集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)與對(duì)策研究

蘇玉敬

摘要：文章從財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的含義以及實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作的影響入手，結(jié)合筆者作為項(xiàng)目組成員參與某大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)踐，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)進(jìn)行深入剖析，進(jìn)而提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；影響；難點(diǎn)；對(duì)策

近年來，眾多世界500強(qiáng)企業(yè)和國內(nèi)大型集團(tuán)公司掀起了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）建設(shè)熱潮，以達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)行效率、加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過高度標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、信息化的管控手段，將成員單位重復(fù)性的工作（如費(fèi)用報(bào)銷、憑證編制、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理、報(bào)表編制等）進(jìn)行集中處理，在實(shí)現(xiàn)降低成本、獲取規(guī)模效益的同時(shí)，建立業(yè)財(cái)共享數(shù)據(jù)管控平臺(tái)，支撐公司高層戰(zhàn)略決策。此外，內(nèi)控制度被剛性的嵌入到信息系統(tǒng)，可以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、建立企業(yè)防火墻、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控的深層目標(biāo)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作的影響

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是集團(tuán)公司對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控架構(gòu)以及職責(zé)分工進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面建立與財(cái)務(wù)部平行或隸屬于財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心借助先進(jìn)的信息化管控平臺(tái)及標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系和操作規(guī)程，將成員單位會(huì)計(jì)核算工作向總部層面集中，實(shí)現(xiàn)資源共享、業(yè)財(cái)融合、風(fēng)險(xiǎn)防控、管理提升的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

（一）加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型業(yè)財(cái)共享

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控能力和服務(wù)能力。一方面將現(xiàn)有管控層級(jí)中零散的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中，另一方面打通集團(tuán)數(shù)據(jù)鏈條中的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深層次的交互與對(duì)接，建立集團(tuán)公司“業(yè)財(cái)共享支撐平臺(tái)”和“大數(shù)據(jù)處理中心”，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型業(yè)財(cái)共享，支撐公司戰(zhàn)略決策。

（二）實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，建立集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)化程度得以加強(qiáng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行嚴(yán)格遵循“三統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一信息化技術(shù)服務(wù)平臺(tái)、統(tǒng)一管控制度體系、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算方法，集團(tuán)公司管控措施毫無偏差地植入到共享平臺(tái)，大大加強(qiáng)了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控效率和能力，便于集團(tuán)公司形成快速反應(yīng)機(jī)制，建立集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源合理分配，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控效率不斷提升

傳統(tǒng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源主要集中在會(huì)計(jì)核算領(lǐng)域，而財(cái)務(wù)管控和決策支持領(lǐng)域資源投入明顯不足，嚴(yán)重制約集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控效率和效果的有效提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，優(yōu)化了集團(tuán)公司資源結(jié)構(gòu)，大量重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算工作被信息化系統(tǒng)所取代，眾多優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)而投入到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、高效、價(jià)值” 的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點(diǎn)剖析

（一）思想認(rèn)識(shí)不一致，難以形成合力，工作難以推進(jìn)

集團(tuán)公司經(jīng)過漫長的發(fā)展，飽受宏觀經(jīng)濟(jì)和自身生命周期大潮盛衰交替的輪番洗禮，無論是技術(shù)實(shí)力還是管理經(jīng)驗(yàn)均得以沉淀，傳統(tǒng)管控模式根深蒂固，造成公司領(lǐng)導(dǎo)人員以及前端業(yè)務(wù)人員拒絕變革、阻礙變革，公司靈魂人物面對(duì)變革搖擺不定，思想認(rèn)識(shí)難以統(tǒng)一，嚴(yán)重阻礙財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)進(jìn)程。

（二）業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化難度大，系統(tǒng)難以落地實(shí)施

集團(tuán)公司普遍存在多業(yè)態(tài)、多資本形式的經(jīng)營特色，如傳統(tǒng)裝備制造業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)的融合、實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的融合等，多資本形式體現(xiàn)的更是五花八門，多涉及全資子公司、控股子公司、中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)、非銀行金融機(jī)構(gòu)、聯(lián)營企業(yè)等不同組合形式，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，大量核算工作要從線下審批轉(zhuǎn)移到線上處理，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的難度大，系統(tǒng)難以落地實(shí)施。

（三）信息系統(tǒng)分散，集成難度大，資源配置難以到位

集團(tuán)公司信息系統(tǒng)分散，種類繁多，僅拿會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)來說，國內(nèi)外主流財(cái)務(wù)管理軟件十幾種之多，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不但要考慮集團(tuán)內(nèi)部核算軟件之間數(shù)據(jù)接口的建立，更涉及與ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、外部商旅平臺(tái)、采購平臺(tái)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造或者集成，信息系統(tǒng)規(guī)劃難度很大，資源配置上的任何偏差都有可能對(duì)未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行形成較大風(fēng)險(xiǎn)。

