別讓小公司死于“大企業(yè)病”

彭小東

許多小公司最易患“大企業(yè)病”。所謂大企業(yè)病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。如果一個(gè)小公司患了這種“病”，基本離關(guān)門也就不遠(yuǎn)了。

一、不賺錢的員工太多

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目的就是為了獲取效益，尤其是中小公司。如果一個(gè)企業(yè)始終是不盈利，甚至虧損，那就與公司成立的初衷偏離了。企業(yè)崗位人員配置比例是事關(guān)企業(yè)盈利與否的重要方面，為此受到企業(yè)普遍重視，對(duì)于小公司而言更為重要。因各個(gè)企業(yè)之間的規(guī)模大小不同，具體的業(yè)務(wù)存在差異，企業(yè)內(nèi)崗位職能專業(yè)性的范圍劃分不同，企業(yè)人員素質(zhì)構(gòu)成情況不同，以及各個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理水平的不同，必然導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)的崗位人員配置比例應(yīng)視自己的實(shí)際情況而定。

對(duì)于小公司而言，可簡(jiǎn)單的將公司員工分成兩大類：直接創(chuàng)造效益的員工和間接創(chuàng)造效益的員工，亦可稱為創(chuàng)收性與開支性員工。

直接創(chuàng)造效益的創(chuàng)收性員工，主要是指營(yíng)銷人員或直接面向市場(chǎng)的項(xiàng)目執(zhí)行人。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是直接接觸市場(chǎng)，面向客戶的員工。稍微大一點(diǎn)的公司可以指部門，如銷售部、營(yíng)銷店面等，一些高科技公司的研發(fā)部門和研發(fā)人員也屬于此類員工。

間接創(chuàng)造效益的開支性員工主要是指企業(yè)的管理和后勤人員，包括行政、人事、財(cái)務(wù)、后勤等。這部分還可以分為兩部分，一部分是偏重于直接管理營(yíng)銷人員或項(xiàng)目執(zhí)行人的管理人員，一部分則是偏重于維系企業(yè)平臺(tái)運(yùn)行和后勤人員，但這部分人都屬于非直接創(chuàng)造效益部分，屬于成本開支的部分。

每個(gè)公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個(gè)比較合理的比例水平上。尤其是小公司必須保證直接創(chuàng)造效益的創(chuàng)收性員工比例要高于開支性的員工。否則，小公司的盈利水平就要下降，或長(zhǎng)時(shí)間處在十分微利的狀態(tài)中，甚至陷于虧損的狀態(tài)之中而不能自拔。

問題是很多小公司，往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司里面，開支性的員工越來(lái)越多，而創(chuàng)收性的員工越來(lái)越少。直至出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)比員工多的管理倒掛現(xiàn)象。

出現(xiàn)此種病癥時(shí)，患病的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)下列現(xiàn)象：每個(gè)開支性部門或員工的作用都顯得很大，都會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的重要性。企業(yè)老總還會(huì)感覺少了任何這些開支性部門或員工，公司就不像公司了；創(chuàng)收性的部門和員工反而成為是可以替代的、是企業(yè)受批評(píng)最多的，甚至成為裁員的重災(zāi)區(qū)；公司貌似員工很多，尤其是有官銜的員工很多，但遇上市場(chǎng)的機(jī)遇，盈利的項(xiàng)目時(shí)，甚至是創(chuàng)收性員工崗位需要臨時(shí)頂替時(shí)，結(jié)果是能勝任的員工少得可憐，甚至沒有。

創(chuàng)收性員工才是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的資本。企業(yè)一旦出現(xiàn)以上現(xiàn)象，就說(shuō)明企業(yè)已經(jīng)患病，而且癥狀相當(dāng)嚴(yán)重。這時(shí)企業(yè)面臨的不是發(fā)展的問題，而是生存問題。這種情況下，企業(yè)必須立即調(diào)整結(jié)構(gòu)，增加創(chuàng)收性員工的比例，重視創(chuàng)收性員工的作用，提高創(chuàng)收性員工的薪酬。

二、管理過度

企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織、計(jì)劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱，其作用毋庸置疑。對(duì)于小公司而言，一定要結(jié)合自身實(shí)際，量體裁衣的實(shí)施有效管理。反之會(huì)出現(xiàn)什么癥狀呢？先看一些現(xiàn)象：

