綜合電商：線下布局社區(qū)商業(yè)

綜合電商：線下布局社區(qū)商業(yè)

在我國電商行業(yè)迅速發(fā)展的10余年里，6·18年年有，但今年卻顯得格外不同，今年的6·18年中大促，不只是京東，包括天貓、蘇寧易購、國美Plus、亞馬遜中國等在內(nèi)的主流電商平臺的全線參與，讓這場年中促銷活動成為名副其實的全民狂歡。

既然今年主打“新零售”概念，就有不同于傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢和特征。很顯然，今年的6·18大比拼中，深層較量的含義還是比較濃的，直接來說，各商家已經(jīng)從過去粗放的價格競爭轉向大數(shù)據(jù)引領下的核心競爭，從正面交鋒轉向側面或者背面，以及暗中交鋒。

零售業(yè)其實不論新舊，核心都是人、貨、場三要素。在電商出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的線下零售還處于初級階段，只強調(diào)零售的“場”而忽略了“人”和“貨”，就是一切都圍繞著場所經(jīng)營，重心并不在經(jīng)營商品和經(jīng)營消費者上，而新零售的“能量”要賦在“人”和“貨”上。

新零售在很大程度上是由于它找到了一條建立在線上與線下兩端的新發(fā)展模式：移動互聯(lián)網(wǎng)時代建立起來的流量優(yōu)勢和技術優(yōu)勢依然能夠發(fā)揮效用，同時在移動互聯(lián)網(wǎng)時代被逼到墻角的線下門店同樣有發(fā)揮優(yōu)勢獲得新生的機會。不過無論如何，隨著新零售試點店的不斷探索和進化，新零售的第一步已經(jīng)邁出，新零售時代的帷幕正慢慢揭開。

如果電商要把“新零售”做好，就必須早做謀劃，不能單一地依靠線上的優(yōu)勢，而應當穩(wěn)步地推進線下布局，把線上與線下有機結合起來，“占領”社區(qū)，把社區(qū)商業(yè)變成線上與線下的結合體。只有這樣，“新零售”的作用才能最大限度地發(fā)揮。目前各家電商平臺都在抓緊“新零售”的布局。

阿里巴巴全面布局新零售

阿里巴巴是一個完全的第三方平臺，為批發(fā)商和零售商提供連接買家和賣家的平臺。在這個電子商務模式中，各個品牌自己擁有客戶關系，創(chuàng)造出適合自己品牌的在線體驗。阿里提供工具和服務，幫助品牌和小型企業(yè)進入電子商務領域，并通過游戲、新聞、視頻、直播脫口秀、名人活動和在線社區(qū)直接與消費者建立聯(lián)系。

阿里從去年開始，幾次涉水收購線下超市，正式響應“新零售”的口號。目前，阿里已經(jīng)投資和收購了四家大型線下連鎖商業(yè)品牌，嘗試打通線上線下。

去年11月，阿里將浙江省最大連鎖超市之一的三江購物收至囊中，淘寶便利店借助三江進駐寧波。淘寶便利店屬于平臺型模式，目前已覆蓋北京、上海、杭州、寧波、深圳等城市，當用戶所處位置附近有淘寶便利店時，手機淘寶首頁就會提供下單入口。目前入駐該平臺的既有每日優(yōu)鮮這樣的垂直電商，亦有阿里聯(lián)姻的新零售試點三江購物，還有閃電購這類整合線下便利店的電商平臺。通過與不同業(yè)態(tài)合作，淘寶便利店試圖將線下便利店的商品都聚集到淘寶上，讓消費者享受1小時送達服務。

今年2月，阿里又與擁有4800家線下門店資源的百聯(lián)集團合作，將上海作為新零售的試驗田。關于這次與百聯(lián)集團的合作，阿里方面表示，這是為踐行新零售做的布局，未來將通過大數(shù)據(jù)重構新零售門店，提高商業(yè)運作效率，打通線上線下，形成商品、支付、物流、會員等一體化的生態(tài)體系，提升用戶的消費體驗。

