案例解讀
——文具企業(yè)如何選擇供應(yīng)商

文/趙艷豐

案例解讀
——文具企業(yè)如何選擇供應(yīng)商

文/趙艷豐

近兩年，隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，文具行業(yè)的市場格局也在悄然發(fā)生著變化，行業(yè)的整合步伐在加速，很多企業(yè)陷入了經(jīng)營困境之中。為了在市場上存活并且發(fā)展下去，文具企業(yè)必須降低生產(chǎn)成本、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，從而增強(qiáng)市場競爭力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無法實現(xiàn)，文具企業(yè)必須選擇出優(yōu)秀的供應(yīng)商攜手去完成，實現(xiàn)雙贏甚至多贏。本文以L公司為例，來談?wù)勎木咂髽I(yè)在供應(yīng)商選擇中存在的問題，并給出解決方案，期望給讀者帶來啟示。

供應(yīng)商選擇問題匯總

L公司是一家實力雄厚的辦公文具制造商，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)、美洲、歐洲等多個地區(qū)。近兩年，因公司設(shè)備改型以及新品的推出，不斷衍生出新的采購物料，亟需符合這些新物料的供應(yīng)商。但L公司的供應(yīng)商選擇效率一直不高，很難開發(fā)出一個心儀的供應(yīng)商，采購部門時常遭受物料需求部門和其他利益相關(guān)部門的抱怨，公司的整個供應(yīng)鏈管理在很大程度上也受其牽制。這種情況的出現(xiàn)其實并不是由某一個環(huán)節(jié)的問題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。

1、公司管理方針的問題

采購部門在L公司里處于弱勢部門，公司高層并沒有供應(yīng)鏈管理的概念，沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過分強(qiáng)調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，破壞了采購部門的獨(dú)立性，也破壞了供應(yīng)商選擇的合規(guī)流程。在L公司，經(jīng)?？梢钥吹戒N售人員在采購部門指手畫腳，言語中滿是抱怨、憤恨，更為嚴(yán)重的是銷售人員常常指定供應(yīng)商，要求采購人員必須從指定供應(yīng)商處采購產(chǎn)品，而且他們確定了價格、交貨期、規(guī)格等，留給采購人員做的就是下單和催貨。

L公司高層一廂情愿地認(rèn)為供應(yīng)商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔(dān)責(zé)任，然而現(xiàn)實中的供應(yīng)商選擇是一項跨部門、相互交叉作業(yè)的工作，這項工作需要公司各個相關(guān)部門的支持配合，才能順利完成。當(dāng)采購部門在同開發(fā)中的供應(yīng)商進(jìn)行談判時，需要銷售、計劃部門提供相應(yīng)的預(yù)測、展望一下未來的銷售狀況，但卻無法得到這些部門的正面支持；當(dāng)要求技術(shù)、質(zhì)量部門提出產(chǎn)品的質(zhì)量要求時，這些相關(guān)部門通常都以應(yīng)付的態(tài)度對待，無法給開發(fā)中的供應(yīng)商一個積極的印象。在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，技術(shù)部從來不邀請供應(yīng)商參與討論、提出意見，無法有效利用某些供應(yīng)商在其自身領(lǐng)域的強(qiáng)大優(yōu)勢。

2、尋找信息源的問題

每一次的供應(yīng)商選擇，L公司的采購工程師都顯得無從下手，不知道上哪去尋找合適的供應(yīng)商源，很多情況下采購人員單一的依賴網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行尋源。這種方式在網(wǎng)絡(luò)信息時代當(dāng)然是一個很有效地尋源手段，因為幾乎所有的公司都可能有自己的網(wǎng)站，通過搜素引擎，你都可以找到這些企業(yè)。如果對于專業(yè)的供應(yīng)商選擇工程師來說，這無疑太單一了，很多情況下并不能實現(xiàn)有效的供應(yīng)商開發(fā)。

供應(yīng)商選擇強(qiáng)調(diào)的是有效性，網(wǎng)絡(luò)上的信息顯得太雜亂，各種層次低下、質(zhì)量有問題的小公司、甚至假冒的公司都因為交了費(fèi)用而被設(shè)置在了網(wǎng)頁的頂端，所以在實際操作中很難一下從網(wǎng)絡(luò)上找到合適的供應(yīng)商源。L公司采購工程師在信息源尋找上的盲目性和依賴性，其實從某種程度來說，就是他們在尋源知識和經(jīng)驗上的缺乏。一個老練的供應(yīng)商選擇工程師應(yīng)該是從各種渠道獲得供應(yīng)商信息源，并依賴自己的知識、經(jīng)驗、觀察等等從各種渠道中把合適的供應(yīng)商挑選出來。

3、供應(yīng)商認(rèn)證的問題

加強(qiáng)供應(yīng)商認(rèn)證可以及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購工程師一個人或一個部門可以完成的事情，必須配合其他相關(guān)部門認(rèn)真嚴(yán)肅的對待。