創(chuàng)收性員工每天都在填寫各種報(bào)表，參加各種會(huì)議，使得他們沒有充分的時(shí)間、精力、心情去從事真正的創(chuàng)收性工作。每每月度、季度或年底，企業(yè)業(yè)績(jī)不好時(shí)，企業(yè)開會(huì)時(shí)，老總和開支性員工經(jīng)常會(huì)“一針見血”地指出，創(chuàng)收性員工素質(zhì)不行，公司管理需要加強(qiáng)。于是繼續(xù)加大開會(huì)力度，繼續(xù)增加各種表格，繼續(xù)細(xì)化管理；

企業(yè)會(huì)議室和老總辦公室利用率極高。市場(chǎng)人員和研發(fā)人員開例會(huì)、探討會(huì)、交流會(huì)；管理人員和后勤人員天天召開各種專題會(huì)、討論會(huì)，創(chuàng)收性員工和開支性員工一起召開老總訓(xùn)話會(huì)、總結(jié)會(huì)、找問題會(huì)等名目繁多的會(huì)議?？傊?，公司會(huì)給人這樣的感覺，大家?guī)缀跆焯煸跁?huì)議中，老總天天在講話中，企業(yè)陷于無(wú)休止的開會(huì)狀態(tài)。顯而易見，這時(shí)企業(yè)離市場(chǎng)和客戶越來(lái)越遠(yuǎn)了。更可悲的是，每每離開會(huì)議室時(shí)，許多員工常常會(huì)偷著說(shuō)，又浪費(fèi)了這么多時(shí)間，耽誤了我的工作。

綜觀許多小公司老總和主要領(lǐng)導(dǎo)層，要么是從國(guó)企大企業(yè)、外資企業(yè)出來(lái)的，要么是開公司之前學(xué)習(xí)了大量企業(yè)管理寶典，取了許多管理經(jīng)。潛移默化使之在日常的經(jīng)營(yíng)過程中，也是照搬大企業(yè)、外資企業(yè)的“管理運(yùn)作模式”，整日在談?wù)摷訌?qiáng)管理、管理出效益的理論，甚至希望大企業(yè)、外資企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)在自己的企業(yè)管理實(shí)踐中得以重現(xiàn)，以體現(xiàn)自己過去的輝煌。最典型的表現(xiàn)是，一些小企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)講話時(shí)總是不斷反復(fù)講述自己過去的經(jīng)歷和輝煌，提出的要求也是讓員工按國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化、龍頭企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)在的公司，而忘記了自己僅僅是一個(gè)小公司的實(shí)際。

管理必須以經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)為前提。管理過頭，比沒有管理更危險(xiǎn)。特別是剛開始起步的企業(yè)，首要問題是生存、穩(wěn)定，然后才能考慮發(fā)展。因此要認(rèn)清自己是誰(shuí)，處在什么狀態(tài)，采用務(wù)實(shí)的適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是照搬大企業(yè)的管理模式，甚至采用大企業(yè)都已經(jīng)拋棄的管理模式。

三、流于形式

小公司的特點(diǎn)是小，其優(yōu)勢(shì)也是小，俗話說(shuō)“船小調(diào)頭快”，這種對(duì)市場(chǎng)的“反應(yīng)快捷、響應(yīng)及時(shí)”是大企業(yè)難以做到的。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，小公司更應(yīng)該發(fā)揮小的優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化不必要的流程，避免時(shí)間和資源浪費(fèi)在一些無(wú)謂的流程上，以達(dá)到效益的最大化。

可是現(xiàn)實(shí)中讓人難以理喻的是，很多小公司主動(dòng)放棄自己“對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快捷、響應(yīng)及時(shí)”的優(yōu)勢(shì)，“以己之短，攻人之長(zhǎng)”，以自己最不具優(yōu)勢(shì)、最不應(yīng)該做的繁瑣復(fù)雜的流程來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)公司。往往此時(shí)，企業(yè)老總會(huì)美曰其名：正規(guī)化管理。這其實(shí)也是“病癥二”的延伸。

我曾深入一家公司做過調(diào)研。這家公司總共不到20人，在一“省代經(jīng)銷”項(xiàng)目上，幾乎每周都下發(fā)修訂最新的流程、制度、文件，并及時(shí)召集員工開會(huì)學(xué)習(xí)、考核，結(jié)果是，員工也不知道該如何執(zhí)行了。背道而馳的是，明明在不斷修訂最新的流程、制度、文件，但是每當(dāng)“經(jīng)銷”出現(xiàn)問題時(shí)，反而找不到明確的責(zé)任者，有些員工甚至拿這些經(jīng)常變化出新的流程來(lái)推卸自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