5月底，阿里集團向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股份，成為聯(lián)華超市第二大股東。此舉乃阿里與百聯(lián)落地合作中濃墨重彩的一筆，雙方推進新零售的第一落點在超市業(yè)態(tài)上。天貓超市與聯(lián)華超市為阿里新零售的兩把寶劍，一個線上，一個線下，而今雙劍已合璧。聯(lián)華超市不同于銀泰和三江，銀泰是阿里新零售百貨和Mall的試點，為阿里新零售提供綜合體場景，實現(xiàn)商品、物流、支付等數(shù)據(jù)打通，線上品牌入駐，線下場景全方位實驗，聯(lián)華超市是具備產(chǎn)品運營和供應鏈能力的零售企業(yè)，有利于阿里線下商超探索。

作為支付寶會員店的盒馬鮮生，于去年1月登陸上海，期間被網(wǎng)友稱為“網(wǎng)紅超市”，直至6月9日北京首店開業(yè)，北京市民才第一次看到了它的真面目，也是新零售在北京的第一次落地。阿里需要在線下開拓新市場，而其收購的三江、銀泰雖然能夠稱為線下商圈，但并不能構成消費者高頻購物的場景，而盒馬鮮生以超市的形態(tài)出現(xiàn)于線下，彌補了高頻購物場景的缺失，線下消費數(shù)據(jù)也能得到有效補充。

作為電商平臺，除了搭建一個買賣的平臺，還能幫品牌做些什么？這是天貓一直在思考的問題。5月23日，天貓宣布進行成立以來最大規(guī)模的品牌升級，品牌口號從“上天貓就購了”升級為“理想生活上天貓”，這也標志著天貓完成從傳統(tǒng)零售到新零售的跨越。顯然，這是阿里電商業(yè)務不斷深耕的信號，而天貓則是第一戰(zhàn)場。

隨后，天貓6·18“理想生活狂歡節(jié)”拉開序幕。除了聯(lián)合全球18萬品牌讓利超百億元，天貓還努力為不同的品牌商“定制”不同的方案。

在6·18期間，天貓在杭州嘉里中心和城西銀泰城開設了“新零售體驗館”，由天貓與Blueair、Dyson、CPB、蘭蔻、資生堂等28個品牌合作推出。在這家體驗館里，消費者可以看到AR天眼、未來試妝鏡、虛擬試衣間等一系列科技驅動的新零售產(chǎn)品，給人一種走進未來商店的感覺。比如虛擬試衣鏡，用戶只需要走到鏡子前掃描識別，鏡子內(nèi)會直接變幻出另一個虛擬用戶，通過對臉型、身高、體重、發(fā)型、膚色甚至身材細節(jié)的調(diào)整，這個虛擬用戶會無限貼近用戶本人，點擊就可快速試“穿”各種陳列在虛擬貨架上的服裝。也就是說，用戶再也無需為繁瑣的試衣過程而煩惱。在幾分鐘內(nèi)可以輕輕松松試上多套衣服。

新零售的核心是從向消費者銷售商品轉向服務消費者，這樣的變化是一個漫長的過程。從去年以來，阿里系進行了大量的準備與探索。而此次天貓6·18，正是新零售的一次練兵。

6月28日，阿里巴巴集團宣布，將斥資約10億美元增持東南亞領先電商平臺Lazada，持股比例將由51%提升至83%。自此，阿里的新零售布局正式向國外延伸。

京東落地便利店和“京東之家”

京東跟阿里在新零售戰(zhàn)場的“戰(zhàn)斗”十分激烈，雙方的思路也不謀而合。今年4月，劉強東宣布推出“百萬京東便利店計劃”，表示未來5年內(nèi)，京東將在全國開設百萬家便利店，其中一半要開在農(nóng)村，真正地造福群眾。京東便利店采用的是加盟模式，店主報名加盟，京東審核資質，確定合作后雙方簽訂合同，再由京東對店主進行培訓，以上四個環(huán)節(jié)完成之后，店主便可以裝修營業(yè)。

雖說是加盟模式，但店主不需要向京東支付任何加盟費、管理費、培訓費，唯一收取的“質保金”是為了約束和規(guī)范店主的銷售行為。貨源方面，分為100%進貨和部分進貨，由京東負責物流配送到店，還提供科學的營銷支持和門店系統(tǒng)管理。最終，讓農(nóng)村便利店走向正規(guī)，實現(xiàn)農(nóng)民消費質量水準的飛躍式提升。