然而，L公司對供應(yīng)商的考察認(rèn)證態(tài)度并不積極。通常采購部門會組織相關(guān)部門一同前往供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，然后各部門合作進(jìn)行打分評估，但實際情況是往往只有采購部門，或者采購部門只約上質(zhì)量部門同事進(jìn)行實地考察，相關(guān)工藝部門、技術(shù)部門，甚至財務(wù)部門等經(jīng)常被忽略，這就造成供應(yīng)商現(xiàn)場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇上，必須要考察其技術(shù)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)狀況等，這就必須讓公司的技術(shù)部、工藝部、生產(chǎn)部、財務(wù)部的專家介入實地考察，全面地評估該供應(yīng)商是否具備戰(zhàn)略供應(yīng)商的能力，以便在后期的認(rèn)證合作中，戰(zhàn)略供應(yīng)商有能力介入到公司的設(shè)計、工藝改進(jìn)中去，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品，降低產(chǎn)品制造難度和成本，有效提升企業(yè)競爭力。

另一方面，L公司對供應(yīng)商的評審過于形式化。供應(yīng)商的評審應(yīng)該是一個客觀且有效的工作，然而L公司的評估打分系統(tǒng)過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應(yīng)商實際狀況進(jìn)行量化評估。而且評估系統(tǒng)中并沒有要求各個部門參與人員進(jìn)行獨(dú)立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，形成了吃大鍋飯的局面，沒有明確責(zé)任人，這種責(zé)任不明確的評估很可能被評估負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)所左右，缺乏客觀性。

4、供應(yīng)商選擇人員的問題

L公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，采購工程師的職責(zé)是根據(jù)產(chǎn)品分類進(jìn)行的，包括了自己分管產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應(yīng)商質(zhì)量、供應(yīng)商服務(wù)、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應(yīng)商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗，他們之前的采購工作主要局限于訂單處理、供應(yīng)商KPI考核等工作。讓每位采購工程師都從事自己管理產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇工作，不管是個人時間的利用上，還是能力上都是不小的挑戰(zhàn)，從而無法滿足供應(yīng)商選擇工程師的要求。

嚴(yán)格來講，供應(yīng)商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗，因為供應(yīng)商選擇是整個供應(yīng)鏈管理的“獅頭”，直接決定了后期的供應(yīng)鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應(yīng)商選擇工程師才能做好這項工作，這些素質(zhì)主要體現(xiàn)在如下兩方面：

首先，應(yīng)具備足夠的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗。供應(yīng)商選擇必須進(jìn)行多渠道的尋源工作，在收到供應(yīng)商選擇的計劃信息后，工程師應(yīng)當(dāng)遍地開花，動用身邊的所有資源，進(jìn)行高效的尋源工作。足夠的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗會非常有利于工作的開展。

其次，供應(yīng)商選擇工程師應(yīng)具備豐富的產(chǎn)品知識和相關(guān)專業(yè)背景。工程師若能對自己的產(chǎn)品有足夠了解和相關(guān)的專業(yè)背景(如教育背景、專業(yè)技術(shù)背景等)，則會更有把握地知道公司究竟需要什么樣的供應(yīng)商，該供應(yīng)商大概在技術(shù)上、質(zhì)量上要達(dá)到了一個什么樣的程度。同時在對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品報價做價格分析時，工程師的專業(yè)知識將起到巨大的幫助。

解決問題的方案

L文具公司在供應(yīng)商選擇上出現(xiàn)了諸多問題，歸根結(jié)底是因為該公司沒有從供應(yīng)鏈管理的角度去經(jīng)營企業(yè)，從而導(dǎo)致了其供應(yīng)商選擇依然處于一個相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個方面進(jìn)行改進(jìn)。

1、調(diào)整公司的管理方針

L公司的高層們之前全部從事銷售工作，所以在他們心目中，只有銷售才是公司的核心，只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價值。他們認(rèn)為采購工作太容易，也沒有什么技術(shù)含量，采購一直在花公司的錢，豈能創(chuàng)造價值？所以更談不上重視供應(yīng)商選擇，因為得不到公司高層的重視，采購部門在L公司一直處于弱勢地位，每天只能疲于奔命的應(yīng)付晚交貨、供貨質(zhì)量等問題。為了跳脫出這種尷尬的處境，L公司高層必須重視起采購部門，充當(dāng)起供應(yīng)商選擇的總指揮，利用各部門的人才優(yōu)勢，對供應(yīng)商選擇工作進(jìn)行支持，并使得公司對供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。

