企業(yè)不能忽視和近視“人本管理”

□ 文/一止

企業(yè)不能忽視和近視“人本管理”

□ 文/一止

企業(yè)的管理者都一定知道，我們管理的對象是組織中的人，是否可以充分發(fā)揮組織中每個人的潛力攸關(guān)企業(yè)成敗。在現(xiàn)實的企業(yè)管理工作中，只要擺正了“人”的位置，就能抓住了人本管理的關(guān)鍵之所在。

“人本管理”之內(nèi)涵

人本管理是與傳統(tǒng)“以物為中心”管理理念的對應概念，把人作為一種可供開發(fā)和充分利用的人力資源，服務于企業(yè)運營之中，從而實現(xiàn)企業(yè)管理目標和個人目標的有效統(tǒng)一。當然，人本管理在企業(yè)管理中并不是孤立的，而是與企業(yè)其他經(jīng)營管理方式相結(jié)合，把人本思想和人本理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，最終促進企業(yè)各項工作在人本體系框架內(nèi)高效運行。

綜合一些管理理論的著述，企業(yè)人本管理應遵循以下五個方面的原則—

一是人格平等的原則。人格是人類生理特征和心理特征有機融合的表現(xiàn)，人格平等指的是個體不論社會財富、政治地位、階層出身等差異，都有享受公正待遇及受他人尊重的對等權(quán)利。企業(yè)在人本管理之時，堅持人格平等的原則，即意味著為員工提供了更多學習、工作、創(chuàng)新的均等機會。

二是權(quán)責對等、合理控制原則。權(quán)責對等中的“權(quán)”指權(quán)利，“責”指責任。企業(yè)人本管理中堅持權(quán)利與責任對等是創(chuàng)造和諧企業(yè)氛圍的基礎(chǔ)要件。合理控制建立在權(quán)責對等基礎(chǔ)之上，做到合理控制應掌握科學的技巧與方法，使管理控制在“不及”與“過”之間。

三是企業(yè)文化建設(shè)與制度管理相結(jié)合的原則。強化企業(yè)文化建設(shè)是統(tǒng)一企業(yè)價值觀念的最重要措施。但是，企業(yè)建立了完善的文化體系并不意味著員工都會以企業(yè)的理念作為自身行為的出發(fā)點。管理制度作為企業(yè)管理的“硬性”規(guī)定，與企業(yè)文化建設(shè)這一“軟性”滲透式的管理方式相結(jié)合，可在激勵員工努力工作的同時保持高度的企業(yè)價值認同。

四是持續(xù)性原則。人本管理注重對員工潛能的開發(fā)，從企業(yè)的角度出發(fā)，為員工創(chuàng)造良好的培養(yǎng)硬件，提高員工的綜合素養(yǎng)，可有效提升企業(yè)的整體競爭力。但員工的培養(yǎng)是一個持續(xù)性過程，需要企業(yè)制定科學的人力發(fā)展規(guī)劃，逐步提升員工的整體素養(yǎng)。

五是激勵為主的原則。激勵動力由個性需要、期望、滿足等相互作用而產(chǎn)生，人本管理模式下的企業(yè)激勵以員工需求為核心，綜合運用物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式，避免只采用單純激勵方式的錯誤傾向。當然，個體作為企業(yè)的一員，受到企業(yè)發(fā)展的直接影響，只有企業(yè)目標達到一定的高度，才能實現(xiàn)更高層次的個體目標。為此，激勵的目的最終是為了個體發(fā)展與企業(yè)發(fā)展互為促進。

企業(yè)人本管理應遵循以下五個方面的原則

人本管理與“馬蠅效應”

為了說明人本管理中有些不好理解的問題，“馬蠅效應”似乎能作出解答。

“馬蠅效應”來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個星期，有位叫做巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說：“你不要將此人選入你的內(nèi)閣?！绷挚蠁枺骸澳銥槭裁催@樣說？”巴恩答：“因為他認為他比你偉大得多?！薄芭?，”林肯說，“你還知道有誰認為自己比我要偉大的？”“不知道了。”巴恩說，“不過，你為什么這樣問？”林肯回答：“因為我要把他們?nèi)际杖胛业膬?nèi)閣?！?/p>

