淺談團隊激勵存在的問題及對策

周小冬+張樹艷

摘要：當代企業(yè)的工作組織形式與作業(yè)流程設(shè)計越來越趨向于依賴團隊來開展，本文剖析團隊激勵中存在的問題，并提出具體對策。

關(guān)鍵詞：團隊激勵；問題；對策

目前，團隊已經(jīng)被越來越廣泛地引入了組織的生產(chǎn)過程，但團隊是難以管理的復雜實體，要有效激勵團隊，發(fā)揮其潛能，提高團隊績效，并不是一件容易的事，必須建立一種與之相適應的團隊激勵制度。

一、團隊激勵的理論基礎(chǔ)

（一）管理學和心理學中的激勵理論

團隊是近幾十年才出現(xiàn)的一種比較新的組織形態(tài)，團隊激勵理論的發(fā)展都是建立在管理學、心理學等各個學科領(lǐng)域已有激勵理論基礎(chǔ)之上的。

馬斯洛的需求層次理論開創(chuàng)性的把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這為團隊成員的個體激勵提供了理論基礎(chǔ)；奧德費的ERG理論與馬斯洛的需求層次理論相比，在對個體激勵上則更具有可操作性；美國心理學家赫茲伯格與1959年提出來的雙因素理論也對團隊激勵影響較大；公平理論則從相互對比的差異方面考慮，從個體公平感的角度激勵個人，這在團隊激勵中顯得尤為重要。

（二）經(jīng)濟學中的團隊激勵理論

1.合伙制型激勵理論

合伙制團隊即所有團隊成員都是生產(chǎn)經(jīng)營者，同時也是所有收益的共同分配者。這類理論都是在沒有打破原有團隊組織格局的基礎(chǔ)上，通過各種外在手段達成激勵目的。

2.委托代理型激勵理論

委托代理型團隊是在合伙制團隊的基礎(chǔ)上引入委托人，但卻不將委托人納入團隊之內(nèi)的一種組織形態(tài)。目前各種委托代理型激勵理論中的委托人均是獨立于團隊之外的，且最終追求的是委托人效用最大化。

二、團隊激勵存在的問題

（一）目標制定方面

團隊的目標制定存在目標高不可攀或過于簡單；目標模糊不清、不易把握；目標成為空頭口號或凝固在書面上的條文，沒有轉(zhuǎn)化為具體的行為。

（二）授權(quán)方面

團隊授權(quán)本質(zhì)上是組織與團隊、團隊領(lǐng)導與成員個體之間決策權(quán)力和職責下放的過程。授權(quán)控制的問題，即哈克曼所說的“權(quán)力平衡的打破”，控制過多和給予過多自主權(quán)都是破壞性的；權(quán)責不對等的問題，授權(quán)而導致個人要負擔更多的責任，但是卻缺乏為完成任務所必需的自主權(quán)、決策權(quán)和因授權(quán)而得到的個人權(quán)益；分權(quán)與收權(quán)的隨意性問題，授權(quán)行為發(fā)生之后，當團隊領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)團隊的運作經(jīng)常發(fā)生一些工作失誤、甚至有的偏離了他們的方向，于是他們又介入了團隊的管理中，接著而來的就是權(quán)力的回收，結(jié)果是授權(quán)計劃的無疾而終。

（三）溝通和信任方面

1.溝通方式選擇不當

溝通方式多種多樣且它們各有優(yōu)缺點，如果不根據(jù)組織目標及其實現(xiàn)策略來進行選擇，必然會影響溝通效果。

2.溝通障礙的存在

所謂溝通障礙是指溝通過程中影響溝通效率和效果的因素，包括主觀障礙和客觀障礙，前者如個體的心理狀態(tài)和心理特征的差別，后者如溝通的空間距離、組織機構(gòu)的大小等等。信任缺乏主要表現(xiàn)在領(lǐng)導與團隊成員之間、團隊成員相互之間互相猜疑、信任度不高。

（四）績效考核

1.績效考核客體的偏頗

具體表現(xiàn)為兩種不良傾向：一種是僅僅關(guān)注團隊的整體考核，這樣由于個體的努力沒有得到認同，很有可能造成社會懶散現(xiàn)象出現(xiàn)，直接影響到團隊的整體績效；另一種是用個體績效考核來評價整個團隊，結(jié)果導致團隊成員忽視團隊的互動和協(xié)同效應，最后也影響到團隊績效的最大限度發(fā)揮。

2.績效考核內(nèi)容的片面

基于結(jié)果的績效考核在組織所下達的目標非常清晰的情況下是最為有效的，因此一般的績效考核都是考核結(jié)果的。但在團隊工作方式下，這種強調(diào)結(jié)果的考核不足以充分衡量團隊的績效表現(xiàn)。

（五）獎酬管理方面

重經(jīng)濟報酬，輕非經(jīng)濟報酬。在對團隊激勵中，管理者以員工的經(jīng)濟需求以及“經(jīng)濟人”假設(shè)為前提的單一經(jīng)濟報酬激勵模式，忽略了員工是具有多種需求的“綜合人”“復雜人”或“自我實現(xiàn)人”。

三、完善團隊激勵在生產(chǎn)中的應用

（一）合理制定目標

目標的最佳狀態(tài)是適當偏高，合理的目標就像“跳起來摘桃子”，做到既先進又可行，具有一定的挑戰(zhàn)性。目標制定應綜合考慮市場環(huán)境和競爭對手諸方面的因素，由團隊成員共同參與制定團隊的目標。在此基礎(chǔ)之上，再將目標轉(zhuǎn)化為具體的計劃并建立目標控制系統(tǒng)，以確保目標的最終實現(xiàn)和目標激勵的最佳效果。

（二）充分的放權(quán)與授權(quán)

管理者應該適當改變目前采用的單一的利益辦法，不僅用物質(zhì)刺激來鼓勵團隊員工，還應對團隊員工充分地放權(quán)和授權(quán)。充分放權(quán)與授權(quán)，使團隊中高熱情、高能力人才免受組織嚴密的控制，讓他們有一定的自由來安排自己的活動，承擔責任，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。當然，在充分放權(quán)和授權(quán)過程中，需要掌握好“度”的問題。

（三）革新團隊獎酬體系

首先，建立基于團隊設(shè)計的獎酬機制。團隊獎酬管理實施的關(guān)鍵在于其中的兩次激勵獎酬的分配過程，也就是組織根據(jù)對團隊績效的考核評估對團隊支付團隊整體獎酬，以及團隊根據(jù)內(nèi)部的評估標準把團隊獎酬在團隊內(nèi)部進行二次分配。

其次，管理者應在開發(fā)傳統(tǒng)經(jīng)濟報酬的激勵效能的基礎(chǔ)上，充分認識非經(jīng)濟報酬潛在的激勵功能，在針對團隊工作方式的種種管理行為及有關(guān)制度設(shè)計中，發(fā)揮非經(jīng)濟報酬的激勵作用。

團隊激勵蘊含在企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，只有針對管理實踐中不斷出現(xiàn)的團隊激勵問題進行深入地分析、研究、實踐指導、再研究、再實踐指導的循環(huán)往復，才能摸索出適應于團隊工作方式的最佳激勵模式。也唯有如此，團隊激勵的理論和實踐才能不斷走向成熟和完善。

參考文獻：

[1]王建.中國軟件產(chǎn)業(yè)的困境與突圍[J].江蘇技術(shù)師范學院學報，2004（01）

[2]陳雪玲.團隊激勵的主要問題與對策[J].統(tǒng)計與決策，2007（02）endprint