平衡計(jì)分卡原理及應(yīng)用分析

茅麗億

摘 要：文章主要探討一種新型的測(cè)評(píng)工具----平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是順應(yīng)時(shí)代要求而產(chǎn)生的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是當(dāng)代最有影響的管理理念之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中80%的企業(yè)在運(yùn)用它，從它誕生的短短十幾年里在理論方面獲得了巨大的發(fā)展，在實(shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域中得到了充分的應(yīng)用。本文將理論與應(yīng)用相結(jié)合，研究了平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效中的應(yīng)用問題，討論了它的起源、發(fā)展、特征等一系列相關(guān)內(nèi)容。

關(guān)鍵字：績(jī)效評(píng)估；平衡計(jì)分卡；應(yīng)用

20世紀(jì)末興起的信息時(shí)代，使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理興起的管理模式和管理理念，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過于陳舊，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)也逐漸暴露缺陷，無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。在國內(nèi)外越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)、快速升級(jí)的客戶需求、技術(shù)的不斷創(chuàng)新等因素的推動(dòng)下，國內(nèi)外企業(yè)引入了平衡計(jì)分卡這項(xiàng)績(jī)效評(píng)估工具來實(shí)施企業(yè)管理，受到業(yè)界人士的重視。企業(yè)引入平衡計(jì)分卡工具作為衡量績(jī)效和管理的工具將對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的吸引力，它為理論和實(shí)踐建立起一座橋梁，給管理界帶來一場(chǎng)革命。

1 平衡計(jì)分卡的理論概述

1.平衡計(jì)分卡的起源

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特.卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量它的業(yè)績(jī)好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)，1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：從戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認(rèn)可。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國Gartner Group的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75%用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

2.平衡計(jì)分卡的發(fā)展

1、第一階段（1992年～1995年）：平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理

平衡計(jì)分卡思想的起源是在20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)時(shí)，美國企業(yè)界正在引進(jìn)來自日本的管理新方法，如全面質(zhì)量管理（TQM），雇員授權(quán)等。而原有的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系無法量化企業(yè)在采用這些管理新方法之后能力的提高。羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）1987年所著的《失去的關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》一書中，指出了原有的管理會(huì)計(jì)體系在這方面的不足和失誤。1990年，美國的諾蘭諾頓學(xué)院設(shè)立了一個(gè)為期一年的項(xiàng)目，力圖開發(fā)新的績(jī)效測(cè)評(píng)模式，卡普蘭和戴維·諾頓（David Norton）是這一項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，研究的重要成果之一就是形成BSC 雛形。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上合作發(fā)表了里程碑性的文章《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的衡量體系》，正式提出了平衡計(jì)分卡的概念和理論框架，第一次將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，從四個(gè)角度衡量組織績(jī)效。

1993年，卡普蘭和諾頓發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，回顧了在實(shí)踐中將平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略銜接的經(jīng)驗(yàn)，將平衡考核理念延伸至組織戰(zhàn)略領(lǐng)域，特別提出依據(jù)對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要性來選擇績(jī)效指標(biāo)的觀點(diǎn)。

2、第二階段（1996年～2000年）：將BSC的應(yīng)用提升至戰(zhàn)略管理的高度

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了他們的第三篇論文：《運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》。文中指出，BSC 已成為重要的管理框架，涵蓋了包括目標(biāo)設(shè)定、運(yùn)營計(jì)劃、薪酬制定、學(xué)習(xí)與發(fā)展在內(nèi)的眾多企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)。

1996年，卡普蘭與諾頓關(guān)于平衡記分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡： 化戰(zhàn)略為行動(dòng)》正式出版，書中詳細(xì)闡述了BSC 如何在四個(gè)角度分解企業(yè)戰(zhàn)略，并將平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略鏈接；以及在BSC 的指導(dǎo)框架下，如何通過目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算、反饋、學(xué)習(xí)和實(shí)施來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。

3、第三階段（2000年～2004年）：提出戰(zhàn)略地圖這一管理工具

早期BSC 理論強(qiáng)調(diào)從四個(gè)角度衡量績(jī)效，但未能明確四個(gè)角度之間以及每個(gè)角度內(nèi)從上至下的邏輯聯(lián)系，在實(shí)施過程中操作難度較大，因此在實(shí)踐中，它作為管理理念的重要性遠(yuǎn)超過其作為具體的績(jī)效管理方法。“戰(zhàn)略地圖”的提出很大程度上改變了這一切。1995年起卡普蘭和諾頓在其BSC 管理咨詢實(shí)踐中逐漸開發(fā)出這一有效的溝通方式，即依據(jù)一系列戰(zhàn)略分解與執(zhí)行的邏輯關(guān)聯(lián)，應(yīng)用BSC 基本框架建立因果關(guān)系的指標(biāo)體系，使BSC 變得便于操作和易于理解。2000年，卡普蘭和諾頓的文章《自上而下打造戰(zhàn)略地圖》，系統(tǒng)介紹了戰(zhàn)略地圖的思想，并提出了通用戰(zhàn)略地圖模板。管理人員可以依據(jù)通用模板設(shè)計(jì)他們自己的戰(zhàn)略地圖。2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，卡普蘭和諾頓在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織管理的重要工具

