值增值的長期機(jī)制。三是激勵(lì)手段多樣化不夠。主要是物質(zhì)激勵(lì)，而缺乏精神激勵(lì)；物質(zhì)激勵(lì)中缺乏股權(quán)和期權(quán)等跨國公司和我國民營企業(yè)通用的方式?，F(xiàn)有的精神激勵(lì)主要是年度表彰等傳統(tǒng)形式。而在改革開放前，主要是精神激勵(lì)，缺乏物質(zhì)激勵(lì)。endprint

4.約束機(jī)制不到位。

善與惡是人性的兩個(gè)特征，國內(nèi)外各類組織都建立了約束機(jī)制或監(jiān)督機(jī)制控制惡的行為或腐敗發(fā)生。我國的長城汽車公司和華為公司內(nèi)部建立了非常嚴(yán)格的反腐敗機(jī)制。目前，我國國有企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制還無法形成有效的監(jiān)督，外部紀(jì)委等部門的監(jiān)督無法保證實(shí)時(shí)及連續(xù)性，致使國有企業(yè)出現(xiàn)了大量腐敗案件的群發(fā)，并造成了大量國有資產(chǎn)流失。特別是在創(chuàng)新績效考核指標(biāo)缺位的情況下，更無法對(duì)創(chuàng)新不作為或創(chuàng)新績效差的經(jīng)營者進(jìn)行有效約束。

3

國有企業(yè)創(chuàng)新活力解決之道

現(xiàn)階段我國政府要走出以產(chǎn)權(quán)和公司治理為核心國有企業(yè)改革思路，特別是而要針對(duì)上述分析的四個(gè)關(guān)鍵問題制定可操作的解決方案。

1.正確認(rèn)識(shí)國有企業(yè)

盡管國有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)行了三十多年，但目前各界對(duì)國有企業(yè)的認(rèn)識(shí)還相當(dāng)不同于，主要存在兩種質(zhì)疑聲音：無用論和無為論；它們實(shí)質(zhì)涉及我國到底需不需要國有企業(yè)和國有企業(yè)能否搞好。有些學(xué)者堅(jiān)決主張“鏟除國有企業(yè)”或“消滅國有企業(yè)”。這類主張主要基于純粹的西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和西方國家企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)得出的，而沒有考慮到中國制度和龐大國有經(jīng)濟(jì)存量的現(xiàn)實(shí)。

國有企業(yè)改革成功的前提是必須首先解決理論認(rèn)識(shí)問題，即中國到底要不要國有企業(yè)，或者國有企業(yè)存在的意義在哪里？回答是肯定的，因?yàn)橹袊闹贫葘傩詻Q定的。國有企業(yè)存在的最根本的理論基礎(chǔ)是：經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，國有企業(yè)是社會(huì)主義制度的根基。清楚了這一點(diǎn)，國有企業(yè)“消滅論”或“無用論”就該退場了，堅(jiān)持這類觀點(diǎn)的學(xué)者要么去西方國家，要么就不要研究這個(gè)主題。我認(rèn)為，優(yōu)秀的學(xué)者應(yīng)該是基于現(xiàn)實(shí)條件解決問題，而不是像怨婦一樣不看前提條件就忘加說三道四。任何理論都有其前提約束條件，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾斯的路徑依賴?yán)碚撘材軌蜃屵@些學(xué)者回到生動(dòng)的、多樣化的現(xiàn)實(shí)中來。

因此，今天對(duì)于理論界最重要的使命和任務(wù)是：能不能搞活國有企業(yè)，怎樣搞活，絕不是聲討國企或全盤照搬西方模式。全盤照搬西方模式失敗的案例很多，比如俄羅斯，比如中國2016年資本市場學(xué)習(xí)美國的熔斷機(jī)制。國有企業(yè)能不能搞活，回到是肯定的。我國汽車企業(yè)的廣汽、長安、江淮和奇瑞，都證明這一點(diǎn)。當(dāng)然，搞活國有企業(yè)確實(shí)難度很大，不然西方國家就不會(huì)去國有化，我國就不會(huì)改革了30多年，近兩年又提出混合所有制改革方案。

