淺談人力資源效益最大化

朱萍

摘要：人力資源是企業(yè)在日趨激烈的競爭市場立于不敗之地的重要保證，在一定程度上起著決定性作用對企業(yè)來說，有效的人力資源管理建立將有助于企業(yè)保留，吸引和激勵人才，從而推動企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實踐。但在實際應(yīng)用中，由于種種原因人力資源沒有得到充分的利用。本論文將研究分析人力資源利用實際中的種種問題，找出矛盾的根源，從而探索出適合我國的人才資源狀況的利用手段，以便達到企業(yè)效益最大化。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)要素；企業(yè)；人力資源；效益最大化

一、人力資源概述

（一）人力資源的定義

人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。經(jīng)濟學(xué)為了把創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。

（二）人力資源的特點

人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，它具有很多基本特征，例如生物性、時代性、兩重性、時效性等。其生物性表現(xiàn)在與其他任何資源不同，人力資源屬于人類自身所有，存在于人體之中是一種“活”的資源，與人的生理特征、基因遺傳等密切相關(guān)，具有生物性。時代性指的是人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及人力資源素質(zhì)的提高，即人力資源的形成受時代條件的制約，具有時代性。人力資源的能動性是指人力資源是體力與智力的結(jié)合，具有主觀能動性，具有不斷開發(fā)的潛力。兩重性（雙重性）是指人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費性，而人力資源的時效性是指人力資源如果長期不用，就會荒廢和退化。

二、企業(yè)在合理利用人力資源方面存在的問題

（一）企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費并存

我國的市場經(jīng)濟尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才智，而是想方設(shè)法去卡住人才，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費。

（二）企業(yè)對人力資源管理認(rèn)識狹隘，管理理念落后

古今中外，任何成功企業(yè)的核心問題都離不開制定企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃.其中包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。美國的微軟、日本的索尼、松下以及德國的奔馳、大眾等世界知名企業(yè)亦是如此。民企的快速發(fā)展使得人才資源空前緊張.而當(dāng)今許多民企缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，人才出現(xiàn)斷層。一些民營企業(yè)家只相信自己的管理經(jīng)驗，人才觀念落后，對知識和人才的重要作用缺乏清醒認(rèn)識.對引進的人才總是心存戒備，不敢放手讓他們?nèi)ジ?，怕他們翅膀硬了，跳槽走人。用人是老板自己個人說了算，缺少一套完整的引才、用才和人才管理機制，極易導(dǎo)致用人失誤。

（三）企業(yè)人才配置不合理，員工內(nèi)耗普遍存在

不良的人力資源配置導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重。我國的企業(yè)普遍存在的問題：組織結(jié)構(gòu)不合理，管理水平不高，有些領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間不團結(jié)，工作上不是互相支持，而是互相拆臺；部門與部門之間的工作相互脫節(jié)或相互扯皮。尤其是實行家族化管理的企業(yè)，人力資源配置是用親人而不是用能人，因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗，急功近利而缺少長期規(guī)劃，削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力，人力資源利用效率低下。

個人與崗位不匹配。由于缺少科學(xué)的工作和人才測評手段，使得工作職責(zé)、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應(yīng)聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開發(fā)，使個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。

（四）企業(yè)分配機制不透明，員工利益無保障

很多民營企業(yè)在員工利益分配方面缺乏公開、公平、公正的機制。即使有些企業(yè)為吸引人才，制定了一系列的薪資福利制度，但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評體系及與之配套的措施，或是薪資福利制度本身就存在缺陷，并不能確保人才在其付出智慧和勞動后得到適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟利益報償，從而使這一制度往往流于形式，起不到科學(xué)管理使用人力資源的作用。甚至有的民營企業(yè)為了防止員工流失，而故意拖欠員工工資，致使員工利益受到損失。

（五）企業(yè)育人環(huán)境差，員工職業(yè)發(fā)展道路不明確

很多民營企業(yè)認(rèn)識到了人才的重要性，但是對人才的培養(yǎng)都沒有信心。很多企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)出的人才最終“跳槽”到其他企業(yè)，甚至成為競爭對手，這是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理體系的指導(dǎo)和保障，員工的職業(yè)發(fā)展道路不明確，加之勞資雙方契約關(guān)系不規(guī)范，缺少相應(yīng)的勞動合同的法律約束力，這就給員工的隨意流動提供了土壤，創(chuàng)造了條件。企業(yè)只是為滿足自身單方面利益招聘員工，而不能給予員工適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯發(fā)展指導(dǎo)和保障：員工也僅僅是將企業(yè)作為實習(xí)的基地和積累經(jīng)驗、資歷的平臺，是奔向下一個目標(biāo)的跳板，很難沉下心來將“工作”當(dāng)成“事業(yè)”來做。雙方都是各取所需，而不去謀求長遠，很難達成相互信任、協(xié)調(diào)發(fā)展、互利共贏的局面。