在流程繁瑣復(fù)雜的背后，其實(shí)是上面所講的“創(chuàng)收性與開支性員工比例嚴(yán)重失衡”病癥的具體體現(xiàn)：開支性員工（領(lǐng)導(dǎo)）太多，甚至是人浮于事。這些開支性的員工（領(lǐng)導(dǎo)）太多，他們必然要以擬制這樣那樣的規(guī)章制度，將簡(jiǎn)單的流程變得復(fù)雜，以期達(dá)到體現(xiàn)、彰顯自己價(jià)值的目的。在流程繁瑣復(fù)雜的背后，還能體現(xiàn)出老板的長(zhǎng)官意識(shí)，處處親力親為而帶來(lái)的反復(fù)無(wú)常。

任何流程設(shè)置的目的都是為創(chuàng)收性部門和創(chuàng)收性員工開辟創(chuàng)收、盈利的捷徑，而不是為了體現(xiàn)監(jiān)管、考核者的地位和身價(jià)?？旖荨⒏咝У膱?zhí)行是贏得市場(chǎng)的法寶。形式至上，效率喪失。小公司應(yīng)非常警惕這一現(xiàn)象。一旦小公司流程繁瑣復(fù)雜起來(lái)，就代表著小公司喪失了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的最大優(yōu)勢(shì)。公司員工，尤其是創(chuàng)收性員工的大部分時(shí)間、精力都將消耗在這繁瑣復(fù)雜的流程中，此時(shí)，公司收獲的是“作秀”，喪失的是市場(chǎng)和回報(bào)。

四、多元化

專業(yè)化和多元化發(fā)展是困擾企業(yè)發(fā)展的一個(gè)普遍問題，就小企業(yè)而言，就是應(yīng)該專注于你熟悉的一項(xiàng)或者幾項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，還是來(lái)者不拒、什么業(yè)務(wù)都敢承攬的問題。

小公司之所以稱為小公司，是因其實(shí)力弱，規(guī)模小，還不具備多項(xiàng)目大面積開展業(yè)務(wù)的能力。但是，卻有相當(dāng)一部分小公司被老總的“遠(yuǎn)大抱負(fù)”或“見錢眼開”的極端功利思維所驅(qū)使，全然不顧自己的實(shí)力和能力，多大的業(yè)務(wù)都敢拍板接手，和自己業(yè)務(wù)毫不沾邊的項(xiàng)目也敢承攬。

諸如，一些小型的策劃、公關(guān)、會(huì)務(wù)類公司，無(wú)論什么級(jí)別和規(guī)模的項(xiàng)目，他們都會(huì)表現(xiàn)出一種近似“無(wú)知膽大”的做派，做出“超出你想象”的承諾。再如一些軟件研發(fā)類公司，全部人員也就五六個(gè)人，就敢聲稱能做所有類型的軟件，無(wú)論是財(cái)務(wù)管理，還是人力資源管理；無(wú)論是商超管理，還是酒店管理；無(wú)論是化工企業(yè)生產(chǎn)，還是紡織企業(yè)生產(chǎn)……只要你能提出“需求”，他們都敢保證“完成”。更有甚者，一些服務(wù)性小公司在為客戶服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)客戶的盈利水平較高，就認(rèn)為“我們既然能為你策劃，能為你研發(fā)管理軟件等，我們做你的業(yè)務(wù)也不在話下”，于是，想當(dāng)然地“殺入”客戶的業(yè)務(wù)陣營(yíng)，從為客戶服務(wù)的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，結(jié)果可想而知。

上述情況在各個(gè)行業(yè)的各類小公司中都不同程度地存在。小公司，大膽量，自稱“什么都會(huì)做”。由于這些小公司無(wú)視自己的“小”，沒有聚焦自己的資源，沒有打造形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果是，廣挖坑，出力不少，效益不高，甚至是“黑瞎子掰玉米，掰一棒丟一棒”，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)效益原地打轉(zhuǎn)。另一個(gè)“惡果”是，由于到處挖坑，致使公司業(yè)務(wù)寬泛，企業(yè)找不到發(fā)展方向，員工不知所措，跳槽率

