淺析小企業(yè)設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專員的可行性

【摘要】當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)普遍面臨著轉(zhuǎn)型期，未來培訓(xùn)專員的職能會發(fā)生很大變化。HRBP模式下的培訓(xùn)專員的核心理念就是幫助業(yè)務(wù)部門員工提升業(yè)務(wù)技能，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中存在的問題，通過培訓(xùn)專員的專業(yè)知識和管理能力給業(yè)務(wù)部門提供智力支持和技術(shù)支撐。但小企業(yè)受制于規(guī)模、資金，無法設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專員，阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展和公司成長。

【關(guān)鍵詞】HRBP；培訓(xùn)專員；小企業(yè)

一、HRBP模式的培訓(xùn)專員的發(fā)展背景及優(yōu)勢

1997年美國密歇根大學(xué)教授戴維尤里奇教授發(fā)表了《人力資源最佳實踐》，書中提到了人力資源新型四角色模型，即戰(zhàn)略伙伴、行政專家、變革推動者、員工代言者，此構(gòu)想對于企業(yè)培訓(xùn)專員的轉(zhuǎn)型意義深刻。

相比傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)專員，HRBP模式的培訓(xùn)專員有三大優(yōu)勢。

第一，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)是從培訓(xùn)專員自身職能出發(fā)，專員的遠見及能力決定了企業(yè)業(yè)務(wù)部門的人才培養(yǎng)工作開展的成效；HRBP模式的培訓(xùn)專員則是側(cè)重需求導(dǎo)向的，以業(yè)務(wù)部門需求為出發(fā)點，從供給性培訓(xùn)往需求性培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。

第二，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)是由一個或多個培訓(xùn)專員共同策劃、實施；HRBP模式的培訓(xùn)專員則將培訓(xùn)策劃和管理實施有效分離，讓可流程化實施的培訓(xùn)交付給SSC或者外包公司，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，培訓(xùn)專員只需專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)謀劃，聚焦業(yè)務(wù)部門的動態(tài)變化需求，匹配相應(yīng)的解決方案。

第三，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)專員缺乏對業(yè)務(wù)部門的動態(tài)了解。對于銷售型企業(yè)，培訓(xùn)專員受不到企業(yè)的重視，經(jīng)常會遭到業(yè)務(wù)部門的牽制、提防；HRBP模式的培訓(xùn)專員在培訓(xùn)的組織實施過程中強調(diào)培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門的平等磋商，推崇“服務(wù)交付”的培訓(xùn)理念，讓培訓(xùn)成果上接戰(zhàn)略、下接績效。

二、小企業(yè)設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專員可行性分析

國內(nèi)多數(shù)學(xué)者研究表明：HRBP模式的培訓(xùn)專員只適用于大型企業(yè)、跨國公司以及集團公司，小企業(yè)是完全行不通的，其核心原因在于SSC需要足夠規(guī)模的員工數(shù)量，對企業(yè)的IT規(guī)模、流程管理的成熟度、HRBP的能力、COE的核心力要求較高。不管是初創(chuàng)期還是成長期，國內(nèi)小企業(yè)是無法滿足以上條件的。

現(xiàn)階段，小企業(yè)仍主要依靠傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式來支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，培訓(xùn)成果無法滿足日益變化的業(yè)務(wù)需求，最終導(dǎo)致小企業(yè)人才培養(yǎng)不到位，公司無法走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

結(jié)合HRBP模式的優(yōu)勢及小企業(yè)的現(xiàn)狀，以自身特點為突破口，從執(zhí)行速度、危機意識、業(yè)務(wù)能力為抓手，小企業(yè)設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專員還是具備可行性的。

首先，由于組織架構(gòu)較為簡單、領(lǐng)導(dǎo)力較為集中，具備強業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維的小企業(yè)可以隨時根據(jù)外部環(huán)境的變化迅速調(diào)整公司架構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。HRBP模式的培訓(xùn)專員可以更為精準(zhǔn)地融入到企業(yè)人員架構(gòu)中，減少改革的阻力。

其次，小企業(yè)相比大型企業(yè)具備更強烈的危機意識。企業(yè)在成立初期，產(chǎn)品的銷售業(yè)績決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。HRBP模式的培訓(xùn)專員可以真正站在業(yè)務(wù)的視角，及時根據(jù)實際銷售需求，制定可行的一系列綜合措施，包括人才培養(yǎng)、課程更新、考核評定等。

最后，企業(yè)設(shè)立HRBP模式的培訓(xùn)專員的難題在于如何選拔合適的人才“種子”并且如何快速勝任崗位工作，而小企業(yè)在選拔人才“種子”過程中具備先天優(yōu)勢。因為員工規(guī)模較小，大部分員工需要身兼數(shù)職才能使企業(yè)正常運行。HRBP模式的培訓(xùn)專員無須從HR隊伍里選拔，而直接從業(yè)務(wù)部門里挑選業(yè)務(wù)骨干、銷售精英、團隊經(jīng)理。伴隨著企業(yè)成長，他們豐富的實戰(zhàn)銷售經(jīng)驗為設(shè)置培訓(xùn)專員提供了良好的專業(yè)積淀。

三、HRBP模式的培訓(xùn)專員如何在小企業(yè)落地實施

（一）重新定義培訓(xùn)專員的角色

戴維尤里奇所提到的四角色模型對于小企業(yè)是不現(xiàn)實的?；诟甙旱娜肆Τ杀?，BP在小企業(yè)設(shè)置人數(shù)也不宜過多。對于業(yè)務(wù)培訓(xùn)，企業(yè)可以通過培訓(xùn)助理的角色替代SSC和外包公司。在組織培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)專員要和業(yè)務(wù)部門清晰界定自身角色，既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者，而是資源整合的角色。培訓(xùn)專員既要作為管理者，也要及時跟蹤業(yè)務(wù)痛點，提供人力資源與業(yè)務(wù)結(jié)合的解決方案，組織實施針對性的培訓(xùn)，成為業(yè)務(wù)伙伴，而非業(yè)務(wù)部門的伙伴。

（二）重新界定培訓(xùn)專員的匯報機制

如在大型公司設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專員，匯報機制一般由橫向協(xié)調(diào)和垂直溝通為組合，充分考慮到人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)限及職責(zé)進行一定程度的傾斜性來設(shè)計。但小企業(yè)不能完全模仿此類匯報機制，而要確立以業(yè)務(wù)主管或以業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人為中心的唯一匯報機制，增強培訓(xùn)專員和業(yè)務(wù)部門的黏性和信任度，使組織的培訓(xùn)可以更深入業(yè)務(wù)一線的需求。培訓(xùn)工作的行政事務(wù)和日常職能則由培訓(xùn)助理來完成，讓培訓(xùn)專員的匯報內(nèi)容更多的聚焦于業(yè)務(wù)發(fā)展，這也是小企業(yè)能否快速適應(yīng)周邊環(huán)境發(fā)展的重要因素。

（三）重新配比培訓(xùn)專員的人員比例

在通常的三支柱理論中，公司組建的培訓(xùn)管理隊伍可由HRBP、“SSC”、COE組成。對于初創(chuàng)期和成長期的小企業(yè)，培訓(xùn)專員的比重需占比75%以上；對于成熟期的小企業(yè)，培訓(xùn)專員比重則為50%，“SSC”人員比重為40%。

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作者簡介：

王煦陽（1989-），男，漢族，江蘇南京人，研究生學(xué)歷，就職于南京銀行南京分行，研究方向：人力資源方向。endprint