創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)精細化管理

文/沈玉君

創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)精細化管理

文/沈玉君

當今，LED照明憑借其高效、節(jié)能、環(huán)保、長壽命等特點，越來越得到各國政府和企業(yè)的重視，發(fā)展迅猛，被公認為21世紀的“綠色照明”。

上海亞明照明有限公司前身是中國亞浦耳電器廠。1923年，制造出中國第一只白熾燈，我國第一代電光源誕生；1948年，制造出中國第一只日光燈管，拉開了中國第二代電光源發(fā)展的序幕；1985年，成功研發(fā)出第三代電光源，制造了中國第一支高壓鈉燈，隨后于1989年制造出中國第一支石英金鹵燈，2008年制造出中國第一支陶瓷金鹵燈。亞明公司的使命是“倡導綠色照明，寫意智慧人生”，立志把公司建成中國一流的照明企業(yè)，2009年起大規(guī)模開始量產(chǎn)第四代新光源產(chǎn)品——LED照明產(chǎn)品，并從最初絢麗多彩的景觀照明迅速擴大至道路照明、工業(yè)照明、商業(yè)照明乃至和老百姓生活息息相關的民用照明。

生產(chǎn)LED照明產(chǎn)品，比生產(chǎn)傳統(tǒng)的白熾燈、日光燈、汞燈、鈉燈在交貨期、質(zhì)量、成本上難度更高、要求更高，管理就變得更為困難。

一是LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)難度高。首先是因為客戶的個性化需求太多，LED照明產(chǎn)品尤其是為客戶提供整體解決方案的工程項目產(chǎn)品，其產(chǎn)品基本都是非標準產(chǎn)品，都是需要定制研發(fā)生產(chǎn)；其次是因為LED光源和電子器件的采購周期相對于傳統(tǒng)照明的玻殼、結(jié)構(gòu)件、金屬件更長，最長的采購周期長達12周；再者是因為生產(chǎn)周期長，一般完整的燈具涉及的零部件多達兩三百種，工序多至四五十道，加上內(nèi)部流轉(zhuǎn)管理，生產(chǎn)周期比傳統(tǒng)照明更長，但客戶要求的交貨期卻比傳統(tǒng)照明更短。

二是LED照明產(chǎn)品質(zhì)量要求高。一般要求質(zhì)保5年以上，有的甚至高達8到10年?！皝啞弊制放剖侨珖放?，質(zhì)量誠信是企業(yè)的宗旨，必須走過硬品牌質(zhì)量取勝之路。

三是LED照明產(chǎn)品成本下降快。由于LED光源是半導體器件，猶如集成電路一樣遵循摩爾定律，價格快速變化，而且客戶對LED照明產(chǎn)品價格要求越來越高，因此，如何在快速變化的浪潮中降本增效又是一大難題。

創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)精細化管理，就是針對“兩高一難”，進而創(chuàng)新交貨期精細化管理，采取設計與流程的“雙改善”，采購周期“兩縮短”；創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品質(zhì)量精細化管理，做到“三不”、抓關鍵點、推行MES管理；創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品成本的精細化管理，提高生產(chǎn)效率、自動化改善、開展全面預算績效管理；通過交貨期質(zhì)量成本“三創(chuàng)新”促進LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)大發(fā)展，平均交貨期縮短32%；產(chǎn)品質(zhì)量打響了“亞”字LED產(chǎn)品品牌；生產(chǎn)總效率提高15%；2012-2015年，先后榮獲中國質(zhì)量協(xié)會質(zhì)量技術(shù)獎、上海市現(xiàn)場管理星級評價“五星級現(xiàn)場”、上海市巾幗文明崗、上海市精益生產(chǎn)優(yōu)秀管理項目、嘉定區(qū)先進制造業(yè)等。

本文就創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)精細化管理談一點看法。

一、創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品交貨期精細化管理

（一）設計改善

推行模塊化設計。模塊化設計指每個可以獨立設計的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復雜產(chǎn)品或業(yè)務的過程。

