試論供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革形勢下的PET瓶裝企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展之路

顧衛(wèi)東

摘要：供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的思想揭示了當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域存在的問題，提出了改革的思路，也使微觀企業(yè)感受到了當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)改革帶來的緊迫感。不改革死路一條，求創(chuàng)新謀發(fā)展才是出路。PET瓶裝企業(yè)發(fā)展至今，其累積和面臨的問題既有特殊性也具有相當(dāng)?shù)钠胀ㄐ?。本文試圖從經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變、生產(chǎn)模式創(chuàng)新、資金管理優(yōu)化三個(gè)典型的環(huán)節(jié)出發(fā)，闡述PET瓶裝企業(yè)的現(xiàn)狀以及創(chuàng)新發(fā)展的思路和實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 互聯(lián)網(wǎng)思維 PET瓶 生產(chǎn)模式 資金管理

自習(xí)總書記提出“在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長動力”的經(jīng)濟(jì)改革思路以來，國家在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、要素結(jié)構(gòu)、排放結(jié)構(gòu)等宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)域?qū)嵤┤齑?、去產(chǎn)能、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板等積極行動并取得了明顯成效。作為微觀領(lǐng)域的PET瓶裝企業(yè)，同樣面臨著供給側(cè)方面的諸多問題。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，PET瓶裝企業(yè)也出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩、經(jīng)營效率低下、人力成本提高、環(huán)保支出增加、議價(jià)能力弱、盈利空間小等問題。如何提高企業(yè)經(jīng)營效率，重建企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，探索和實(shí)踐創(chuàng)新發(fā)展之路是必然的選擇。

PET瓶裝企業(yè)主要從事瓶坯生產(chǎn)和吹瓶兩大業(yè)務(wù)，PET瓶具有耐化學(xué)性、耐熱性、抗壓性強(qiáng)、透明度高、高光澤性，同時(shí)具有優(yōu)良的氣體阻隔性能和風(fēng)味阻隔性能，廣泛應(yīng)用于碳酸飲料、果汁飲料、日化用品、醫(yī)藥等領(lǐng)域。正因?yàn)槠渚哂猩鲜鰞?yōu)良的功能，才具備了替代Pvc瓶、鋁罐、鐵罐、玻璃瓶等包裝材料的潛在能力，市場潛力巨大。因此吸引眾多資本的投入。PET瓶裝企業(yè)屬于傳統(tǒng)配套加工業(yè)，經(jīng)營者普遍存在經(jīng)營思想相對保守、老化。訂單生產(chǎn)模式、產(chǎn)品思維方式等依舊占據(jù)著主導(dǎo)地位。在市場競爭激烈，新經(jīng)濟(jì)模式快速發(fā)展的今天，PET瓶裝企業(yè)的創(chuàng)新行動勢在必行。

一、企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營思維方式，以互聯(lián)網(wǎng)思維嫁接企業(yè)經(jīng)營

八九十年代，國內(nèi)正處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是改革開放的起步階段。供需市場的逐步放開，激發(fā)了市場巨大的需求潛能，企業(yè)家通過不斷擴(kuò)大再生產(chǎn)，做大了企業(yè)，同時(shí)累積了巨大的產(chǎn)能，期間，粗放式經(jīng)營、產(chǎn)品同質(zhì)化、經(jīng)營同質(zhì)化、低價(jià)競爭、生態(tài)環(huán)境嚴(yán)重破壞等是普遍現(xiàn)象。2000年以來，全球科技浪潮風(fēng)起云涌，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，使得當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)諸如BAT等公司獨(dú)領(lǐng)市場風(fēng)騷，基于互聯(lián)網(wǎng)思維迅速壯大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顯示了強(qiáng)大的市場沖擊力，互聯(lián)網(wǎng)思維已然成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的強(qiáng)大思想武器。2015年，李克強(qiáng)總理提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃，“互聯(lián)網(wǎng)+”已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展的重要模式，互聯(lián)網(wǎng)思維也逐漸成為企業(yè)經(jīng)營管理者的重要思維方式。

