75歲時捐60億做慈善 何享健的“美的”人生

7月25日上午，美的集團創(chuàng)始人何享健在廣東佛山市順德區(qū)公布60億元慈善捐贈計劃。75歲的何享健捐出其持有的1億股美的集團股票和20億元現(xiàn)金，注入其擔(dān)任榮譽主席的廣東省和的慈善基金會，用以支持在佛山本土乃至全省全國的精準(zhǔn)扶貧、教育、醫(yī)療、養(yǎng)老、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、文化傳承等多個領(lǐng)域的公益慈善事業(yè)發(fā)展。

從23人小廠到千億集團，何享健帶領(lǐng)美的走過了中國家電業(yè)走過的所有的路，幾乎沒走錯過一步。而在將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人后，他潛心慈善，開始了一個成功企業(yè)家對社會的回饋。

艱難求存12年

26歲之前，何享健的履歷幾乎可以一句話概括：高小畢業(yè)，輟學(xué)務(wù)農(nóng)，工廠學(xué)徒、工人、出納，公社干部。計劃經(jīng)濟時代，公社負(fù)責(zé)解決群眾就業(yè)。順德北滘沒什么企業(yè)，就業(yè)始終是一個大難題，何享健想幫鄉(xiāng)親們找份一天6角錢的工作都非常困難。久而久之，他萌生了“生產(chǎn)自救”的念頭。

1968年5月，何享健聯(lián)合23個居民，籌集5000元創(chuàng)辦了生產(chǎn)塑料瓶蓋的“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，何享健擔(dān)任組長，他的妻子也是組員之一。

這一年，17歲的知青劉永好還在四川成都市郊的新津縣古家村這個“兔子都不拉屎”的地方插隊，每天的工分是1角4分錢；24歲的大學(xué)畢業(yè)生柳傳志正在廣東珠海白藤農(nóng)場下放勞動，日后多年難愈的濕疹就是當(dāng)時落下的病根。知識分子“上山下鄉(xiāng)”接受改造，只有浙江蕭山的魯冠球和江蘇華西村的吳仁寶這些農(nóng)村能人，才敢像何享健一樣壯著膽子創(chuàng)業(yè)，但也只能偷偷摸摸“吃螃蟹”。此后12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存。1973年，小瓶蓋被藥用玻璃瓶（管）、皮球等產(chǎn)品取代；1975年12月6日，“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”變更為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，半年后又換成“順德縣北滘公社汽車配件廠”，生產(chǎn)汽車掛車剎車閥，兼營汽車橡膠配件。何享健背著剎車閥、橡膠配件坐悶罐火車北上跑市場，為了節(jié)約開支，他早餐就喝一碗紅糖水，晚上睡在火車站里。他怕差旅費被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子里面。1979到1980年間，經(jīng)常停電成為各地普遍現(xiàn)象，何享健抓住機會生產(chǎn)發(fā)電機。直到此時，何享健與“家電”二字仍然沒有半點聯(lián)系。

兩次“全國第一”

順德是著名僑鄉(xiāng)，1970年代末期，港澳同胞回故鄉(xiāng)探親帶家電已成時尚，外商投資的合資企業(yè)大部分也選擇家電行業(yè)。風(fēng)潮之下，何享健讓工人買回100套零件，組裝生產(chǎn)金屬電風(fēng)扇。1980年11月，再次更名后的“順德縣北滘公社電器廠”生產(chǎn)出第一臺40厘米臺扇，命名為“明珠”牌。一年后，企業(yè)又變更為“順德縣美的風(fēng)扇廠”，何享健任廠長，員工251人，年產(chǎn)風(fēng)扇13167臺，總產(chǎn)值328.4萬元，利潤41.8萬元，經(jīng)營狀況發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。1984年，美的研制出全塑風(fēng)扇，并在此后兩年的風(fēng)扇大戰(zhàn)中脫穎而出。站穩(wěn)腳跟的何享健又將目光投向空調(diào)。1985年4月8日，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，但因超出當(dāng)時消費水平，直到1987年仍無起色，每月產(chǎn)量長期在200臺左右徘徊。由于資金短缺，公司只得向員工幾千一萬地借錢渡過難關(guān)。直到1988年，美的獲得自營進(jìn)出口權(quán)，產(chǎn)品進(jìn)入海外市場，企業(yè)境況才得以改善。因為出口業(yè)務(wù)量暴增，美的在當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，成為順德十家產(chǎn)值超億元的企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元。1992年，鄧小平南方談話后，順德率先進(jìn)行綜合配套改革，核心內(nèi)容就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。在“靚女先嫁”的政策支持下，比美的規(guī)模大、牌子響的企業(yè)都在觀望推辭，何享健卻熱情積極，主動找政府要求試點，終于爭取到順德唯一的股份制試點名額，成為中國第一家完成股份制改造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

這一年，美的銷售收入已經(jīng)超過7億元。雖然何享健當(dāng)時對股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏銳意識到“一個企業(yè)的進(jìn)步、規(guī)范需要股份制改造這種代表未來方向的手段”。他不無自得地說：“我這個人看問題一直比較超前，什么事都要看得遠(yuǎn)一點?！?/p>