我們把產(chǎn)品分為電源模塊、光源模塊、控制模塊、裝配模塊和包裝等，模塊之間只需要考慮互相匹配問題。如電源部分：將0-250W的常用功率范圍進行劃分，做成5款功率和電流可調(diào)的子電源，供挑選與組合；光源部分：設計30、40、50W的標準模組，客戶可以根據(jù)需求的功率自由搭配。

雖然模塊化設計的產(chǎn)品在成本上會略有提升，但是放到整個供應鏈的成本來看，是低于非模塊化設計的，尤其是在小批量多品種的環(huán)境下，它能有效減少開發(fā)費用、生產(chǎn)費用、物流費用和管理費用，從而提高利潤。此外，模塊化設計還能有效縮短開發(fā)周期、縮短產(chǎn)品變更的驗證周期，滿足客戶多樣化、個性化的需求，能更靈活地應對市場。同時，模塊化設計也是供應鏈中諸多環(huán)節(jié)改善的起始點和關鍵點。

（二）流程改善

1. 技術(shù)人員參與工程業(yè)務項目的前期調(diào)研、提前介入項目、做好預判，同時在滿足客戶需求的前提下引導客戶往標準化模塊的產(chǎn)品選擇。

2. 夯實模塊化設計下模塊的組合應用，提供給客戶選擇，減少產(chǎn)品更改的驗證時間。

3. 開通工程項目產(chǎn)品變更的專用流程，將銷售、研發(fā)、采購、制造等相關環(huán)節(jié)交錯進行，在確?？煽啃缘幕A上最大限度地降低內(nèi)部流轉(zhuǎn)時間。

4. 項目制管理：對重大緊急項目，成立項目小組，跨部門聯(lián)合辦公，由項目經(jīng)理直接指揮。

（三）縮短采購周期

原材料采購周期的長短直接影響了產(chǎn)品的交貨周期，而且是最為主要的因素。根據(jù)多年采購的歷史數(shù)據(jù)分析，除產(chǎn)品變更所耗費的時間外，其占用整個交貨時間的80%以上，可通過以下幾個方面重點改善：

1. 做好備選供應商的市場調(diào)研和準備。根據(jù)材料的大類，分別對LED、電子料、結(jié)構(gòu)件、包裝材料、成品五大板塊的供應商做好充分調(diào)研，并對核心材料做好替換準備的前期驗證工作，以確保供貨。

2. 精心挑選供應商。為此，建立供應商準入和評價機制，加強供應商管理。從供應商資質(zhì)、信用、財務狀況評估開始，綜合質(zhì)量、成本、交貨和服務四大維度，開展全面評估和月度、年度考核。

3. 減少合格供應商的數(shù)量。供應商太多，不利于日常管理，也不利于長期合作，根據(jù)產(chǎn)品需求、材料屬性和供應商的綜合評估，分類集中采購，可大大提高響應速度和質(zhì)量穩(wěn)定性。

4. 加強供應商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。對質(zhì)量佳、業(yè)績好、價格優(yōu)、服務棒的供應商，集中在LED顆粒和主體結(jié)構(gòu)件，開展戰(zhàn)略合作，并根據(jù)市場需求和企業(yè)歷史訂單情況分析，進行寄售備庫。

5. 對交貨期長的材料準備安全庫存。如集成電路、MOS管等。

6. 做好采購風險預案管理。即做好原材料的風險管理計劃和預案，以應對采購風險。

（四）縮短生產(chǎn)周期

1. 合理的生產(chǎn)計劃，模塊化生產(chǎn)并行，降低在制品的庫存。

2. 提高生產(chǎn)線平衡率。消除生產(chǎn)過程中材料、設備、人員的瓶頸工序，加強調(diào)度，根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍時間，優(yōu)化改善各工序的工藝、動作和場地布置等等，使每道工序的等待時間降到最低，效率達到最大化。

3. 合理安排生產(chǎn)。

一是對大訂單推行單件流生產(chǎn)。單件流指每次生產(chǎn)和移動一個（或一個工序裝甲數(shù)量的）工件，使得工件盡可能的連續(xù)地通過一系列的加工步驟，并且每一步都剛剛在下一步需要的時候完成。單件流可以有效地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)流程中的各種浪費，包括運輸、庫存、動作、等待、過量生產(chǎn)、不合理的工藝、不良缺陷等等，給團隊提供明確的改善方向，實施優(yōu)化，同時亦可避免批量的質(zhì)量問題。