不難看出，京東展開下沉、落地幅度如此大的合作，是為了更好地從線上走到線下，更好地開辟線下戰(zhàn)場。

6月18日，由京東和沃爾瑪聯(lián)手打造的沃爾瑪京東之家羅田店正式亮相深圳，這是繼沃爾瑪把山姆會員店開到京東上后，雙方的第二次線上線下合作。該店位于深圳市寶安區(qū)新湖路君逸世家沃爾瑪內(nèi)，經(jīng)營面積189平方米。全新開業(yè)的深圳沃爾瑪京東之家將主要銷售計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品等品類的商品，從而與傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢品類形成天然互補，更好地滿足用戶線下的多樣購物需求。

這是京東布局新零售的新一步，對于京東來說，可以利用沃爾瑪線下店來實踐新零售，在供應鏈與采銷體系上都有巨大優(yōu)勢；對于沃爾瑪來說，京東之家也能幫助其賣場獲得年輕的客流。

早在去年6月20日，京東集團就對外宣布與沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作， 1號店并入京東是雙方合作之后的首個步驟。而此次聯(lián)手是京東和沃爾瑪深化戰(zhàn)略合作的又一項創(chuàng)新嘗試，也是繼在北京、天津等全國多地與大型商超合作之后，京東又一次把門店進駐線下零售巨頭，并持續(xù)加速“京東之家”這一新零售模式形態(tài)的探索和實踐。

在電商紅利不在的當下，京東的線下布局是對新零售模式的探索，聯(lián)手傳統(tǒng)的線下零售業(yè)巨頭，對線上線下資源進行深度整合，塑造零售新業(yè)態(tài)的長遠布局，更高效地觸達和服務用戶，京東正在逐步實現(xiàn)由互聯(lián)網(wǎng)渠道商轉型成為泛零售服務提供商的目標?？梢灶A見，不久的將來“京東之家”會覆蓋更多城市，為京東用戶和粉絲提供互動溝通的購物場所，創(chuàng)造全面升級的購物體驗。

亞馬遜并購全食超市

亞馬遜是一個典型的在線零售商，它擁有自己的庫存，幾乎完全專注于消費者。大多數(shù)購物者來到亞馬遜是為了尋找一個特定的商品，該網(wǎng)站擁有幾乎無限的選擇、優(yōu)秀的搜索引擎、低廉的價格、用戶評論、產(chǎn)品推薦、便捷的支付、快速的配送和一流的服務，這些幫助亞馬遜擁有了非常忠誠的客戶。多年來，亞馬遜已經(jīng)擴展到許多不同的業(yè)務，如Kindle電子書閱讀器、視頻流、原創(chuàng)電視節(jié)目、食品外賣以及企業(yè)服務等多個領域。

亞馬遜對線下的布局在2014年就已展開，過去它采取“親自開店”的策略：2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店；2015年在西雅圖開設第一家實體書店；去年美國購物節(jié)期間推出無人超市Amazon Go；今年3月底，亞馬遜則在西雅圖開設一項生鮮自提業(yè)務，主要銷售生鮮和日用品。

此后，亞馬遜調(diào)整思路，不再自建而是投資并購，尋求線下合作伙伴。6月16日，亞馬遜宣布以約137億美元的價格收購全美最大的天然有機食品連鎖零售商全食超市（Whole Foods Market Inc.）。全食超市成立于1978年，目前在美國、加拿大和英國擁有460多家門店、超過8萬名員工，2016財年公司銷售額約為160億美元。這家總部位于美國得克薩斯州的有機食品連鎖超市，是美國第一家擁有“有機食品認證”的商店。

全食的核心招牌就是“有機”，從生鮮類的有機蔬果、有機豆制品、有機乳飲料等，到有機食用油、有機堅果、有機巧克力之類的零食，乃至有機洗發(fā)水、有機肥皂、有機盆栽等日用品，其定位高人一籌，相應的，有機商品的定價當然也是高人一籌。

線上巨頭反殺線下，亞馬遜這步棋將是全球電商行業(yè)未來的擴張思路。通過收購全食超市，亞馬遜得到線下網(wǎng)點、客源，一個食品領域的高端品牌以及它的經(jīng)營之道。

