我國企業(yè)海外并購績效分析及風險研究

梅琳

吉利并購沃爾沃乃是近些年熱門的并購案件，也是國內企業(yè)國家化的標志性案件。本文將結合有關經(jīng)濟學內容對這一案例進行評析，通過對這一案件的背景、機遇和風險等進行分析，以及對其績效相關的問題進行評價，審視吉利未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

TCL總裁李東生先生曾說過：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業(yè)在中國這個區(qū)域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標很明確，就是要完成全球業(yè)務架構。步伐太慢就沒有機會了，當然步伐也不能太快，太快會摔跤?！庇纱丝芍覈髽I(yè)要適應經(jīng)濟全球化，海外并購是走出去的重要一步。

國家各部門的政策也鼓勵和支持大型企業(yè)海外并購，因而很多中國企業(yè)紛紛選擇海外并購以加快國際化的步伐。接著我國出現(xiàn)了吉利并購沃爾沃，騰訊并購Ic，中石油并購哈薩克斯坦國家石油公司，華為并購美國三葉案，聯(lián)想并購IBMPC部，TCL并購案等等海外并購案例。

縱觀這些案例，我們不難發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)海外并購很難完全成功。因而對海外并購的績效分析和風險研究對于我國企業(yè)繼續(xù)走出去有重要意義。其中，2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元并購美國福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產(chǎn)。這是中國史上最大的汽車產(chǎn)業(yè)跨國并購案，是中國汽車產(chǎn)業(yè)海外并購最標志性的事件，這也標志著世界汽車產(chǎn)業(yè)新格局的出現(xiàn)。本文就以吉利并購沃爾沃案為例，分析我國海外并購的績效和風險。

我國企業(yè)海外并購的案例分析——以吉利并購沃爾沃為例

吉利海外并購背景

吉利集團屬于中國民營汽車行業(yè)，因而吉利品牌從創(chuàng)立之初就服務于中低端市場，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，使其進入高端市場領域是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。而收購沃爾沃這樣一個享譽世界的高端品牌汽車產(chǎn)業(yè)，不僅能使吉利更好的進入高端市場，而且還能提高自己的品牌形象和競爭力，為開拓國際市場打下基礎。目前，吉利企業(yè)是我國發(fā)展較好的民營汽車企業(yè)，進行國際化戰(zhàn)略方式最好的就是進行海外并購。為了更好的實現(xiàn)國際化，提升品牌的知名度和在世界范圍的影響力，企業(yè)多會選擇收購大牌企業(yè)。沃爾沃作為國際汽車高端品牌之一，擁有許多尖端技術和相當?shù)钠放朴绊懥?。吉利收購沃爾沃，在學習沃爾沃先進技術的同時，還能更快的融入國際市場，提高品牌在國內外的影響力。

2012年7月，吉利控股集團以總營業(yè)收入233.557億美元（約1500億人民幣）進入世界500強，成為唯一入圍的中國民營汽車企業(yè)。歐盟委員會2010年7月6日批準了中國浙江吉利控股集團有限公司對瑞典沃爾沃轎車公司100%股權的收購。這是迄今為止中國企業(yè)對外國汽車企業(yè)最大規(guī)模的收購項目，收購總資金約18億美兀。

吉利海外并購機遇

2008年的美國次貸危機使許多海外企業(yè)陷入嚴重的財務危機，這使得中國企業(yè)海外并購難度大大降低。沃爾沃也不例外，這給吉利并購沃爾沃提供了機遇。同時，吉利也獲得了諸如政府以及其他企業(yè)、金融機構的支撐和扶持，而且在金融危機后，以較低廉價格收購了陷入經(jīng)營危機的沃爾沃。

吉利海外并購風險

企業(yè)文化：企業(yè)文化的融合是海外并購的第一步。所謂文化的融合，是指不同文化相互吸收、融化、調和而趨于一體化的過程。吉利沃爾沃文化上差別大，國際市場與國內市場的汽車發(fā)展差別也很大，文化融合難度可想而知。