互聯(lián)網(wǎng)思維包括用戶思維、極致思維、平臺思維、迭代思維、流量思維、大數(shù)據(jù)思維、簡約思維等等。每個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)找出痛點(diǎn)，找到契合自身經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)思維方式。互聯(lián)網(wǎng)思維是對傳統(tǒng)價(jià)值鏈的重新審視，以一切以用戶為中心的理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)供產(chǎn)銷的價(jià)值傳遞與閉環(huán)。對于PET瓶裝企業(yè)來講，樹立用戶思維、極致思維、平臺思維是當(dāng)前迫切需要解決的問題。

（一）正確樹立“用戶思維”模式

PET瓶裝企業(yè)屬于傳統(tǒng)的配套加工行業(yè)，長期以來在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、生產(chǎn)經(jīng)營等各層面的設(shè)計(jì)之中，始終擺脫不了“訂單生產(chǎn)”思維、“產(chǎn)品思維”的禁錮，“用戶至上”、”客戶就是皇帝”的口號常常是掛在嘴上，貼在墻上。“用戶至上”的理念被理解為售后服務(wù)的概念，置于供產(chǎn)銷的末端環(huán)節(jié)即售后服務(wù)的環(huán)節(jié)，從末端環(huán)節(jié)去了解和反饋用戶需求，在信息業(yè)如此發(fā)達(dá)，競爭如此激烈的今天，其反應(yīng)的速度必然是滯后的?！耙磺幸杂脩魹橹行摹钡睦砟顟?yīng)置于企業(yè)組織設(shè)計(jì)的最頂端，徹底滲透到企業(yè)戰(zhàn)略思想當(dāng)中，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。重新定位企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成，把傳統(tǒng)的“研發(fā)—供應(yīng)—生產(chǎn)—銷售—用戶”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩簟邪l(fā)—供應(yīng)—生產(chǎn)—銷售”的模式。從企業(yè)經(jīng)營者到生產(chǎn)者必須深刻認(rèn)識到這一定位的重要性和緊迫性，并且深深地融入到每位企業(yè)參與者的血液里。因此，樹立“用戶思維”最重要的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營觀念上的轉(zhuǎn)變，只有觀念轉(zhuǎn)變了，付出行動自然是水到渠成。

（二）樹立“極致思維”的模式

“極致思維”就是要求企業(yè)保持專注，把產(chǎn)品和服務(wù)做到最好。PET瓶裝企業(yè)普遍存在“極致思維”的缺失。瓶子的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)都是下游用戶提供的，企業(yè)只要按訂單要求完成產(chǎn)品制造和交貨就算完成任務(wù)。要把產(chǎn)品做到極致需要具備以下幾點(diǎn)：

1、樹立品牌意識。目前PET瓶裝企業(yè)普遍缺乏做好品牌的自信。品牌的建立依靠的是產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，質(zhì)量是品牌的基石。作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，品牌戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，把企業(yè)愿景與經(jīng)營理念、品牌形象緊密聯(lián)系起來，使全體員工樹立品牌意識，理解品牌意義。一旦員工理解了品牌的重要意義，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，進(jìn)而形成強(qiáng)大的凝聚力。當(dāng)然，品牌管理需要組織執(zhí)行和制度保障。要建立相應(yīng)的規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)品牌理念的貫徹和執(zhí)行。