除了不斷在線下拓寬業(yè)務范圍，亞馬遜旗下位于西雅圖的實體雜貨店Amazon Go已經(jīng)與傳統(tǒng)零售店迥然不同，各類高科技的加持讓顧客能夠拿起商品就走出商店大門，而無需結賬，整個付款過程會自動完成。這家雜貨店目前采用的是機器視覺技術，它可以確定用戶購買了何種商品，通過壓力傳感器與人臉識別技術的結合，整個計價過程輕松完成，而亞馬遜則會直接從顧客的線上賬戶中扣款，過程安全便捷。

雖然亞馬遜的Amazon Go與天貓新零售體驗館，發(fā)力方向有所不同，但目標都是一樣的：通過線上線下數(shù)據(jù)打通，對消費場景重構，讓消費者以更方便、舒適的形式享受購物體驗，而這，也正是“新零售”的精華所在。

蘇寧易購三足落地

蘇寧在新零售的路上可謂是較早吃螃蟹的人，早在去年馬云提出新零售概念之前，蘇寧就已經(jīng)探索了多種線上線下融合的方式。

蘇寧線上和線下的融合究竟是如何實現(xiàn)？蘇寧云商營銷總部副總裁田睿曾總結過，主要通過千里傳音、易購直營店和蘇寧V購三個方面來實現(xiàn)融會貫通。

千里傳音是指通過大數(shù)據(jù)來升級線下運營，依托全渠道的大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)用戶個體的精準營銷和個性化服務。同時店員依托互聯(lián)網(wǎng)工具，能夠恰如其分地引導和實現(xiàn)消費者的購物需求。

易購直營店則是線下模式的創(chuàng)新，把觸角深入到中國95%的縣域和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，貼近消費者，通過直營店與線上實現(xiàn)銜接和融合。直營店在縣域市場面積僅有100平方米至300平方米之間，與大店相比節(jié)約了成本，迎合了目前縣域市場消費者的痛點。門店出樣方面以虛擬+實物出樣，虛擬商品鏈接蘇寧易購，提供海量商品，實物出樣能夠為當?shù)叵M者需求，提供最精準的商品體驗。

蘇寧V購，是指消費者如果在蘇寧有到門店的購物需求，可以通過蘇寧易購網(wǎng)站或者手機客戶端預約導購服務，說明需求，他們便可為消費者提供私人定制的導購服務。

今年3月份，蘇寧提出要在一二線城市的核心商圈，重點圍繞互聯(lián)網(wǎng)品牌、中高端產(chǎn)品，打造中國最大的“品質生活體驗基地”，助力供應商的品牌形象提升。蘇寧今年計劃建造600家體驗店，為西門子、方太、老板等廚衛(wèi)品牌供應商打造100多個超級廚衛(wèi)體驗廳以及上千場的餐飲課堂，構建中國最大的廚衛(wèi)體驗基地；聯(lián)合數(shù)碼產(chǎn)品供應商推出2100場專業(yè)的攝影課堂，打造中國最大的攝影體驗基地。此外，還將打造100多個中央空調(diào)超級展廳，150家以上的兩凈（空凈、凈水）體驗專區(qū)。

而在農(nóng)村市場，蘇寧將推出“千店計劃”，全年實現(xiàn)3000家蘇寧易購直營店的目標，加速對鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的基層渠道的覆蓋。另外，針對社區(qū)的蘇寧小店，專注垂直類目的蘇寧超市店、蘇寧母嬰店，都將在2017年形成加速落地。

值得關注的是，為了更好地加強與供應商的合作，蘇寧還將全面開放萬億零售生態(tài)圈，將在物流、金融、IP、數(shù)據(jù)等方面與供應商建立生態(tài)圈合作伙伴關系，將與供應商在資源共享中共同打造一個開放的、融合的、生態(tài)化的超級平臺，連接更多的用戶、場景、產(chǎn)品和服務。

從蘇寧的新零售戰(zhàn)略地圖看，與阿里和京東兩大電商巨頭相比，它的布局是比較全面的，更是狠下決心，從零售產(chǎn)業(yè)鏈的上游至下游進行深度的改革重構，從源頭上打造供應鏈優(yōu)勢，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的成本控制，從而探索出供需兩端的最優(yōu)解決方案，來推動整個產(chǎn)業(yè)的變革與升級。

（許婕編輯整理）