4、第四階段（2005年～至今）：組織協(xié)同——運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力

2006年4月，卡普蘭和諾頓又通過《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》一書，集中闡述了集團(tuán)公司總部如何通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡促進(jìn)組織協(xié)同，創(chuàng)造“企業(yè)價(jià)值”（相對(duì)于業(yè)務(wù)單位直接創(chuàng)造的“客戶價(jià)值”）的問題。在書中，作者認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值定位闡述了企業(yè)如何創(chuàng)造合力的策略，而它可以通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度來演繹。在財(cái)務(wù)合力角度，企業(yè)的價(jià)值來源于有效的內(nèi)部資金管理和企業(yè)品牌管理；在客戶合力角度，企業(yè)的價(jià)值來源于交叉銷售和統(tǒng)一的客戶價(jià)值定位；在內(nèi)部流程合力角度，企業(yè)的價(jià)值來源于共享服務(wù)和合理有效的價(jià)值鏈整合；而在學(xué)習(xí)和成長合力角度，企業(yè)的價(jià)值來源于無形資產(chǎn)的有效利用。企業(yè)通過協(xié)同多個(gè)業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單位，就可以創(chuàng)造合力從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

3.平衡計(jì)分卡的定義

所謂平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多角度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，又是一個(gè)集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的科學(xué)的管理系統(tǒng)。其核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的考核與改進(jìn)及戰(zhàn)略的實(shí)施與修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理辦法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在評(píng)價(jià)經(jīng)營部門業(yè)績(jī)和管理者決策方面提供曾發(fā)揮了重要作用。但在信息社會(huì)里，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不是全面的，常常給出令人誤解的信號(hào)，便不能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

2 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分析

隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系---平衡計(jì)分卡誕生了。它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四個(gè)相對(duì)獨(dú)立的角度對(duì)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，但這四個(gè)維度之間具有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，包括結(jié)果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)。它是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，其主要內(nèi)容如下：

1.財(cái)務(wù)維度

為了評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計(jì)分卡制定若干具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤率、銷售增長率、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。財(cái)務(wù)績(jī)效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對(duì)于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 （Economic Value Added ，EVA）。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成長期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本與改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用與投資策略。處在不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績(jī)效衡量指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對(duì)于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

2.顧客維度

中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時(shí)，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶。企業(yè)沒有忠實(shí)穩(wěn)定的顧客群，獲利就會(huì)成為“無源之水，無本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業(yè)制勝先機(jī)。那么，企業(yè)對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢？企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定一系列客戶指標(biāo)衡量，如品牌認(rèn)知度、顧客滿意度、服務(wù)效率、價(jià)格水平、市場(chǎng)份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設(shè)定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證企業(yè)的工作成效。顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競(jìng)逐的顧客和市場(chǎng)區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動(dòng)因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭(zhēng)取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

3.內(nèi)部流程維度

企業(yè)要爭(zhēng)取盡可能度的客戶，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨(dú)衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和管理機(jī)制，關(guān)注對(duì)客戶滿意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。依據(jù)平衡計(jì)分卡，與此相關(guān)的指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的營運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)和成長維度

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，是否為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力，可圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，用來評(píng)價(jià)員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績(jī)效改進(jìn)率等這個(gè)維度主要著重于員工績(jī)效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動(dòng)前三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力。為了創(chuàng)造長期的成長與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往往會(huì)顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

3 平衡計(jì)分卡的作用與特征分析

1.平衡計(jì)分卡的作用

（1）平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)能把所有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要行動(dòng)方案，并與薪酬體系相聯(lián)系。（2）平衡計(jì)分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡要求部門和個(gè)人制定自己的計(jì)分卡，在此過程中，必然要求個(gè)來更多地交流和相互學(xué)習(xí)，來確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動(dòng)方案，并確保組織中的各個(gè)層次都能理解長期戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而使部門及個(gè)人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）平衡計(jì)分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營層面達(dá)成一致。建立平衡計(jì)分卡的過程會(huì)使不一致的想法顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要驅(qū)動(dòng)因素，從而就如何成功達(dá)成一致。（4）平衡計(jì)分卡將企業(yè)力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上。當(dāng)企業(yè)利用平衡計(jì)分卡制定的各方面目標(biāo)作為決策行動(dòng)優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時(shí)，員工就會(huì)采取能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。（5）平衡計(jì)分卡成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁。平衡計(jì)分卡把預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來并行發(fā)展。平衡計(jì)分卡預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的客戶和市場(chǎng)、對(duì)現(xiàn)有流程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過程中，努力在短期行為下保證長期目標(biāo)來受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果的過程中促進(jìn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（6）平衡計(jì)分卡使戰(zhàn)略不斷發(fā)展。平衡計(jì)分卡可以根據(jù)最近的業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，并通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工積極地為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略。