2.壯大企業(yè)家群體

長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和限制民營資本進(jìn)入，以及大量國有企業(yè)及其管理體制，造成了我國汽車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家規(guī)模過小及企業(yè)家精神不足。我國政府推行市場經(jīng)濟(jì)及1997年允許民營資本進(jìn)入整車領(lǐng)域后，汽車行業(yè)才涌現(xiàn)出魯冠球、李書福、王傳福和魏建軍等一批優(yōu)秀企業(yè)家，并給中國汽車自主品牌事業(yè)帶來了創(chuàng)新活力和改善了競爭力格局。中國汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)既大又強(qiáng)，必須依靠充足的企業(yè)家群體，政府必須能夠著力創(chuàng)造產(chǎn)生企業(yè)家及企業(yè)家精神的社會(huì)及體制環(huán)境。

營造尊重企業(yè)家的社會(huì)環(huán)境?！肮俦疚弧焙汀皩W(xué)而優(yōu)則仕”的文化還深刻影響著中國的現(xiàn)實(shí)社會(huì)，這是制約我國企業(yè)家群體產(chǎn)生的文化原因。美國之所以杰出企業(yè)家和改變世界的企業(yè)家英雄輩出，離不開它的“學(xué)而優(yōu)則商”的社會(huì)文化。我國政府在推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的同時(shí)，一定要深刻認(rèn)識(shí)：企業(yè)家是創(chuàng)新的根本推動(dòng)者和主導(dǎo)者，而不是政府官員。政府對(duì)產(chǎn)業(yè)過度干預(yù)和管理會(huì)制約企業(yè)家的涌現(xiàn)，會(huì)影響企業(yè)家精神的激發(fā)。韓國汽車產(chǎn)業(yè)和日本汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展說明了政府的作用不可替代，但這兩個(gè)國家同時(shí)建立了產(chǎn)生企業(yè)家的環(huán)境。所以，中央和地方兩級(jí)政府一定要營造一個(gè)尊重企業(yè)家的社會(huì)環(huán)境，舉國達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)：企業(yè)家是和平時(shí)期爭奪國際市場的民族英雄。

取消國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)退出通道。企業(yè)家的一個(gè)重要特征是以投資和經(jīng)營企業(yè)為終身事業(yè)，這樣才能使這個(gè)群體積極冒險(xiǎn)和主動(dòng)創(chuàng)新，以在技術(shù)快速迭代和激烈殘酷的競爭中求得生存和持續(xù)發(fā)展。但中央和地方政府在用人制度設(shè)計(jì)上，沒能把企業(yè)經(jīng)營者和政府公務(wù)員這兩個(gè)完全不同的職業(yè)群體分開。企業(yè)經(jīng)營和政府管理具有不同的思維、邏輯和能力，如果政府的用人制度不能有效將這兩個(gè)不同的職業(yè)群體分開，無論對(duì)政府和企業(yè)都危害至深。因此，政府應(yīng)該減少把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣賳T的做法，企業(yè)家是國家創(chuàng)造物質(zhì)的戰(zhàn)略人力資本。特別不能讓那些經(jīng)營業(yè)績差、自主創(chuàng)新和自主品牌發(fā)展不力的汽車企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入政府的領(lǐng)導(dǎo)崗位，即不要為企業(yè)經(jīng)營者有退出通道，讓他們把經(jīng)營企業(yè)作為一生事業(yè)追求，這樣才能有長遠(yuǎn)考慮，積極經(jīng)營經(jīng)營和創(chuàng)新投入。