2、樹立個(gè)性化服務(wù)意識。PET瓶的用戶相當(dāng)廣泛，有飲料、日化、酒類、醫(yī)藥等，不同用戶對PET瓶的生產(chǎn)要求不一樣，飲料瓶的生產(chǎn)必須要有食品級生產(chǎn)許可，藥瓶的生產(chǎn)必須要有藥品級生產(chǎn)許可，企業(yè)要有為不同行業(yè)用戶提供個(gè)性化供瓶的能力。隨著消費(fèi)者對包裝瓶個(gè)性化需求的變化，對包裝瓶的認(rèn)識也發(fā)生著變化，過去包裝瓶可能被認(rèn)為是用來盛放物品，但是隨著品牌時(shí)代到來，越來越多的廠家開始認(rèn)識到包裝品的重要性，包裝瓶就是產(chǎn)品的符號，尤其是年輕一代的個(gè)性化需求比較強(qiáng)烈，廠家根據(jù)這些個(gè)性化需求，可能不再是提供大批量的訂單，而是精品化小批量的訂單，因此不具備個(gè)性化供瓶能力，未來是滿足不了市場需求的。

3、要具備研發(fā)創(chuàng)新的能力。面對廣泛的PET瓶用戶以及基于PET瓶的優(yōu)良性能而具備的對其他原料瓶的替代性，尤其是消費(fèi)者對個(gè)性化包裝的逐漸盛行，對瓶裝企業(yè)的研發(fā)能力提出了更高的要求。企業(yè)需要在研發(fā)設(shè)備投入、科研人員培養(yǎng)、研發(fā)機(jī)制的設(shè)計(jì)等方面引起足夠的重視，研發(fā)能力的提高是保持企業(yè)競爭力和持續(xù)經(jīng)營的重要手段。endprint

（三）樹立“平臺思維”模式

互聯(lián)網(wǎng)平臺思維就是開放、共享、共贏思維，打造多方共贏的生態(tài)圈。目前，PET瓶裝企業(yè)還是通過采購原材料加工成PET瓶或瓶胚、投放銷售渠道、實(shí)現(xiàn)銷售、創(chuàng)造利潤的線性思維模式，不斷創(chuàng)造新的庫存來解決用戶需求。互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使我們創(chuàng)造平臺成為了可能。企業(yè)可以根據(jù)自身情況建立產(chǎn)品和服務(wù)接入者的平臺，也可以建立價(jià)值整合平臺。企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)的接入平臺，就要梳理企業(yè)的生態(tài)鏈，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)接入平臺。由于平臺的目標(biāo)用戶有多元化的需求，企業(yè)不僅需要?jiǎng)?chuàng)新自己的產(chǎn)品和服務(wù)，也需要把其他合作伙伴資源引入進(jìn)來，使企業(yè)從外部獲得新的價(jià)值資源，目的是把好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)用戶。企業(yè)實(shí)施價(jià)值整合平臺戰(zhàn)略，就要通過將平臺上的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商整合或是將用戶需求進(jìn)行整合，提供用戶個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。事實(shí)上并不是每個(gè)企業(yè)都有能力構(gòu)建平臺，關(guān)鍵是要有平臺的思維模式。當(dāng)你不具備構(gòu)建平臺實(shí)力的時(shí)候，就應(yīng)該考慮如何利用平臺找到自己的痛點(diǎn)，鏈接有效的資源。在產(chǎn)能過剩、庫存積壓、有效需求不足的今天創(chuàng)造新的商業(yè)模式，學(xué)習(xí)新的商業(yè)思維，推進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，減少交易環(huán)節(jié)，促進(jìn)資源共享是企業(yè)提高經(jīng)營效率、提高盈利的有效手段。

