大型建筑項目工程管理優(yōu)化策略分析

郭秀秀

摘 要：對于建筑工程而言，工程造價的管理與控制是任何業(yè)主以及施工單位都異常關(guān)注的內(nèi)容，如何進行工程造價的管理，對提高建筑工程項目效益有著十分重要的關(guān)系。與此同時，在國民經(jīng)濟迅速發(fā)展下，使大型建設(shè)項目的發(fā)展規(guī)模得到顯著擴增，基于競爭不斷激烈，如何才能實現(xiàn)建筑項目工程管理的優(yōu)化目的，科學(xué)組織建筑施工單位，促進大型建筑工程管理的快速發(fā)展；提升工程管理整體水平，已經(jīng)成為大型建筑項目工程管理領(lǐng)域重要研究話題。闡述了當(dāng)前形勢下我國建筑工程造價管理現(xiàn)狀，分析了其相關(guān)問題，基于全過程，探討了建筑工程造價優(yōu)化管理策略。

關(guān)鍵詞：建筑項目；工程管理；優(yōu)化策略；分析

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2017.18.115

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展以及國際形勢的變化，工程管理項目也在不斷發(fā)展，促進了甲方對項目工程的管理。面對國內(nèi)外建筑項目技術(shù)人員的合作與交流，優(yōu)化我國的工程項目管理模式，積極與國際社會接軌，熟練掌握國際上通用的建筑工程項目管理模式是一個緊急而又迫切的問題。當(dāng)下我國的建筑工程項目管理模式還存在很大的問題與缺陷，這些問題與缺陷的存在都嚴(yán)重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高建筑行業(yè)的投資效益、管理水平與經(jīng)濟效益，優(yōu)化管理模式是重中之重。

1 對比分析當(dāng)下建筑工程項目中的管理模式

1.1 非對稱矩陣型模式

在這個建筑工程項目的管理模式中，建筑工程項目部門要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權(quán)的項目簽訂合同。因此這里的建筑工程項目管理直接由分包商進行管理。非對稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實際的特點，而且實行起來還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權(quán)限還是在工程項目部手里。由于這樣在矩陣結(jié)構(gòu)里面，但是由工程建設(shè)項目部主導(dǎo)的管理模式是不對稱的，因為我們稱呼其為非對稱矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點是，針對工程項目的承包商來說，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

1.2 直線型模式

此類直線型的項目管理模式，通常情況下，工程項目的總承包人要按照標(biāo)準(zhǔn)向分包商收取一定數(shù)量的管理費，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個項目部的名義進行對外活動與施工。但是分包商利用的項目部名義，往往是獨立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。總承包商對分包商實行自由政策，除了收取一定的管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動。對于建筑工程項目的總承包商來說，直線型的項目管理模式基本上不存在管理成本與管理費用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產(chǎn)值與業(yè)績，而且對于分包商來說，直線型的管理模式使得自身擁有絕對的處置權(quán)，何樂而不為。但是由于直線型的項目管理模式對分包商實行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導(dǎo)致工程項目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國法律，一旦工程項目出現(xiàn)問題，總承包商有連帶族人，導(dǎo)致的該管理模式的風(fēng)險也比較大。

1.3 矩陣型模式

在矩陣型模式里，無論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項目施工由項目管理部門執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無論是總承包商與分包商都承擔(dān)著管理權(quán)限，而且項目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時認(rèn)可。

2 項目施工過程中工程管理

2.1 做好工程質(zhì)量管理

做好工程的管理首先要做到按圖施工。由于大型建筑工程的范圍大、時間長、費用多等因素，工程在施工過程中沒有辦法做到全面全天的監(jiān)督，但是對于重點工程的施工一定要檢查是否按照圖紙進行施工，對于其他工程的施工要做到定期和不定期的檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時要求施工方整改，必要的時候可以返工，不能為了節(jié)省小資源的浪費影響工程質(zhì)量。建筑施工材料是建筑的骨骼，要嚴(yán)格檢查工程中使用的建筑材料和機械設(shè)備，在材料進場時要檢查合格證、檢驗報告等，不合格的材料不能投入使用，防止施工方把不合格的材料和好材料混合使用，如果施工方為了節(jié)省支出以次充好，使工程質(zhì)量不達標(biāo)，工程要與監(jiān)理方進行溝通，并要求施工方進行修理和返工，并且賠償損失。對施工過程的檢查應(yīng)該有監(jiān)理單位進行，工程單位不僅只是負(fù)責(zé)監(jiān)督，在發(fā)現(xiàn)問題后也要經(jīng)過監(jiān)理單位，通過監(jiān)理單位去找施工方追究責(zé)任，監(jiān)理方主要負(fù)責(zé)對工程的監(jiān)理，因此在監(jiān)理方面比工程更能事無巨細(xì)，更好的履行監(jiān)理責(zé)任。

2.2 施工過程中的安全管理

施工單位必須重視安全問題。很多施工單位對安全問題抱有僥幸心理，在工作中不戴安全帽、亂接電線電纜、野蠻施工等。如果出現(xiàn)這種情況，不但施工單位內(nèi)部要嚴(yán)格制止，也要嚴(yán)格審核，落實安全管理制度，建立安全管理體系，依法管理，組織施工人員進行安全學(xué)習(xí)，并且監(jiān)督施工單位對安全制度的落實情況，培養(yǎng)施工人員的安全意識，養(yǎng)成良好的自我保護習(xí)慣，安全帽、安全帶、安全網(wǎng)都是在施工過程中必須佩戴的，安全員也需要持證上崗。還要做好安全檢查工作，定期組織大型檢查，一旦發(fā)現(xiàn)施工方在施工過程中存在安全隱患，就要令其進行整改，必要的可以停工整頓，確保施工安全。

3 結(jié)束語

總而言之，隨著社會經(jīng)濟的不斷向前發(fā)展，建筑工程管理模式應(yīng)該向著更加細(xì)化、更深更廣的方向發(fā)展。在大型建筑項目逐漸深入和發(fā)展下，其工程管理已經(jīng)取到顯著進步，綜合上文分析發(fā)現(xiàn)，在大型建筑項目中，工程管理屬于涉及范圍較廣、工程復(fù)雜型工作，只有將其貫穿至項目整個建設(shè)過程，同時在施工人員積極配合下，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益、綜合效益的最大化。因此，要想做好項目管理工作，需要不斷加強自身學(xué)習(xí)、提高自身能力，這樣才能在項目管理中發(fā)揮作用，體現(xiàn)價值。

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