二是對小訂單推行U型線生產(chǎn)。即用少量的多技能員工將產(chǎn)品的工序優(yōu)化集中在U型線上完成。通過布局工藝優(yōu)化，可減少搬運與等待、減少在制品、減少換線、平衡各工序使產(chǎn)出最大化，并適應多個品種生產(chǎn)。

4. 推行TPM管理（全員生產(chǎn)維護）。全員參與，健全設備保養(yǎng)和維修管理體系，提高設備的綜合效率，強調(diào)預防措施，降低設備的故障時間。

二、創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品質(zhì)量精細化管理

（一）做到“三不”

1. 不接受不良品

明確下道工序是上道工序的用戶，按規(guī)定檢查拿到的產(chǎn)品，拒絕接受不良品，阻塞不良品的渠道，使品質(zhì)問題及時發(fā)現(xiàn)并得到改善。

2. 不制造不良品

生產(chǎn)線實行全面質(zhì)量管理，并進行質(zhì)量監(jiān)控，保證不制造不良品。

3. 不流出不良品

每道工序做到不流出不良品，直至產(chǎn)品出廠。

（二）抓關鍵點

1. 嚴格把控材料質(zhì)量、過程質(zhì)量和成品質(zhì)量的基礎管理工作。

2. 理解客戶真正的需求，避免產(chǎn)生不必要的質(zhì)量成本，做正確的質(zhì)量。

3. 重點關注產(chǎn)品生產(chǎn)的一次合格率，強調(diào)一次性做好、一次性做對。

4. 做好預防和防錯措施，運用設備、工裝夾具或特定作業(yè)方法使員工在作業(yè)時就能發(fā)現(xiàn)缺陷或可以直接避免操作失誤導致的缺陷。

5. 客戶抱怨的管理，必須徹底解決問題而非治標。

（三）推行MES管理

為完善工廠信息系統(tǒng)建設，改善對生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量和質(zhì)量問題的滯后性問題，落實企業(yè)降本增效的方針策略，2014-2015年間，公司正式啟動了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES，Manufacturing Execution System）的上線。MES能通過信息傳遞對從訂單下達到產(chǎn)品完成的整個生產(chǎn)過程進行優(yōu)化管理，與SAP實時進行數(shù)據(jù)交換，是智能制造推行計劃中的重要節(jié)點。當工廠發(fā)生實時事件時，MES能對此及時做出反應、報告，并用當前的準確數(shù)據(jù)對它們進行指導和處理。具體有以下5個功能：

1. 生產(chǎn)追溯：構(gòu)建完整的生產(chǎn)數(shù)據(jù)檔案，正向追溯生產(chǎn)過程，反向追溯物料信息；明確界定責任，做到任何一個產(chǎn)品掃描條碼后就能明確知道是哪個班次的哪個工人生產(chǎn)的，經(jīng)歷了那些生產(chǎn)工序和設備，發(fā)生過哪些問題，分別使用了哪些供應商的哪個批次的材料等等。

2. 實時防錯：生產(chǎn)流程防錯、生產(chǎn)狀態(tài)防錯、生產(chǎn)過程標識防錯，確保制造執(zhí)行的有效性，使材料和半成品只能去它該去的工序站位。

3. 數(shù)據(jù)透明：實時采集生產(chǎn)、品質(zhì)信息，全面了解生產(chǎn)過程狀況，消除生產(chǎn)管理的“黑洞”，并自定義報表進行相關數(shù)據(jù)分析。

4. 及時報警：自定義生產(chǎn)/品質(zhì)相關的各項指標，實時監(jiān)控產(chǎn)量和質(zhì)量指標的執(zhí)行情況，通過屏幕、郵件等多方式進行實時通知相關人員，及時發(fā)現(xiàn)問題并處理，減少損失。