ZQ公司在利用互聯(lián)網(wǎng)思維嫁接企業(yè)經(jīng)營上的實(shí)踐：

1、打造用戶整體解決方案的供應(yīng)商。公司從事瓶胚和吹瓶的生產(chǎn)和銷售。以飲料瓶為例，公司與可口可樂公司是長期合作關(guān)系，一瓶碳酸飲料的包裝涉及瓶蓋、瓶身、標(biāo)簽、灌裝，平臺思維給了公司很大的啟發(fā)，公司為給用戶提供整體解決方案，先后整合了標(biāo)簽資源、瓶蓋資源、灌裝資源。通過自己投資和收購兼并，快速形成了全方位的生產(chǎn)能力，大大提高了接單能力，獲得了用戶的認(rèn)可，從而與用戶建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2、引入價(jià)值鏈增值資源。公司收購了一家互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司專門為快消品公司提供營銷級資源交易和營銷活動管理的電商平臺，其目標(biāo)客戶為飲料、日化、醫(yī)藥等，與ZQ公司客戶高度重疊。通過收購，ZQ公司可以更快速更清晰地了解客戶的需求。如用戶對包裝設(shè)計(jì)需要做出變更，公司可第一時(shí)間知道這一信息，可以及時(shí)地與客戶溝通，做出模具和工藝上的應(yīng)變和調(diào)整。該互聯(lián)網(wǎng)公司還將自身的客戶資源引入ZQ公司，使公司提升了業(yè)務(wù)量。

“平臺思維”模式的應(yīng)用使公司拓展了業(yè)務(wù)渠道，通過資源的相互利用，大大提升了用戶的黏性度

二、以用戶需求為中心，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變

生產(chǎn)模式是企業(yè)體制、經(jīng)營、管理、生產(chǎn)、組織和技術(shù)系統(tǒng)的形態(tài)和運(yùn)行模式，生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化而不斷發(fā)展變化的。縱觀制造業(yè)的發(fā)展歷史，生產(chǎn)模式的變化大致經(jīng)歷了手工作坊式生產(chǎn)—小批量生產(chǎn)—大規(guī)模大批量生產(chǎn)—個(gè)性化多品種的柔性化生產(chǎn)的過程。當(dāng)前，PET瓶裝企業(yè)仍然普遍追求規(guī)?；炕纳a(chǎn)，仍然處于“存貨生產(chǎn)”、“訂單生產(chǎn)”的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式。如根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，雖然可以避免庫存資金的占用，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但容易受需求波動影響，客戶可能只下一次訂單，后面就可能沒有了，訂單數(shù)量有時(shí)會增加有時(shí)會減少，交貨期有時(shí)會提前有時(shí)會延后，企業(yè)為了爭取訂單，忙于應(yīng)付客戶的需求變化。以用戶需求為中心的柔性生產(chǎn)方式需要企業(yè)把用戶需求放置于經(jīng)營環(huán)節(jié)的最前端，并努力打造柔性化生產(chǎn)的能力。

ZQ公司經(jīng)過多年探索和實(shí)踐，走出了一條以連線生產(chǎn)、聯(lián)盟生產(chǎn)、生產(chǎn)成本公開等多種生產(chǎn)模式相結(jié)合的路徑：

（一）連線生產(chǎn)模式

PET瓶和瓶胚是泡貨，包裝體積大、重量輕、運(yùn)輸批次多、包裝物用量多，運(yùn)費(fèi)、運(yùn)輸保險(xiǎn)、包裝物的支出很大。而連線生產(chǎn)可以很好的解決這一問題。公司與可口可樂公司就連線生產(chǎn)達(dá)成一致，即將公司吹瓶設(shè)備直接移至可樂的灌裝車間，通過適當(dāng)?shù)母脑?，直接將吹瓶生產(chǎn)線與灌裝線連接，瓶子吹好后直接上灌裝線。這一合作模式使公司與可樂都取得了共贏效果。公司既節(jié)約了大量的運(yùn)費(fèi)支出，提升了價(jià)格競爭力，也使公司消除了PET瓶的存貨資金占用，實(shí)現(xiàn)了瓶的零庫存；對可樂來講，由于PET瓶的報(bào)價(jià)當(dāng)中剔除了運(yùn)費(fèi)、包裝物等的費(fèi)用，使其采購成本也明顯下降。連線模式使公司的產(chǎn)品和服務(wù)更靠前，更貼近客戶，是用戶思維的很好實(shí)踐。