變國有企業(yè)不能產(chǎn)生企業(yè)家的錯(cuò)誤觀念。學(xué)術(shù)界一直存在一種主流觀點(diǎn)，認(rèn)為國有企業(yè)的董事長和總經(jīng)理不是企業(yè)家，或者國有企業(yè)體制不能產(chǎn)生企業(yè)家。但我認(rèn)為這一觀點(diǎn)是不正確的，原因是企業(yè)家本身是一類人而不是一種體制，只不過民營企業(yè)相對(duì)于國有企業(yè)更有利于企業(yè)家產(chǎn)生和企業(yè)家精神的激發(fā)。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不必然不能成為企業(yè)家，關(guān)鍵要看國有企業(yè)管理體制，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部管理制度能否調(diào)整。我國一些地方國有汽車企業(yè)的自主品牌和創(chuàng)新表現(xiàn)已經(jīng)充分說明了這一點(diǎn)，比如奇瑞、廣汽、北汽和江淮。所以，只要國有企業(yè)管理體制及領(lǐng)導(dǎo)任免制度適合企業(yè)家精神產(chǎn)生及發(fā)揮，國有企業(yè)同樣可以造就企業(yè)家群體。

調(diào)整現(xiàn)行國有企業(yè)決策失誤追究制度。2015年8月24日中共中央、國務(wù)院頒發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，主要目標(biāo)之一是通過深化改革“造就一大批德才兼?zhèn)洹⑸朴诮?jīng)營、充滿活力的優(yōu)秀企業(yè)家”。但是該意見第二十三條所規(guī)定對(duì)國有企業(yè)重大決策失誤和失職的嚴(yán)格追究意見，并沒有對(duì)“重大決策失誤和失職”進(jìn)行明確界定。這將將嚴(yán)重影響或限制國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新動(dòng)力，甚至可能對(duì)有前景的重大技術(shù)的為避免風(fēng)險(xiǎn)可能不進(jìn)行決策投資。對(duì)損失追究是任何國家、任何企業(yè)都倡導(dǎo)的，但關(guān)鍵是追求什么、怎樣追究。創(chuàng)新活動(dòng)最大特點(diǎn)是不確定性，特別是汽車新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，但很多技術(shù)處在混沌期，如果不分情況或沒有界定清楚地追究投資失誤責(zé)任，那么國有企業(yè)對(duì)新興技術(shù)的投入決策會(huì)十分保守，這樣可能使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至在新技術(shù)進(jìn)入成長期時(shí)企業(yè)倒閉。我國互聯(lián)網(wǎng)BAT三大巨頭的初始投資股東都是國外資本投資，沒有一個(gè)國有企業(yè)投資就是一個(gè)證明。所以，如何處理追究決策失誤與創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)企業(yè)家精神的關(guān)系應(yīng)該成為國有企業(yè)管理體制調(diào)整的核心，當(dāng)前最迫切的任務(wù)是如何界定重大決策失誤和失職。endprint

3. 改革國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任免制度，優(yōu)化創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

“一把手”和創(chuàng)新激勵(lì)方式是國有企業(yè)創(chuàng)新的活力的兩大關(guān)鍵要素，中央和地方政府必須對(duì)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行大幅度調(diào)整，才能從根本解決制約國有企業(yè)創(chuàng)新活力問題，具體從以下四個(gè)方面著手：

改革國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任免制度。首先要大幅度減少國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)官員化的數(shù)量，盡量堵上這條通道。一方面能夠迫使他們把全部經(jīng)歷投入到企業(yè)創(chuàng)新和經(jīng)營上，另一方面能夠保障優(yōu)秀企業(yè)家持續(xù)經(jīng)營企業(yè)。特別要杜絕把那些經(jīng)營不善和創(chuàng)新無力的國企領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)崗為市長、省長或部長。其次要解決誰來選聘經(jīng)營者問題?，F(xiàn)行制度雖然采取民主測評(píng)，但實(shí)質(zhì)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織部門來選聘。組織部門難以保證對(duì)經(jīng)營者全面信息的掌握，這就是為什么組織部門盡管精心考核，但選聘上來的很多國企經(jīng)營者卻創(chuàng)新乏力、績效低下并帶來重大損失的原因。因此，必須改革現(xiàn)行單靠組織部門選聘國有企業(yè)經(jīng)營者的制度，其核心是讓企業(yè)的員工真正參與進(jìn)來，因?yàn)閱T工最有動(dòng)力也最能全面掌握經(jīng)營者能力和道德信息。其中利用職工代表大會(huì)是一種有效的形式，現(xiàn)行公司治理把它淡化了，沒有充分考慮國有企業(yè)不同于西方私有制企業(yè)的特殊性，簡單地將現(xiàn)代公司治理的“新三會(huì)”和國有企業(yè)特殊制度的“老三會(huì)”對(duì)立起來。推行這一制度，需要解決兩個(gè)具體技術(shù)問題：一是組織部門和員工在決策權(quán)重上，應(yīng)該各占一半。二是在民主測評(píng)中，一定要改變目前只座談不當(dāng)面唱票的暗箱操作形式主義，而要在民主測評(píng)或職工代表大會(huì)上公開唱票。在混合所有制的企業(yè)中，要設(shè)計(jì)好組織部門、員工和其他股東決策權(quán)重。再次，要建立經(jīng)營者在任期間的及時(shí)調(diào)整機(jī)制。一旦發(fā)現(xiàn)其能力不勝任或者已經(jīng)給企業(yè)造成了重大損失，能夠保障將其及時(shí)調(diào)離崗位。