2.平衡計(jì)分卡的特征

平衡計(jì)分卡首先是業(yè)績(jī)衡量工具，進(jìn)而發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，因而平衡計(jì)分卡具有績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施雙重功能，可概括為以績(jī)效評(píng)價(jià)為特征的戰(zhàn)略管理工具?？ㄆ仗m等在研究總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)：財(cái)務(wù)績(jī)效、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新、滿足客戶需求這四個(gè)方面是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并且這四方面可具體設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？ㄆ仗m等創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡出發(fā)點(diǎn)就是對(duì)以上四方面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和引導(dǎo)來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及業(yè)績(jī)的增長。平衡計(jì)分卡所設(shè)的四方面相互之間具有明顯的特點(diǎn)，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想?！捌胶庥?jì)分卡”是英語BalancedScorecard的直譯，從平衡計(jì)分卡思想內(nèi)涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國人理解和接受。平衡計(jì)分卡所包含的“平衡”體現(xiàn)為多方面：財(cái)務(wù)月非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部要求得平衡，結(jié)果和過程的平衡，結(jié)果和過程平衡，前導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)的平衡等。平衡計(jì)分卡四方面具有依次保障促進(jìn)的關(guān)系?！皩W(xué)習(xí)及創(chuàng)新”是長期、基礎(chǔ)和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“內(nèi)部運(yùn)營”；“內(nèi)部運(yùn)營”是改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，相對(duì)為半基礎(chǔ)、間接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“滿足客戶需求”，“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“財(cái)務(wù)績(jī)效”；“財(cái)務(wù)績(jī)效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營管理最直觀最重要的績(jī)效指標(biāo)。

4 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用流程探討

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用主要可分為明確戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位績(jī)效考核指標(biāo)等，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行下列研究：

1.明確戰(zhàn)略

建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問題。平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，每個(gè)人都知道企業(yè)往哪里走，達(dá)到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門、工作組和個(gè)人。

2. 設(shè)計(jì)企業(yè)部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)

部門的績(jī)效考核指標(biāo)首先來源于由平衡計(jì)分卡得到的企業(yè)戰(zhàn)略層面的績(jī)效指標(biāo)的，分解這類考核指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)驅(qū)動(dòng)責(zé)任來設(shè)計(jì)。例如，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度的利潤指標(biāo)，多個(gè)部門對(duì)公司的利潤實(shí)現(xiàn)負(fù)有不同的驅(qū)動(dòng)責(zé)任，銷售部門通過提高銷售收入來實(shí)現(xiàn)利潤，研發(fā)部門要通過研發(fā)新技術(shù)從而產(chǎn)生出新產(chǎn)品而實(shí)現(xiàn)利潤的實(shí)現(xiàn)，各個(gè)部門要通控制成本費(fèi)用而使利潤增加，分解由平衡計(jì)分卡得到的公司層面的指標(biāo)時(shí)根據(jù)驅(qū)動(dòng)責(zé)任原則。部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)的分解方法，就是各部門與由平衡計(jì)分卡四個(gè)維度得出的企業(yè)層面KPI，如果該部門與企業(yè)某KPI實(shí)現(xiàn)和達(dá)成相關(guān)，便作為該部門的KPI，要確認(rèn)某部門是否與該指標(biāo)相關(guān)主要可以從兩方面得到相關(guān)信息：該部門的職位說明書，看該部門是否有相關(guān)職責(zé)；該部門的年度總結(jié)和計(jì)劃。

由于BSC公司層面客戶指標(biāo)把注意力集中在了外部客戶上面，所以在設(shè)計(jì)部門層面的KPI時(shí)，就要更多的關(guān)注內(nèi)部客戶的需求。主要是針對(duì)一些職能部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部，他們面向的客戶主要來自于內(nèi)部。部門的“內(nèi)部利益相關(guān)者”的指標(biāo)設(shè)計(jì)就是讓組織各個(gè)部門對(duì)其他部門提出要求與期望，以形成績(jī)效考核指標(biāo)。這同時(shí)也是各個(gè)部門進(jìn)行有效溝通與協(xié)調(diào)的一個(gè)過程。針對(duì)企業(yè)層面分解到部門的績(jī)效指標(biāo)，不斷概括出部門的全部工作產(chǎn)出，部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要包括那些部門負(fù)責(zé)有直接責(zé)任的指標(biāo)，部門職能指標(biāo)是由部門具體工作職責(zé)所設(shè)置的指標(biāo)，它考查了部門是否完成根據(jù)工作內(nèi)容而設(shè)置的目標(biāo)，這些指標(biāo)雖然沒有體現(xiàn)在企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡中，但是部門職能的履行對(duì)公司及部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要作用。部門職能實(shí)際上是部門流程的分析，所以可以應(yīng)用流程績(jī)效分析的方法推到部門職能的指標(biāo)，即從時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、與風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)方面得到指標(biāo)。