5. 績效分析：多角度分析相關人員的生產(chǎn)績效和品質(zhì)績效，為績效考核提供參考。

通過項目的開展，實現(xiàn)了對生產(chǎn)制造的全過程管理，提高了工廠整體的運營管理效率，有效降低了質(zhì)量風險，同時由于透明的績效管理機制和數(shù)據(jù)分析，使該線平均日產(chǎn)能提高了約8%。

三、創(chuàng)新LED照明產(chǎn)品成本精細化管理

（一）提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率，減少工時浪費是降本的重要途徑。本文以一款ZY456的LED照明產(chǎn)品裝配線產(chǎn)量項目為例，推行“單件流”生產(chǎn)，提高生產(chǎn)線平衡率在提高生產(chǎn)效率。

ZY456產(chǎn)品由安裝橡皮墊和螺絲、模組刷膠、螺絲鎖固、線束安裝、線束焊接、透鏡安裝、防水圈緊固后測試、上老化架等12道工序組成。我們對各道工序分析，提出供應商改善、設備自動化、動作優(yōu)化、雙手作業(yè)等10個作業(yè)元素改善。致使生產(chǎn)線平衡率從80.2%上升到了93.2%，日產(chǎn)能從1270只上升到了1643只，同時人員數(shù)量減少1人，人均小時產(chǎn)能從7.9上升到了11只/人/小時，提高了39.2%，即單位人工成本節(jié)省了39.2%。

（二）自動化改善

我們選擇LED模組開展自動化改善項目。實施方案充分考慮了工序自動化可行性和工藝設備的通用性，采用人工與設備相結(jié)合的方式布線，設計節(jié)拍時間為13秒，自動化工位11個，人工操作工位4個，生產(chǎn)效率可提高27%。

（三）開展全面預算績效管理

全面預算管理是國際上通用的管理方法，對企業(yè)完善管理，增進效益，加快發(fā)展具有重要作用。

全面預算是一項計劃，有組織、協(xié)調(diào)、控制和管理功能。是變“用了算”為“算了用”，確定預算目標，并層層分解，達到企業(yè)“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的完整系統(tǒng)，總體上從以下幾個板塊開展具體的成本管理：

1. 物料成本管理

對制造型企業(yè)而言，物料的成本基本占總成本的70%以上，是成本控制的重點，主要通過以下方式開展：

（1）合理安排物料計劃，有效控制庫存，降低物料存儲成本；

（2）持續(xù)開展材料和工藝設備改進，降低物料損耗；

（3）周期性的供應商競價、降價以直接降低BOM成本；

（4）推行供應商庫存管理，提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少資金積壓；

（5）控制運輸頻次和成本，加強交貨延遲的管理。

2. 制造成本管理

制造成本主要包含人員成本、設備折舊、工裝夾具、備品備件、耗材、水電費等方面的支出，重點通過以下幾點控制：

（1）合理安排計劃，提高設備的綜合效率。

（2）制定預算審批流程，全面控制工裝夾具、備品備件、耗材、水電費等相關支出。

（3）提高生產(chǎn)效率，重點是要提高生產(chǎn)線平衡率從而提高勞動生產(chǎn)率，同時降低生產(chǎn)過程中的各種浪費，全面開展精益生產(chǎn)管理。

（4）合理的人員架構(gòu)比率，持續(xù)的開展改善活動，激勵員工不斷改進優(yōu)化生產(chǎn)流程。

（5）加強人員培訓，做好防錯工作，避免因員工操作和技能問題導致各種損失。

3. 質(zhì)量成本管理

質(zhì)量成本雖然在預算管理中僅落實了客戶投訴理賠費用和理賠率考核，但在實際重點工作開展和考核中占有很大的比例，包括：

（1） 嚴格控制來料不良比例和特采比例，降低挑選和加工工時的損耗，降低計劃調(diào)整帶來的時間和成本的損失。

（2） 提高產(chǎn)品的一次合格率，減少維修成本。

（3） 提高成品的抽檢合格率，降低出廠的DPPM，減少返工費用。

（4） 減少客戶抱怨數(shù)量和理賠費用。

4. 管理成本管理

管理成本的控制開展主要是日常行政費用的控制、流程的不斷改善和人員結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，做到定員、定崗、定責，提高日常的管理效率。

（作者系上海亞明照明有限公司副總經(jīng)理）