調(diào)整限薪令及建立整合激勵(lì)機(jī)制。限薪令不能一刀切，簡單在所有國有汽車企業(yè)中推行，其原因有三個(gè)方面：一是汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)競爭性很強(qiáng)、且需要不斷創(chuàng)新的行業(yè)，限薪難以吸引和留住優(yōu)秀高管人才；二是壯大實(shí)體經(jīng)濟(jì)是中國當(dāng)前的最緊迫任務(wù)，汽車產(chǎn)業(yè)作為核心制造業(yè)，需要國內(nèi)外高端管理人才；三是限薪應(yīng)該在自然壟斷行業(yè)和金融行業(yè)推行。在激勵(lì)機(jī)制完善上，要基于物質(zhì)和精神、長期和短期等多個(gè)維度建立整合體系：一是提高領(lǐng)導(dǎo)者和員工的薪酬，特別是充分體現(xiàn)人力資本的地位；否則，優(yōu)秀人才會(huì)被合資和民營企業(yè)挖走。近兩年來，大批國有汽車企業(yè)的人才流失很嚴(yán)重，比如上汽兩位高管相繼離職。沒有人才，何談國有企業(yè)的創(chuàng)新活力、競爭力和影響力？二是建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制，特別是將國家意志和振興自主品牌的使命納入進(jìn)來。長安汽車、上汽大通和廣汽傳祺近年來之所以創(chuàng)新能力和競爭力大幅度提高，就是因?yàn)檫@些企業(yè)把發(fā)展自主品牌、搶占合資企業(yè)市場作為重要的精神動(dòng)力。我們?cè)谠L談上汽大通的領(lǐng)導(dǎo)和骨干開發(fā)人員時(shí)，深刻感受到了這種強(qiáng)烈的使命和動(dòng)力，真的像“打雞血”一樣。三是建立長期激勵(lì)制度，避免只有年度考核的單一方式，設(shè)立經(jīng)營者離職創(chuàng)新和績效期獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣就能夠保證其任職期間從更長遠(yuǎn)角度配置資源。四是加大股權(quán)和期權(quán)形式，而不僅僅采取年薪制。