3. 設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵崗位績(jī)效考核指標(biāo)

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位平衡計(jì)分卡時(shí)，可以按照設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行，但對(duì)崗位和部門甚至班組而言是不同的，在設(shè)計(jì)時(shí)需要注意以下問題。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這是部門內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是，對(duì)于崗位而言，平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必需的，而且它們之間存在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也并不嚴(yán)密。技術(shù)類、事務(wù)類崗位本身不創(chuàng)造能夠帶來直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)意義不大。

4.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

（1）績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)

建立健全的績(jī)效考核等級(jí)體系，將員工薪酬、教育培訓(xùn)與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。分解企業(yè)指標(biāo)體系，獲得部門指標(biāo)體系。結(jié)合部門的職能并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的部門分解以及相關(guān)部門需求轉(zhuǎn)化，得到績(jī)效等級(jí)指標(biāo)，設(shè)置各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，以“工作重點(diǎn)”為中心，利用層次分析法來確定各項(xiàng)績(jī)效等級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。各項(xiàng)指標(biāo)要達(dá)到目標(biāo)值和績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于量化指標(biāo)，只需為目標(biāo)值設(shè)定一個(gè)范圍以及相應(yīng)的績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；而對(duì)于非量化指標(biāo)，則需要從客戶的角度出發(fā)，考慮“客戶希望我們做到什么程度？”制定行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃是BSC中非常重要的一個(gè)組成部分，除了詳細(xì)、具有可操作性外，還需明確相關(guān)負(fù)責(zé)人、執(zhí)行者以及最后期限，這樣才能保證BSC各指標(biāo)的目標(biāo)值得以實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略得以落實(shí)到每個(gè)人的行動(dòng)中。在確定怎樣跟蹤部門績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，我們要先明確3W1H，即：誰負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)；什么時(shí)候收集數(shù)據(jù)；收集哪些數(shù)據(jù)；收集多少數(shù)據(jù)。明確了3W1H后，我們就能夠得到一份完整的跟蹤計(jì)劃了。

（2）薪酬分配

對(duì)于薪酬分配是否合理，不僅會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠吸引優(yōu)秀的人才，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，而且還會(huì)對(duì)企業(yè)形象及具備的實(shí)力產(chǎn)生重大的影響，制約企業(yè)的快速發(fā)展，因此，企業(yè)必須要小心選擇設(shè)計(jì)薪酬分配機(jī)制以確保獲得良好的效益?；谄胶庥?jì)分卡的薪酬分配設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循以下原則：（1）保證其靈活性。這樣企業(yè)面對(duì)不同情況或出于不同發(fā)展階段的時(shí)候，可以及時(shí)高效調(diào)整薪酬分配，以滿足企業(yè)發(fā)展及環(huán)境的改變的根本需求（2）薪酬分配一定要結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況及特點(diǎn)的基礎(chǔ)上來進(jìn)行設(shè)計(jì)，員工之間的薪酬差異性可以獲得較好的激勵(lì)作用（3）設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候一定要深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬分配的內(nèi)容及政策必須滿足企業(yè)快速發(fā)展的基本需求（4）企業(yè)薪酬必須客觀公平且具備競(jìng)爭(zhēng)性，這樣才能吸納人才。

（3）培訓(xùn)與開發(fā)

對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)：建立優(yōu)勝劣汰能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下，使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度德開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平，將平衡計(jì)分卡引入培訓(xùn)與開發(fā)建立基于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)體系。

5 結(jié)論

總的來說，一個(gè)企業(yè)選擇采用平衡計(jì)分卡這個(gè)績(jī)效工具的原因通常包括：戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)、重視企業(yè)改革行動(dòng)方案、開發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)能力以及業(yè)務(wù)單位的協(xié)調(diào)和經(jīng)濟(jì)效益。一般情況下，企業(yè)最初建立的平衡計(jì)分卡都能達(dá)到這樣的目標(biāo)。作為一種績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)上是綜合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)，突破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)功能，把使命、決策和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為全面具體可操作的目標(biāo)和指標(biāo)。

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