（四）人員素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，機(jī)構(gòu)建立重重受阻

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員眾多，主要沉淀在成員單位基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核算崗位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了原有成員單位分散化的會(huì)計(jì)核算模式，財(cái)務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，部分保留在原單位作為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，更多的要轉(zhuǎn)型進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)崗位，此類人員受其知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)能力影響，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，而集團(tuán)公司更因涉及大量人員的招聘、解聘、分流等工作，同時(shí)兼顧企業(yè)應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織機(jī)構(gòu)的建立困難重重，無法實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)策研究

（一）完善工作機(jī)制，做好理念宣貫工作

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，項(xiàng)目規(guī)劃階段應(yīng)該成立專業(yè)化的推進(jìn)組織和工作團(tuán)隊(duì)，采用頂層設(shè)計(jì)原則通盤考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來的功能定位和組織架構(gòu)。項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)階段以后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)以及核心、關(guān)鍵人員應(yīng)作為項(xiàng)目推動(dòng)者如期到位，以充分保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)置的科學(xué)、合理，為后期財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行提供保障。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中應(yīng)開展多層次、多維度的理念宣貫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，多層次包括公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門中層領(lǐng)導(dǎo)、成員單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等，多維度包括業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)維度的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織內(nèi)部不同功能模塊的專業(yè)化培訓(xùn)，以及業(yè)務(wù)層中涉及的不同功能點(diǎn)的專項(xiàng)培訓(xùn)等，良好的理念宣貫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。endprint

（二）科學(xué)規(guī)劃，合理確定納入功能模塊及試點(diǎn)單位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)應(yīng)與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略布局、未來宏觀規(guī)劃緊密相關(guān)，充分考慮其戰(zhàn)略支撐性和軟件可落地實(shí)施性。戰(zhàn)略支撐性指軟件功能模塊設(shè)置的有用性，并非納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能模塊越多越好?？陕涞貙?shí)施性指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)不能好高騖遠(yuǎn)、在項(xiàng)目規(guī)劃階段設(shè)置過多華而不實(shí)的功能點(diǎn)，以至于后期系統(tǒng)無法真正落地實(shí)施，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況尋找合適的功能切入點(diǎn)，或者對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品或地域進(jìn)行合理分割，建立多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和多層級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)不可一蹴而就，需要進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化與完善，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行過程中理念與實(shí)踐、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的激烈碰撞將推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向更深層次發(fā)展。綜上所述，集團(tuán)公司應(yīng)科學(xué)規(guī)劃，分階段確定納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心功能模塊，同時(shí)以試點(diǎn)單位分批進(jìn)入的形式逐步輻射整個(gè)集團(tuán)公司。

（三）統(tǒng)一布局，制定詳細(xì)周密的系統(tǒng)集成方案

在復(fù)雜的信息化環(huán)境下實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需要進(jìn)行全面、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏?zhǔn)備，在項(xiàng)目規(guī)劃階段即應(yīng)要求IT部門介入，在頂層設(shè)計(jì)和落地實(shí)施方面斟酌項(xiàng)目規(guī)劃的科學(xué)合理性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)可能是單一中心或多中心，應(yīng)結(jié)合流程、業(yè)態(tài)、區(qū)域明確各中心布局定位，對(duì)不同中心網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、災(zāi)備模式、硬件配備進(jìn)行整體規(guī)劃。此外，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)和功能定位分析，從集團(tuán)總部層面規(guī)劃公司未來信息化的戰(zhàn)略發(fā)展方向，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)有信息化資源的取舍進(jìn)行科學(xué)決策，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)集成方案。

（四）統(tǒng)籌人事安排，合理制定人力資源計(jì)劃

共享服務(wù)模式下人力資源合理分配至關(guān)重要，集團(tuán)公司應(yīng)在規(guī)劃階段制定詳細(xì)的人員分流、招聘、提升、培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)充分做好前期的理念宣貫工作，解決職工關(guān)心的核心利益問題，獲取成員單位和基層員工的全力支持?？茖W(xué)制定職工薪酬和績效考核體系，積極引導(dǎo)職工樹立支持變革、倡導(dǎo)變革、參與變革的責(zé)任精神，保證員工作為核心參與者與推動(dòng)者貫穿財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)始終。

四、結(jié)語

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，可能會(huì)面臨來自公司內(nèi)部的重重阻力，但其作為一種創(chuàng)新性的管理理念，在提升集團(tuán)公司管控效率和效益方面得到了廣泛的驗(yàn)證，集團(tuán)公司應(yīng)立足企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐，深入挖掘適合企業(yè)自身發(fā)展的管控模式，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司健康穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳虎，孫彥叢.財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014.

（作者單位：保定天威保變電氣股份有限公司）endprint