推行內(nèi)部持股模式。我國的華為等民營企業(yè)通過員工持股建立高效的激勵(lì)機(jī)制，這也是它能成為世界級(jí)企業(yè)的一個(gè)重要原因。國有汽車企業(yè)應(yīng)該劃出一部分國有股份，由內(nèi)部員工持股；不僅僅管理層持股，還包括普通員工。江淮汽車已經(jīng)推行了這一模式。不同于過去改革中曾經(jīng)不規(guī)范的“送股”或“干股”做法，內(nèi)部持股模式中，無論是管理層還是普通員工，都要購買股份，而不是瓜分國有資產(chǎn)，即堅(jiān)持國有財(cái)產(chǎn)的法律權(quán)益不容侵犯。我認(rèn)為，內(nèi)部持股模式應(yīng)該作為我國國有大型整車企業(yè)集團(tuán)母公司混合所有制的核心模式，或者是此輪混合所有制改革的最核心內(nèi)容。其理由有如下三點(diǎn)：一是符合國內(nèi)外通行做法。管理層持股是跨國公司普遍采取的激勵(lì)形式，員工持股在我國集體和民營都有成功的案例。另外，這種模式符合中央關(guān)于深化國有經(jīng)濟(jì)改革的精神，《決定》明確提出：“允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股”，這是此輪國有改革最大亮點(diǎn)，最值得期待的關(guān)注點(diǎn)；只要設(shè)計(jì)好機(jī)制，內(nèi)部持股模式對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出引入民營企業(yè)的作用。目前制約這一模式推廣的主要是國家關(guān)于集資和投資等方面的不合理相關(guān)法規(guī)。二是在國有股權(quán)主導(dǎo)下，龐大的國有資本使得民營、外資或上市公司分散的社會(huì)個(gè)人資本都不可能擁有充分的決策權(quán)和控制權(quán)，這使得利用非公資本實(shí)現(xiàn)混合所有制目標(biāo)受到一定局限，而內(nèi)部員工持股模式可以解決這個(gè)難題。因?yàn)榇笮蛧衅髽I(yè)有一個(gè)十分重要的民主議事制度——職工代表大會(huì)，內(nèi)部員工持股模式完全可以與它實(shí)現(xiàn)完美結(jié)合，利用我國國有企業(yè)特殊的民主形式實(shí)現(xiàn)占有少量企業(yè)股份的股東全面參與企業(yè)決策和管理企業(yè)，解決了其他所有權(quán)形式無法解決的難題?？梢园堰@個(gè)模式，形象的稱為”四兩撥千斤模式“。三是內(nèi)部員工持股模式能夠充分實(shí)現(xiàn)《中共中央十八屆三中全會(huì)決定》中所提出的 “形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體，”真正實(shí)現(xiàn)了所有者和勞動(dòng)者的有機(jī)結(jié)合。內(nèi)部職工持股本與上市公司的社會(huì)私人資本不同，前者與企業(yè)興衰息息相關(guān)，不容易隨時(shí)退出；后者屬于投資機(jī)會(huì)者，隨時(shí)可以退出。因此，內(nèi)部持股的股東更加關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、決策的得失和經(jīng)營管理的提升，這是上市公司社會(huì)資本眾多個(gè)人股東和小股東無法做到的。要有效推進(jìn)這一模式必須做好三個(gè)方面工作：政府要清理不符合員工持股的相關(guān)法律法規(guī)，特別是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部集資的相關(guān)法規(guī)；二是政府和國企都要研究西方企業(yè)的股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)體系；三是要研究一下民營企業(yè)在內(nèi)部持股方面的成功經(jīng)驗(yàn)，例如華為的員工持股體制和機(jī)制值得國有企業(yè)借鑒。

完善內(nèi)部監(jiān)督和面向長遠(yuǎn)的考核體系?，F(xiàn)有國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系，特別對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督體系形同虛設(shè)。國有企業(yè)不應(yīng)該主要依靠外部進(jìn)行監(jiān)督，因?yàn)橥獠勘O(jiān)督無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，待發(fā)現(xiàn)已經(jīng)造成損失。因此必須完善內(nèi)部的監(jiān)督體系，可行的方式是員工參與，連同紀(jì)委、職工代表大會(huì)和監(jiān)事會(huì)（對(duì)上市公司而言，當(dāng)然要處理好新三會(huì)和老三會(huì)的關(guān)系，不要對(duì)立起來）一同建立完善的監(jiān)督體系。我國長城汽車公司、華為公司等民企都建立了十分強(qiáng)大嚴(yán)密的內(nèi)部監(jiān)督體系，對(duì)各種經(jīng)營腐敗絕不姑息，即便離職一旦發(fā)現(xiàn)問題也要移送司法機(jī)關(guān)。腐敗不分國有還是私有企業(yè)，只要監(jiān)督?jīng)]跟上都會(huì)滋生腐敗。所以，國有企業(yè)要研究和學(xué)習(xí)這兩家企業(yè)的做法?？己梭w系是激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制有效推行的前提，因?yàn)榧s束的本質(zhì)在于執(zhí)行。目前，政府對(duì)國有企業(yè)考核主要針對(duì)短期或年度經(jīng)營業(yè)績，而忽視了基于創(chuàng)新活動(dòng)特征建立長期考核體系。創(chuàng)新不是一個(gè)短期活動(dòng)，而是一個(gè)長期過程，重大創(chuàng)新或從根本上改變企業(yè)競爭能力的創(chuàng)新不能3-5年完成，而需要十年甚至幾十年的戰(zhàn)略安排。比如豐田世界首款混合動(dòng)力汽車Prius從調(diào)研到推向市場用了10年時(shí)間，而其世界首款量產(chǎn)的燃料電池汽車Mairi用時(shí)超過20年。只有從更長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮和資源配置，才能保持需要企業(yè)持續(xù)的投入和努力；有時(shí)要通過犧牲利潤而獲得長期競爭力。但現(xiàn)行國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的短期任期制和60歲退休制，以及政府對(duì)其的年度經(jīng)營和利潤指標(biāo)的短期考核機(jī)制，使得我國國有企業(yè)很難從長遠(yuǎn)規(guī)劃企業(yè)并進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略資源安排。60歲是企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)家經(jīng)驗(yàn)最豐富和能力最全面的年齡，發(fā)達(dá)國家跨國公司都沒有推行企業(yè)高管60歲退休制度。endprint