（二）聯(lián)盟生產(chǎn)模式

公司與用戶商定投資灌裝線時(shí)，可采用兩種方式：一種是由公司出資購買灌裝線，雙方商定一個(gè)期限，用戶每年支付折舊和一定的利息，到期后設(shè)備無償轉(zhuǎn)讓給用戶；另一種是公司提供閑置土地、廠房，用戶投資灌裝線，按約定向公司支付土地廠房的租金。聯(lián)盟式生產(chǎn)既為用戶減少了投資廠房土地的大額資本支出，也為公司鞏固了市場，盤活了資產(chǎn)。

（三）生產(chǎn)成本公開模式

成本公開是一種開放的業(yè)務(wù)結(jié)算方式。公司將所有生產(chǎn)成本項(xiàng)目羅列出來并告知用戶，其代表了一種戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)過程中，生產(chǎn)成本都是透明的。PET瓶裝企業(yè)最大的成本是原料采購成本。其價(jià)格隨著原油價(jià)格的波動而波動。為了鎖定原材料價(jià)格的波動風(fēng)險(xiǎn)，公司與用戶商定三種模式：

1、來料加工模式

由客戶提供PET原料，公司將其加工成品后再銷售給用戶，公司收取商定的加工費(fèi)。

2、軟加工模式

由用戶指定原材料供應(yīng)商并約定采購價(jià)格，公司以自有資金購買原材料，加工成品后在回售給用戶，收取約定的加工費(fèi)。

3、自購料模式

由公司自己選擇原料供應(yīng)商購買原材料，加工成品后回售給用戶，價(jià)格采用成本加成法確定?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是信息公開透明、共享共贏的時(shí)代，成本公開模式充分體現(xiàn)了公司對用戶的誠意和主動性。

三、高度重視企業(yè)資金管理，充分發(fā)揮資金管理部門的主觀能動性

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效率，變事后的被動的管理為事前的主動的管理是經(jīng)營管理者的重要課題。

（一）認(rèn)真分析企業(yè)資金占用狀況endprint

企業(yè)要對固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收賬款等資金占用狀況認(rèn)真分析，既要知道其占用量，又要分析其占用的合理性、真實(shí)性。如固定資產(chǎn)是否處在閑置、無效的狀態(tài)；應(yīng)收賬款是否存在超期賬齡、呆賬壞賬；倉庫中原材料庫存有無質(zhì)量問題；庫存量是否過剩等，做到心中有數(shù)。

（二）提高資金使用效率

每個(gè)企業(yè)資金的使用效率沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)需要通過與歷史數(shù)據(jù)的對比，與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)的對比中發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合自身實(shí)際情況建立標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理，做到有保有壓，既要保證正常合理的資金需求，又要壓縮不合理的占用和支出。

（三）確保資金安全

保障資金安全，需要建立一系列的規(guī)章制度，如授權(quán)審批制度、流程管理制度、內(nèi)控制度等，更重要的是要加強(qiáng)人員職業(yè)道德、職業(yè)操守的教育和培養(yǎng)。把人的思想管理放在首要位置。

（四）加強(qiáng)債務(wù)管理

債務(wù)管理是資金管理的重要內(nèi)容，通過對經(jīng)營性債務(wù)和融資性債務(wù)的有效管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的流動性，保證企業(yè)投資和經(jīng)營的資金需求。如貨款支付，應(yīng)盡量利用企業(yè)信用，以商業(yè)匯票、銀行匯票等作為結(jié)算工具，減少貨幣資金支付；拓展融資渠道，合理使用債務(wù)融資工具，優(yōu)化債務(wù)期限結(jié)構(gòu)等。

