供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算項目庫管理的應(yīng)用

廖日榮

摘要：本文嘗試將基建項目庫管理模式引入供電成本預(yù)算管理工作中，以“標(biāo)準(zhǔn)化”與“計劃性”為出發(fā)點，建立一個有效承接上級下達(dá)預(yù)算，有效銜接好業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算，發(fā)揮好預(yù)算歸口管理部門作用，并能夠滿足重點工作開展，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及供電所、生產(chǎn)班組等基層實際需求的輸配電成本預(yù)算項目庫體系。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；輸配電成本預(yù)算；項目庫管理；應(yīng)用

面對國民經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)趨勢下行，售電量增長形式不樂觀的壓力，電網(wǎng)企業(yè)在國資委利潤指標(biāo)保持增長及EVA增長的雙重要求下，必須采用內(nèi)部挖潛，節(jié)約成本，開源節(jié)流的措施。如何利用好有限的輸配電成本資源保障好各項生產(chǎn)及經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，是擺在各級電網(wǎng)企業(yè)面前的重要課題。

一、供電企業(yè)輸配電成本預(yù)算管理存在問題

1.成本預(yù)算管理意識不強

供電企業(yè)成本預(yù)算管理往往僅停留在財務(wù)部門管理層面，業(yè)務(wù)部門不夠重視，認(rèn)為財務(wù)分多少指標(biāo)就用多少，只要到年末恰當(dāng)?shù)赝瓿沙杀绢A(yù)算，既不超支，又不節(jié)約地將錢花出去就可以，忽視了成本開支的合理性，甚至出現(xiàn)“先入賬后干活”的風(fēng)險現(xiàn)象。

2.預(yù)算編制不夠精細(xì)，成本效能不能得到充分的發(fā)揮

供電企業(yè)成本預(yù)算方案往往采用增量預(yù)算法編制，這種方法在一段時間后容易導(dǎo)致企業(yè)成本的虛增，造成浪費。預(yù)算的編制往往與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃不一致，很可能造成需要用錢的業(yè)務(wù)開支得不到滿足，但部分業(yè)務(wù)資金過多，造成浪費，成本效能就不能得到充分的體現(xiàn)。

3.成本開支計劃性不足，預(yù)算過程控制不力

部分供電企業(yè)只重視預(yù)算完成的結(jié)果，不重視預(yù)算完成的過程，沒有對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程的控制。近年來，部門供電企業(yè)實行季度或者月度的成本滾動管理，但大部分只停留在數(shù)字上的“假滾動”，對成本預(yù)算管理簡單地使用指標(biāo)管理，預(yù)算內(nèi)資金使用放任使用，對超出指標(biāo)的成本采用“不給錢”、“不結(jié)算”、“明年再結(jié)算”等調(diào)劑方法，影響預(yù)算控制的效果。

4.成本使用分配不夠合理，基層供電所、班組對預(yù)算資源不清晰

作為最基層的供電所、生產(chǎn)班組，肩負(fù)著供電生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的艱巨任務(wù)，但由于未設(shè)置財務(wù)人員，供電所及班組的成本使用意識一般較為薄弱。而供電企業(yè)在成本預(yù)算分配時常常先滿足了職能部門的需求，供電所、班組需求可能出現(xiàn)“會喊的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，不會提需求的供電所得到的資源支持往往不足。

二、供電企業(yè)輸配電成本項目庫的構(gòu)建

1.項目庫體系構(gòu)建采用的原則

在本文研究的項目庫體系中，主要以重要性、權(quán)責(zé)配比及標(biāo)準(zhǔn)化為構(gòu)建原則。

2.項目庫體系構(gòu)建采用的工作方法

在本文的研究的項目庫體系中，主要采用的方法有歸口部門預(yù)算管理方法、PDCA管理方法及時5W1H管理方法。

（1）歸口部門預(yù)算管理方法

預(yù)算管理在供電企業(yè)管理中主要采用歸口部門預(yù)算管理方法，按照廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算創(chuàng)先管理規(guī)定，所有輸配電成本均已劃分好歸口管理部門，因此預(yù)算項目庫必須由歸口管理部門進(jìn)行編制、滾動。

（2）PDCA管理方法

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。輸配電成本預(yù)算項目庫體系必須在全年預(yù)算管理中利用PDCA管理方法進(jìn)行控制，確保成本開支的控制有效，并不斷改進(jìn)。

G）5W 1H管理方法

5WIH：是在預(yù)算項目設(shè)計時必須都從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進(jìn)行思考，項目在入庫前由需求部門列明相關(guān)項目要素，并通過歸口部門以及預(yù)算管理委員會審核通過后進(jìn)入實施結(jié)算階段，確保成本開支項目的合法合規(guī)及執(zhí)行的剛性。

3.輸配電成本項目庫模型設(shè)計

輸配電成本項目庫以年為單位編制。按照標(biāo)準(zhǔn)化原則，我們在設(shè)計輸配電成本項目庫時必須為每個成本會計科目設(shè)置“有標(biāo)準(zhǔn)”與“暫無標(biāo)準(zhǔn)”兩個項目庫。每個項目庫根據(jù)5W1H管理方法列明二級項目名稱（what）、立項原因（Why）、負(fù)責(zé)部門及配合部門（Who）、在哪里實施（where）、時間節(jié)點及季度（月度）開支計劃（When）、采購或招標(biāo)形式等（How）。按重要性原則列清項目ABC分類。