技術開發(fā)：吉利并購沃爾沃后擁有了沃爾沃的多項關鍵技術。但是吉利與福特簽署過一份關于技術許可的協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，沃爾沃大部分核心技術是不能夠轉讓給吉利的。即收購后沃爾沃的相關技術只能在沃爾沃品牌中使用，不能用于對吉利的開發(fā)，這對于幫助吉利跨入高端汽車產(chǎn)業(yè)作用不大。

由此可知，并購雖然使得吉利汽車能夠獲得技術上的一些支持，但是自身企業(yè)技術的創(chuàng)新，仍然是發(fā)展的關鍵。

盈利：沃爾沃能被吉利并購背景之一就是沃爾沃自身的負債問題。而沃爾沃之所以陷入虧損，主要是由于金融危機影響銷售量，銷售量持續(xù)走低，研發(fā)成本高而銷售量低，因此導致虧損。吉利并購之后，如何進行國際國內營銷時期轉虧為盈是巨大的挑戰(zhàn)。

吉利并購沃爾沃的績效評價

文化上：吉利總裁李書福采取了與DSI企業(yè)文化融合的相同方法，吉利并沒有對沃爾沃進行徹底化的變革，而是制定大的發(fā)展計劃和管理機制。并認為吉利與沃爾沃的關系是好兄弟、好老師、好鄰居。吉利與沃爾沃在技術和知識產(chǎn)權等領域資源共享，但一直堅持吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃的品牌獨立原則。

數(shù)據(jù)顯示，直到2012年，沃爾沃全球銷量下降6.1%，而競爭對手奧迪、寶馬在國內銷量分別上漲了30%和40%。這說明吉利在整合沃爾沃資源方面的艱辛之路。

品牌：吉利收購沃爾沃的消息之后之后，吉利在港股的上市公司吉利汽車（0175HK）股價已上漲數(shù)倍。創(chuàng)兩個月來該公司股價的新高。顯然，吉利通過沃爾沃項目運作的放大作用，至少已從資本市場上實現(xiàn)了應有的品牌溢價。

銷量：由于并購使得吉利在海外的品牌知名度提高，海外銷量大幅度上漲。通過數(shù)據(jù)分析，吉利汽車銷售量在2010-2012年間維持在40萬輛以上并逐年增加，市場占有率在3%左右，持穩(wěn)定趨勢。由此可知，通過收購使吉利影響力提升，海外出口量銷售大增。

吉利未來的戰(zhàn)略選擇

降低沃爾沃成本。我們知道沃爾沃陷入負債危機是因為研發(fā)成本高，銷售量持續(xù)走低。那么，降低沃爾沃生產(chǎn)成本，提高銷量，是轉虧為盈的重要舉措。

對此，可以利用中國低廉的勞動力把生產(chǎn)制造轉移到中國，充分利用中國廉價的勞動力和資源。其次，仍然堅持沃爾沃的核心技術和價值，以更好的對抗寶馬和奧迪的競爭。

品牌的整合。講沃爾沃與吉利品牌進行融合，加大創(chuàng)新力度，最大進度的利用雙方的銷售道路，信息資源。這樣，不僅能使吉利提高出口量，還能提高沃爾沃在國內的知名度，加大其在國內的銷售。

通過以上分析，我們知道吉利汽車的本次并購到目前為止可以認定為一次相對成功的并購行為。而企業(yè)跨國并購成功的基礎在于資產(chǎn)及資源的互補性。通過跨國并購，我國汽車制造企業(yè)可以快速提升自身制造技術，學習國外先進管理經(jīng)驗，提高運營能力；外國企業(yè)也可以由此進入中國市場，充分利用中國優(yōu)良的投資環(huán)境和巨大的經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿?，獲得雙贏。李書福的吉利模式嫁接沃爾沃優(yōu)勢，無疑是一條相對可行的路徑，風險和機會都在于產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合，這也為之后的企業(yè)跨國并購提供了寶貴的經(jīng)驗。