PET瓶裝企業(yè)是資金密集型企業(yè)，廠房、設(shè)備、原材料占用了大量資金，造成營運(yùn)資金減少。企業(yè)應(yīng)切實(shí)找到資金管理中的痛點(diǎn)，如針對固定資產(chǎn)占用量大的問題，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真排查，對存在的閑置資產(chǎn)和低效無效資產(chǎn)，及時(shí)處置，回收現(xiàn)金；利用融資租賃渠道，將固定資產(chǎn)售后回租，以創(chuàng)造流動性；針對原材料資金需求量大的問題，企業(yè)一方面要制定合理的庫存量和經(jīng)濟(jì)訂貨批量，使資金占用降到最低，另一方面要密切關(guān)注原材料價(jià)格走勢，價(jià)低買入，降低成本；也可以在采購環(huán)節(jié)利用平臺思維，接入其他同行企業(yè)，聯(lián)合采購，爭取價(jià)格優(yōu)惠。

四、ZQ公司在資金管理方面的實(shí)踐：

（一）實(shí)行資金集中管理

公司子公司較多，分布于全國各地，有的從事瓶胚業(yè)務(wù)，有的從事吹瓶業(yè)務(wù)。原來的管理模式是各自獨(dú)立核算，資金獨(dú)立管理。由于公司人員素質(zhì)參差不齊，對制度的理解和執(zhí)行能力差異明顯，資金隨意調(diào)撥，可控性差。公司經(jīng)營狀況各不一樣，經(jīng)營好的企業(yè)資金出現(xiàn)閑置，經(jīng)營差的企業(yè)資金捉襟見肘。因此，從母公司層面看，資金管理效果不理想，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1、實(shí)行收支兩條線管理

公司確立收入賬戶和支出賬戶，并和銀行簽定協(xié)議，共同維護(hù)收支賬戶。各子公司根據(jù)集中管理的要求，核定最高留存額，將每日超額部分劃入母公司收入賬戶，各公司如需使用超過核定留存額時(shí)，必須向母公司提出申請，核準(zhǔn)后由支出賬戶支付。公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)控各子公司的資金繳納和使用。

2、公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)對外借款

各子公司不得擅自對外借款。由于子公司的經(jīng)營狀況都不一樣，資信狀況的差異使融資成本有高有低。母公司統(tǒng)一融資，由于其資信狀況良好，業(yè)務(wù)體量大，能夠在融資成本、融資便利上獲得更大的優(yōu)勢。

（二）拓展融資渠道，改善債務(wù)結(jié)構(gòu)

公司突破了傳統(tǒng)的以銀行貸款為主的間接融資方式，走出了一條直接融資和間接融資相結(jié)合的路徑。由于銀行流動資金貸款基本以短期為主，因此會造成企業(yè)大量短期負(fù)債高企，使企業(yè)短期流動性指標(biāo)受到影響。財(cái)務(wù)部門積極主動尋求了以下解決方案：

（1）通過直接融資市場發(fā)行公司債、中期票據(jù)等債務(wù)融資工具，籌措中長期資金，將部分短期債務(wù)替換成中長期債務(wù)，大大減輕了企業(yè)的短期償債壓力。

（2）通過固定資產(chǎn)融資租賃方式，使固定資產(chǎn)出表，換取貨幣資金。公司根據(jù)資金需求狀況，將一部分機(jī)器設(shè)備打包作價(jià)出售給融資租賃公司，采取售后回租方式，盤活資產(chǎn)，獲取貨幣資金。合約到期后再按約定價(jià)格回購資產(chǎn)所有權(quán)。售后回租方式將固定資產(chǎn)占用的資金轉(zhuǎn)化為流動資金，解決了公司的資金需求。

五、結(jié)束語

在新經(jīng)濟(jì)新思維迅猛發(fā)展的今天，傳統(tǒng)PET瓶裝企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展已破在眉睫，“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們?nèi)窟^去的一種協(xié)力的結(jié)果，明天也將是這樣”--雷恩《管理思想的演變》。在多變的時(shí)代，變才是永恒的不變。

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