4. 內(nèi)創(chuàng)業(yè)激發(fā)企業(yè)家精神

自20世紀(jì)80年代，針對(duì)大企業(yè)內(nèi)部的機(jī)械式科層體制的僵化，帶來了對(duì)外部環(huán)境和客戶需求變化反應(yīng)的遲鈍、創(chuàng)新速度緩慢、內(nèi)部活力不足及浪費(fèi)嚴(yán)重的弊端，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理論和實(shí)踐應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸開始流行。內(nèi)創(chuàng)業(yè)是已存在企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，即在現(xiàn)有業(yè)務(wù)及組織體制下建立獨(dú)立的新事業(yè)，并按初創(chuàng)公司模式進(jìn)行管理和運(yùn)行。內(nèi)創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時(shí)能夠激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力和改善內(nèi)部分配機(jī)制。所以，內(nèi)創(chuàng)業(yè)是在位大企業(yè)激發(fā)企業(yè)家精神的最有效機(jī)制之一。谷歌、施樂、杜邦、海爾等跨國公司都已經(jīng)積極引入了內(nèi)創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)機(jī)制對(duì)我國汽車企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展十分重要，因?yàn)閲畜w制仍是我國整車產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)。國有企業(yè)的管理體制、政府的考核導(dǎo)向和分配機(jī)制，嚴(yán)重制約了企業(yè)及員工的創(chuàng)新活力與激情。如何在現(xiàn)有國有體制下激發(fā)企業(yè)家精神和發(fā)展創(chuàng)新能力，以及建立民營企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制，是我國國有汽車企業(yè)面臨的重要課題。與此同時(shí)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)也是我國民營大型企業(yè)企業(yè)的一個(gè)選擇機(jī)制。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，科層制和程序化流程也抑制了創(chuàng)新活力和激情。