極高。

打一口深井勝過挖十個(gè)坑，堅(jiān)持做熟悉的業(yè)務(wù)，可以取得事半功倍的效果。小企業(yè)的常見病是：只挖坑，不打井；出力不少，效益低下。我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己要有清醒的認(rèn)識(shí)，小公司應(yīng)該有志向，有抱負(fù)，但是絕對(duì)不能把“挖坑”作為常態(tài)，作為自己有能力、有魄力的表現(xiàn)。要堅(jiān)持做自己熟悉的，并堅(jiān)持“打深井”，使企業(yè)逐漸形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使員工有清晰的方向感。

五、壓力過大

美國(guó)著名女企業(yè)家瑪麗·凱·阿什曾說(shuō)過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認(rèn)可與表?yè)P(yáng)。”能真誠(chéng)表?yè)P(yáng)員工的領(lǐng)導(dǎo)，能使員工的心靈需求得到滿足，激發(fā)出他們潛在的才能。在對(duì)小公司的管理咨詢中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，小公司的一些老總或高級(jí)管理層，喜歡不斷地給員工施加壓力。即使在效益不錯(cuò)時(shí)也習(xí)慣性地說(shuō)：效益不理想，虧損了。特別是在完成某一項(xiàng)工作時(shí)，明明員工表現(xiàn)的不錯(cuò)，還是要給予批評(píng)，有時(shí)還逐一分析大家的不足，以期員工和企業(yè)更快更好的發(fā)展。

每每問及老總為何這樣做時(shí)，他們總會(huì)說(shuō)，老總必須要不斷給員工施壓，給他們指出不足。在他們看來(lái)，員工只會(huì)從自己角度看問題，不會(huì)站在企業(yè)角度看問題。因此，經(jīng)常給員工施壓，讓他們知道自己的不足，對(duì)企業(yè)、個(gè)人都有好處。當(dāng)問及員工時(shí)，員工們則說(shuō)，“不管我們?cè)趺醋?，老總就是哭窮，就是說(shuō)企業(yè)不掙錢”，“無(wú)論我們多么努力，在老總或主管眼里就是不足+缺點(diǎn)”。這種施壓的結(jié)果是，高素質(zhì)員工嚴(yán)重流失，“不求有功，但求無(wú)過”成為大部分平庸員工的座右銘。

為何好的愿望結(jié)出了“惡”果？患病企業(yè)的老總（或主管）習(xí)慣將企業(yè)管理的精力集中到尋找那些不完美的地方和出錯(cuò)的事情上，并且很自然地對(duì)出錯(cuò)的人批評(píng)甚至加以懲罰。當(dāng)然也有一些老總，他們不習(xí)慣表?yè)P(yáng)別人，把對(duì)別人的表?yè)P(yáng)埋在心底，總是通過批評(píng)別人來(lái)“幫助別人成長(zhǎng)”，其實(shí)這種想法和做法是錯(cuò)誤的，表?yè)P(yáng)與贊美比批評(píng)與懲罰帶給員工的益處更大。

建議企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在給員工實(shí)施積極壓力的同時(shí)，更要多用表?yè)P(yáng)與贊美的這種“零成本激勵(lì)方式”鼓勵(lì)員工。因?yàn)楸頁(yè)P(yáng)與贊美可以塑造正確的行為，而批評(píng)只能懲罰錯(cuò)誤的行為，并不能讓員工學(xué)會(huì)正確的做法。而且，由于懲罰是管理者施加的，處理不好會(huì)削弱員工對(duì)管理者的信任。管理者施壓的尺度掌握得好，員工接收到的壓力就是積極壓力，否則，就是消極壓力！

當(dāng)下，有些小公司，自認(rèn)為有“大能量”，什么都敢做，什么都去做。誠(chéng)然，小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，也應(yīng)該有“大志向”，但是絕對(duì)不能貪大求全，患上“大企業(yè)病”，尤其是得了大企業(yè)病卻不知情，還自以為了不起。這是最為可怕的。事實(shí)上，這些小公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價(jià)值，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很容易破產(chǎn)、倒閉。俗話說(shuō)：“前車之鑒、后世之師”，但是在現(xiàn)實(shí)中，還是有太多的小公司承受不起這種多元化的誘惑，深深地陷入進(jìn)去，成為“大企業(yè)病”的犧牲品。

（作者系中國(guó)廣告媒介行銷培訓(xùn)第一人、總裁卓越行銷力導(dǎo)師、行銷力國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)）