事實證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個狂態(tài)十足的家伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領(lǐng)導權(quán)，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯“擠”了，他不得已而求其次 ，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

后來，目睹過蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道：“雷蒙特，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：“哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！”然后，林肯意味深長地說：“如果現(xiàn)在有一只叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個腳步不停地跑，我就不想去打落它。”

這個小故事對企業(yè)用人很有啟發(fā)。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。

人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽、尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他們?？傊?，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

人的工作是最難做的。很多時候公司無法取得更大的發(fā)展，甚至分崩離析，樹倒猢猻散，其根源就在于沒有做好人的工作。作為一個管理者，最大的成就在于構(gòu)建并統(tǒng)率一支由各種不同專業(yè)知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團隊，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標，不斷創(chuàng)造更大的績效。因此，管理者需要像林肯一樣，善于運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理，然而又十分重要和關(guān)鍵的員工團結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績效。

抓住人本管理的“牛鼻子”

人本管理模式下“以人為本”的領(lǐng)導方式，可以把企業(yè)、組織、個人置于一個相對和諧的環(huán)境之中，避免了一方面出現(xiàn)失誤而對企業(yè)預期結(jié)果造成危害的情況。為了落實企業(yè)“權(quán)變領(lǐng)導”方式，企業(yè)應在充分尊重員工差異化的基礎(chǔ)上，對員工進行集體精神和團隊精神培育。由于員工在專業(yè)技能、專業(yè)知識、理念經(jīng)驗、態(tài)度價值、意志品質(zhì)等方面存在差異，這種差異若能夠利用得當，將成為企業(yè)內(nèi)部團結(jié)協(xié)作、優(yōu)化互補的重要推動因素，但若利用不當，則會造成企業(yè)內(nèi)部嚴重的沖突。

由此，筆者認為，激勵加鼓勵，應是人本管理的關(guān)鍵之所在。

美國科學協(xié)會曾經(jīng)圍繞人類潛能做了一項實驗，研究結(jié)果表明，在沒有激勵的狀態(tài)下，個人的能力發(fā)揮在20%—30%之間，而在良好的激勵狀態(tài)下，個人能夠發(fā)揮自身能力的60%—90%。激勵是促進個人主觀能動性發(fā)揮的必要條件，而人本管理模式下又要求注重人的作用和價值，為此激勵應當成為企業(yè)人本管理的核心要素之一。

激勵從形式上分為正面激勵、負面激勵和隱性激勵三種，由于企業(yè)人本管理要求充分尊重員工的人格，為此在激勵形式的選擇上應以正面激勵為主，其他激勵為輔。從激勵的內(nèi)容上分成了物質(zhì)激勵和精神激勵兩種，其中物質(zhì)激勵較容易做到，只需在堅持公平的基礎(chǔ)上為員工提供對應額度的物質(zhì)獎勵即可，但往往企業(yè)管理者所缺少的是精神方面的激勵。人本管理模式下，企業(yè)管理者應當主動放低“姿態(tài)”，以朋友或知己的身份與員工進行交流，同時不吝惜對員工的贊美，這樣可營造出和諧、信任的企業(yè)管理氛圍。此外，需要指出的是，企業(yè)在實施物質(zhì)激勵和精神激勵的同時應為員工的成長和發(fā)展創(chuàng)造便利的渠道，這樣才能確保員工持久的工作熱情。

需要強調(diào)的是，“激勵鼓勵”管理，離不開企業(yè)、組織和員工個人的有機組合。弗列德·菲德勒的“權(quán)變領(lǐng)導”理念指出，企業(yè)和組織的管理效果除了受到激勵因素的影響之外，還較大程度上取決于領(lǐng)導者與員工之間關(guān)系是否得當、權(quán)責是否分明及領(lǐng)導者是否保持了應有的權(quán)威。此外，他還指出，企業(yè)、組織、個人三要素在采取最佳組合的情形下會最大化發(fā)揮管理效果，而采用人本管理方式則可以在三要素之間建立互為溝通的橋梁，以此促進三者之間的契合。