（1）有標(biāo)準(zhǔn)項目庫模型

按照上述原則與方法，我們設(shè)計出的有標(biāo)準(zhǔn)項目模型如下：

（2）暫無標(biāo)準(zhǔn)項目庫模型

按照上述原則與方法，我們設(shè)計出的暫無標(biāo)準(zhǔn)項目模型如下：

三、供電企業(yè)輸配電成本項目庫的具體管理

根據(jù)PDCA管理方法，我們對輸配電成本項目庫的管理主要分為入庫管理、實施管理、項目后評價管理三個環(huán)節(jié)。

1.入庫管理

項目庫入庫工作是整個項目庫管理的最重要環(huán)節(jié)，因為項目一旦入庫，代表必須執(zhí)行，因此做好預(yù)算項目庫入庫工作對于整個項目庫管理有著最重要的意義。

2.項目庫實施管理

項目庫實施管理主要通過各部門日常管理及項目庫滾動管理等手段進(jìn)行管理。

3.后評價管理

我們在年終結(jié)束后應(yīng)該對全年的成本預(yù)算項目庫管理進(jìn)行后評價工作，財務(wù)部門對整體成本預(yù)算管理進(jìn)行評價，長期下來甚至可以將各項供電成本效能進(jìn)行逐年量化的比較。各項成本項目歸口管理部門對自己部門管理的項目進(jìn)行評價。找出一年中預(yù)算管理不足之處，在明年的成本項目庫管理中注意改進(jìn)，不斷提高預(yù)算精細(xì)化管理水平。

四、供電企業(yè)輸配電成本項目庫在預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的應(yīng)用

1.項目庫在預(yù)算方案編制中的應(yīng)用

供電企業(yè)一般在9月份就要上報明年經(jīng)營預(yù)算，但這個時候各部門的業(yè)務(wù)計劃一般仍未制定，預(yù)算編制很可能出現(xiàn)與業(yè)務(wù)計劃不一致的情況。采用預(yù)算項目庫管理的供電企業(yè)，因為“A”類項目是相對穩(wěn)定的成本項目，合理地做好預(yù)算“B”類及“C”類預(yù)算計劃及預(yù)測，即可形成與實際需求非常接近的預(yù)算計劃方案。

2.項目庫在預(yù)算下達(dá)分解中的應(yīng)用

供電企業(yè)經(jīng)營預(yù)算下達(dá)一般在2月中下旬，而輸配電預(yù)算項目庫應(yīng)在1-2月各業(yè)務(wù)計劃制定后編制完成。在預(yù)算下達(dá)后，召開預(yù)算管理委員會會議，根據(jù)預(yù)算下達(dá)的實際情況，對全年的預(yù)算項目庫進(jìn)行修編，在保障“A”、“B”類項目資金安排的前提下，對“C”類項目進(jìn)行整理，并直接使用項目庫作為分解依據(jù)分解預(yù)算。

3.項目庫在預(yù)算調(diào)整方案編制中的應(yīng)用

供電企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案編制一般在7月，而根據(jù)每年第二季度的輸配電預(yù)算項目庫修編情況，基本可以確定全年的成本預(yù)算規(guī)模，并可以以此為依據(jù)準(zhǔn)確編制上報方案，可避免預(yù)算不足及預(yù)算過大造成浪費現(xiàn)象。

4.項目庫在企業(yè)ERP流程中的應(yīng)用

我們可以把項目庫運用到企業(yè)EBP中去，在預(yù)算執(zhí)行審批過程中，項目管理部門必須選擇ERP內(nèi)已有的項目并在其預(yù)算及時限范圍內(nèi)進(jìn)行資金支付申請，進(jìn)一步確保成本預(yù)算管理的剛性。

5.項目庫在供電所預(yù)算管理中的應(yīng)用

鑒于現(xiàn)時供電所不設(shè)置財務(wù)管理人員，對財務(wù)知識不夠掌握，對預(yù)算資源不夠清晰的現(xiàn)狀，我們借鑒基建項目庫“一鎮(zhèn)一冊”的做法引入“一所一預(yù)算”的概念。我們可從預(yù)算項目庫抽出涉及到各所的預(yù)算項目，組織成每個供電所預(yù)算方案，讓供電所明白全年預(yù)算情況，利用好成本資源，更好地結(jié)合業(yè)務(wù)計劃開展工作。

五、結(jié)束語

隨著財務(wù)精細(xì)化的要求不斷提高，作為財務(wù)核算最底層的供電企業(yè)必須不斷提高自身的預(yù)算管理水平，達(dá)到全年預(yù)算管理創(chuàng)先的要求。

輸配電成本作為支撐供電企業(yè)的全部資源，如何管好、用好有著極其重要的意義。引入項目庫管理體系，必將能夠大大提升其效能，達(dá)到100÷100>1的效果。