1993年，美的登陸深交所，成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成功募得12億資金。兩次“全國第一”，足證何享健的長遠(yuǎn)眼光。

“三權(quán)分立”治病

然而，上市三年后，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七位；1997年，美的銷售收入在上年突破25億元之后大幅跌落到20億元左右，經(jīng)營性利潤全靠一些投資收益。

現(xiàn)在回過頭看，美的得的是“大企業(yè)病”。原美的集團高管黃曉明回憶：“當(dāng)時公司有1萬多人，所有部門都向老板一人匯報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。”

內(nèi)外交困之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞在順德鬧得滿城風(fēng)雨，何享健后來證實：“當(dāng)時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經(jīng)理?！彼麑Α袄膳洹焙懿毁澇?，堅持不讓自己和美的參與。

1997年，何享健向日本松下學(xué)習(xí)，拿出針對“大企業(yè)病”的方案，即事業(yè)部制。他按照空調(diào)、電機、廚具等核心產(chǎn)品將美的劃分為5個事業(yè)部，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，他只管經(jīng)理。

第二年，美的制訂出長達(dá)70多頁的《分權(quán)手冊》，開始走向股東、董事會、經(jīng)營團隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式：事業(yè)部高度自治，總經(jīng)理可自行組閣，但經(jīng)營業(yè)績不達(dá)標(biāo)整個團隊要集體引咎辭職。

改革后的美的迎來高速發(fā)展期，2000年銷售收入達(dá)到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。2010年，美的規(guī)模更是首次超過1000億。何享健說：“從1980年做家電到現(xiàn)在，我的觀點一直是，每個時期每個階段，我的職業(yè)經(jīng)理人是最優(yōu)秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找誰干，怎么給他創(chuàng)造好的環(huán)境。當(dāng)然，你要有辦法控制得住，不能亂干?！?

2012年接棒何享健出任美的集團董事長的方洪波，就是典型的職業(yè)經(jīng)理人。方洪波1967年生于安徽樅陽縣山村，16歲考上華東師范大學(xué)歷史系。 1992年，25歲的方洪波從湖北的東風(fēng)汽車制造廠離職，加入美的總裁辦公室任企業(yè)報編輯。因為參與主創(chuàng)了鞏俐擔(dān)綱的“千金一笑”廣告——“美的生活，美的享受”，他開始受到何享健的注意。隨后，方洪波歷經(jīng)廣告科長、空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理、美的電器總裁等崗位錘煉，成為何享健的接班人。受益于股權(quán)激勵計劃，年僅50歲的方洪波，身家已達(dá)45億元。

至今，美的集團決策層里都沒有何享健的親屬，他的子女只持股不參與日常管理，被視為中國民企去家族化的典范。

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從天生企業(yè)家到低調(diào)慈善家

為人低調(diào)，性情溫和，何享健還經(jīng)常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪，拒絕在公眾場合發(fā)言。

但幾乎所有人都承認(rèn)，何享健是一個天生的企業(yè)家。方洪波這樣評價他的老板：“以前是一群人在農(nóng)田里干活，他沖在最前面。但是后來他坐在高高的地方看著你們。他得以抽離出來去不斷再思考，那眼光更遠(yuǎn)，他能知道山外還有一座山?！狈胶椴ㄕf，“我可能跟他有時候一個月不見一次。他放權(quán)，但又什么都知道?！?/p>

在方洪波看來，何享健就是商業(yè)場上的科比或喬丹，“為什么隨便他在哪個位置，球到他手上，一舉手投球就能進(jìn)？是以前他每天練了很多，身經(jīng)百戰(zhàn)了，所以現(xiàn)在投得就很準(zhǔn)”。

2012年放下美的后，70歲的何享健開始“思考另一段人生”。2014年2月28日，何享健慈善基金會（如今改名廣東省和的慈善基金會）舉辦了成立儀式，沒有邀請任何一家媒體。“不做任何宣傳”，何享健要求。

這樣的低調(diào)，也源于傳統(tǒng)。廣佛地區(qū)的慈善觀念一向傳統(tǒng)，當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)為，做善事就不應(yīng)該宣揚。積善得福，如果太高調(diào)或有其他功利目的，適得其反。何享健說，他的初衷來自于最簡單樸實的邏輯：得到之后要有所回報?！皼]有國家的發(fā)展，也沒有美的的發(fā)展、沒有我今天的成績。”他希望，“在順德帶頭創(chuàng)造一個社會氛圍，從一個企業(yè)家的角度，做一些有利于社會、有利于民生的實實在在的事情?！?/p>

不同于將美的完全放手，交由一支職業(yè)化團隊打理，對于基金會，何享健視其為家族慈善事業(yè)的里程碑，不但將接力棒交給兒子何劍鋒，讓其擔(dān)任基金會主席，他的兩個女兒也分別擔(dān)任基金會的理事長。他說：“要把家族基金會做成中國一流、世界一流?！?p>