（六）企業(yè)文化不濃，導(dǎo)致凝聚力不強

有些民企老板一提到“企業(yè)文化”時，就振振有詞地說，他在企業(yè)文化建設(shè)方面如何重視并注重投入，認(rèn)為只要有了職工活動中心，配備一些器材就足夠了，就算有了自己的企業(yè)文化，這種觀念是錯誤的。企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營的理念、目標(biāo)、方針、觀念等方面對人才進行引導(dǎo)。要孕育企業(yè)軸心文化，力求得到人才的認(rèn)同。只有目標(biāo)一致時，人才之間才會有共同語言，才能進行更好的交流。

三、企業(yè)人力資源效益最大化的策略

（一）確立“人力資本”觀念，建立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，主要是人力資本的競爭。企業(yè)即使擁有再多的貨幣資本，如果沒有“人力資本”，也不可能增值。因此，企業(yè)要摒棄“人力成本”觀念，不要只從“省”上下功夫，“既要馬兒跑，又想馬兒不吃草”。應(yīng)該建立人力資源戰(zhàn)略，確立“人力資本”的導(dǎo)向，把精力放在如何對“人”進一步擴大投資，充分發(fā)揮資本的潛在價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。endprint

以浙江杰克控股集團的發(fā)展為例，20世紀(jì)90年代中期，它只是一家名不見經(jīng)傳的家庭小作坊，10余年后發(fā)展成為中國縫紉機行業(yè)的大型骨干企業(yè)，并于2006年進入中國企業(yè)500強?！敖芸恕边x擇了“人力資本”觀念。新杰克控股董事長阮積祥說：“人才資源是企業(yè)的第一資源，誰不重視人的工作，不關(guān)心人、尊重人、理解人、愛護人、培養(yǎng)人，誰就不會搞企業(yè)。”

杰克分重視人力資源的引進與開發(fā)，始終堅持“公平競爭、任人唯賢、職適其位、人盡其才”的用人理念，目前大中專學(xué)歷的員工占總?cè)藬?shù)的30%以上，各類工程師和技術(shù)人員近200人，高薪聘請了享受國務(wù)院津貼和日本制造行業(yè)的資深專家，同時不斷加大在職人員的培訓(xùn)力度，使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，把個人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合起來.并通過了JIT（精益生產(chǎn)）的推進，進一步優(yōu)化了企業(yè)運作的流程，提升了企業(yè)滿足客戶要求的能力。

（二）優(yōu)化企業(yè)人力資源，進行崗位分析和測評

以個人-崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，形成“個人-崗位動態(tài)匹配模型”，其主要包括以下一些主要步驟與成分：

第一步進行人力資源規(guī)劃。企業(yè)目標(biāo)需要配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有科學(xué)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的宏觀指導(dǎo)性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預(yù)測和選擇應(yīng)對策略的過程。人力資源規(guī)劃將預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，保證員工個人的利益。

第二步進行工作分析。企業(yè)僅有人力資源規(guī)劃是不夠的，還需要對這企業(yè)所設(shè)的崗位進行工作分析，形成規(guī)范的職務(wù)說明書。職務(wù)說明書通常由職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等組成。

第三步進行人才測評。進行工作分析后，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人才選拔時，配合適當(dāng)?shù)娜瞬艤y評的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具，對求職者所進行的科學(xué)的人才測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人才合理配置提供最直接的依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。

第四步對人才進行合理配置。進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。

第五步對人力資源進行動態(tài)優(yōu)化與配置。通過內(nèi)、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，適時重新進行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。

（三）確立“人力資源管理”觀念，建立人才配置與使用機制

第一，改變舊的“人事管理”觀念。人事管理是為了完成組織任務(wù)，對組織中涉及的人和事的關(guān)系進行專門的管理，是對人管理的工具，只是起著輔助性和參謀型的職能。而人力資源管理是以人為本，將員工看作是實現(xiàn)組織目標(biāo)的“第一資源”，然后圍繞組織目標(biāo)，將員工的儲備、培養(yǎng)、開發(fā)與使用有機結(jié)合起來，發(fā)揮員工潛能，更好地實現(xiàn)組織發(fā)展，建立起以員工任職、績效管理、薪酬分配等為主體的人力資源管理框架。

第二，加強與員工的溝通.建立有效的績效考核體系。績效管理的核心目標(biāo)是通過了解和檢驗員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善：它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，具有激勵功能，要以人為本，把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具。在管理實踐中，要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受。

第三，建立合理的薪酬分配體系，民營企業(yè)管理者應(yīng)該確立現(xiàn)代的薪酬管理理念，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高的良性循環(huán)，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）重視企業(yè)文化創(chuàng)造，營造良好的企業(yè)氛圍

搞好員工職業(yè)規(guī)劃，創(chuàng)造引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。只有員工的卓越發(fā)展，才有企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)。員工邁向卓越，才能將自己的聰明才智奉獻給企業(yè)。因此，民營企業(yè)要搞好員工職業(yè)生涯管理，為自己的員工創(chuàng)造條件，使他們有機會獲得一份有成就感和自我實現(xiàn)感的職業(yè)，從而贏得員工的敬業(yè)和奉獻精神。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時使人才在工作中得到鍛煉，反過來也有利于企業(yè)發(fā)展。要解決這個問題，關(guān)鍵是在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，依據(jù)“能者上、庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法，為人才設(shè)置施展才能的舞臺。

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