上汽與北汽是典型的國有企業(yè)，但這兩個(gè)集團(tuán)近年來對(duì)公司發(fā)展的新業(yè)務(wù)均引入了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，并取得了積極成效，對(duì)于打破傳統(tǒng)國有企業(yè)抑制創(chuàng)新的僵化體制和機(jī)制是很好的嘗試，也為其他國有企業(yè)提供了極好的樣本。2015年2月，上汽集團(tuán)為進(jìn)一步挖掘集團(tuán)二萬五千名科技人員的聰明才智，營造創(chuàng)新氛圍、鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間持續(xù)創(chuàng)新，成立了“上汽種子基金”，首期注入1億元資金。具體工作機(jī)制是：上汽集團(tuán)總部及旗下業(yè)務(wù)公司的員工都可以申請(qǐng)項(xiàng)目；項(xiàng)目面向“電動(dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化”；集團(tuán)配備專家咨詢、資金扶持和技術(shù)服務(wù)，并引入容錯(cuò)機(jī)制。種子基金成果轉(zhuǎn)化已探索出三條途徑：企業(yè)內(nèi)部成果轉(zhuǎn)讓、市場化轉(zhuǎn)讓方式和創(chuàng)業(yè)孵化。經(jīng)過20個(gè)月篩選和培育，2016年12月10日上汽集團(tuán)的001號(hào)種子基金項(xiàng)目終于成立了創(chuàng)業(yè)公司—上海崴嵐新能源汽車科技有限公司。001號(hào)項(xiàng)目是由上汽前瞻技術(shù)研究部黃永超團(tuán)隊(duì)基于新能源汽車動(dòng)力平臺(tái)開發(fā)的并網(wǎng)電源系統(tǒng)。截止到2016年11月，上汽種子基金已收到來自上汽集團(tuán)所屬27家單位的有效“種子創(chuàng)意”473項(xiàng)，其中，99項(xiàng)進(jìn)入完善創(chuàng)意階段、23項(xiàng)進(jìn)入種子培育階段。上汽基于種子基金項(xiàng)目，為國有企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何激發(fā)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新熱情、整合內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新資源、激發(fā)員工創(chuàng)新才智的平臺(tái)，探索了可行的機(jī)制。相信它一定會(huì)為上汽集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈、全組織、全員創(chuàng)新帶來豐碩成果。

近兩年，北汽集團(tuán)成為國內(nèi)新能源汽車公司的黑馬。2016年純電動(dòng)汽車銷量52187輛，同比增長156%，連續(xù)兩年進(jìn)入國內(nèi)純電動(dòng)領(lǐng)先者，而在2012年銷量僅有800輛。2020年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷量50萬輛，未來要成為電動(dòng)汽車的福特。北汽集團(tuán)作為國有企業(yè)，為什么能在新能源汽車上實(shí)現(xiàn)這樣快速發(fā)展？其原因是建立了不同與傳統(tǒng)國有企業(yè)的運(yùn)行體制和機(jī)制，其中重要的是引入了內(nèi)創(chuàng)業(yè)機(jī)制。傳統(tǒng)國有汽車企業(yè)集團(tuán)發(fā)展新事業(yè)，往往在集團(tuán)現(xiàn)有體制和模式下進(jìn)行。而北汽集團(tuán)發(fā)展新能源汽車成立了獨(dú)立公司，實(shí)現(xiàn)不同的體制和機(jī)制。2009年1月北汽新能源汽車公司成立，注冊(cè)成本20億元人民幣。該公司有四個(gè)創(chuàng)始股東，且全部為北京市國資委下屬公司，其中北汽集團(tuán)控股60%，北京工業(yè)投資有限公司、北京市國有資本經(jīng)營管理中心和北京電子控股有限責(zé)任公司分別持有剩余的25%、10%和5%。因此，北汽新能源是一個(gè)全新的國有企業(yè)。但它成立之后的運(yùn)營模式完全不同與原有國有企業(yè)，其中很大程度上引入了創(chuàng)業(yè)公司模式。比如采取眾籌和通過向其他機(jī)構(gòu)或風(fēng)險(xiǎn)資本融資，2016年3月完成首輪融資30億元，B輪融資將達(dá)到80億元。這種方式有利于降低財(cái)務(wù)成本，保證研發(fā)和生產(chǎn)等需要的大量資金。傳統(tǒng)國有非上市企業(yè)發(fā)展新事業(yè)往往靠自身的資金或銀行貸款，或者與其他企業(yè)組建合資企業(yè)，待到盈利能力和產(chǎn)品能力達(dá)到一定程度后在尋求上市。采用創(chuàng)業(yè)公司的融資模式，才能夠讓北汽新能源不到一年的時(shí)間就燒掉20個(gè)億。充電樁是純電動(dòng)汽車發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，北汽采用了“眾創(chuàng)”和“眾籌”模式建立充電樁體系。參與眾籌的企業(yè)和個(gè)人，可在這個(gè)模式中扮演投資方、充電服務(wù)運(yùn)營方、場地資源方中的一個(gè)或兩個(gè)角色。并實(shí)現(xiàn)“有錢出錢，有力出力，有場地出場地”的合作模式。endprint