現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理理念，越來越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品的參與性，即供應(yīng)商必須具備一定的技術(shù)能力、研發(fā)能力，可以參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝優(yōu)化上，因為這種方式才是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計合理、成本降低的出路。對于這些方面的考核，L公司技術(shù)部門、質(zhì)量部門的參與將會使供應(yīng)商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常并不會積極地參與到供應(yīng)商選擇中去，因為協(xié)助采購部門并不這些部門的主要工作，通常他們不會表現(xiàn)得很積極，甚至是盡力地回避。怎樣讓這些部門參與進(jìn)來，無疑L公司高層的態(tài)度和參與度將起到最為關(guān)鍵的作用。同時為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門在供應(yīng)商選擇上配合的持續(xù)性，需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度，讓這些部門配合采購部門進(jìn)行供應(yīng)商選擇的工作，并成為其部門的一項績效考核指標(biāo)。

公司高層在供應(yīng)商選擇上的參與度，還應(yīng)該包括他們在供應(yīng)商選擇的前期，對意向性供應(yīng)商的親自接觸。因為供應(yīng)商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會讓供應(yīng)商覺得L公司對他們非常的重視，從而會更加積極主動。

2、拓展供應(yīng)商的信息源

供應(yīng)商選擇人員必須拓展自己的視野，從多渠道獲得供應(yīng)商的信息源，這些信息源的獲得是一個長期積累的過程，包括了從網(wǎng)絡(luò)獲取信息源，通過展會收集信息源，從現(xiàn)有供應(yīng)商、客戶甚至競爭對手處獲取信息源，并且還可以通過公司公開招標(biāo)的方式獲得更多的信息源。信息源的收集需要按照公司相關(guān)流程以及工程師的經(jīng)驗進(jìn)行甄別，果斷排除掉那些不具備資質(zhì)的供應(yīng)商信息源，資質(zhì)必須作為首要考察點(diǎn)。

供應(yīng)商選擇人員還應(yīng)當(dāng)經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極參加各種行業(yè)相關(guān)的展會，經(jīng)常同供應(yīng)商進(jìn)行接觸交流，這樣不但可以獲取更多信息，并且可以積蓄足夠的人脈資源，從而在供應(yīng)商選擇時有的放矢。

3、完善供應(yīng)商的認(rèn)證和評估

首先，供應(yīng)商的考察評估最懼怕的就是主觀因素主導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)決定因素主導(dǎo)，這樣就無法客觀評價供應(yīng)商的實際狀況，因此需要進(jìn)一步將評估人員的職責(zé)明確化。L公司應(yīng)明確規(guī)定，在供應(yīng)商選擇階段中各相關(guān)部門必須積極支持并參與，讓這些相關(guān)部門潛意識里明確“配合采購部門的供應(yīng)商選擇，也是我們工作的一部分”。

其次，L公司需要增加并細(xì)化供應(yīng)商評審的內(nèi)容，將相關(guān)參與部門評估部分單獨(dú)列出，設(shè)以權(quán)重，以便這些部門單獨(dú)評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應(yīng)商評估的客觀性。

最后，供應(yīng)商在認(rèn)證階段中出現(xiàn)的問題，相當(dāng)一部分的責(zé)任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問題，比如產(chǎn)能沒有預(yù)估好、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成共識等等，種種這些情況直接導(dǎo)致了新供應(yīng)商認(rèn)證的效率低下，甚至認(rèn)證失敗，所以必須加強(qiáng)供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應(yīng)定期相訪，加強(qiáng)對彼此業(yè)務(wù)的了解。供應(yīng)商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò)工作，促使供應(yīng)商技術(shù)、工藝、質(zhì)量人員同公司的相關(guān)人員有效溝通，必要的時候可舉行小型會議讓雙方人員進(jìn)行產(chǎn)品的需求分析、工藝分析等，避免因吃不透公司的需求而導(dǎo)致新供應(yīng)商的認(rèn)證失敗。

對于雙方在商務(wù)上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進(jìn)行，避免雙方出現(xiàn)夸大事實、甚至欺騙行為的發(fā)生。當(dāng)出現(xiàn)任何問題時，應(yīng)建立相應(yīng)的投訴、舉報渠道，規(guī)避任何工作人員因個人私利導(dǎo)致雙方合作利益的損害。

4、供應(yīng)商選擇人員的改進(jìn)

目前，L公司的采購工程師大部分存在供應(yīng)商選擇經(jīng)驗的不足，業(yè)務(wù)水平欠缺，而提升這些不足，可能需要一定的時間讓他們?nèi)嵺`和總結(jié)。如果L公司重新招聘新的有經(jīng)驗的供應(yīng)商選擇工程師，短期內(nèi)也不一定有效，因為剛招聘的新員工到底能否達(dá)到你想要的實力，需要一定的考察時間，存在很大不確定性。所以想改變目前的現(xiàn)狀，最有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。

L公司的采購部門有5位采購工程師，他們當(dāng)中有個別人是具備供應(yīng)商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒有將有經(jīng)驗的采購人員發(fā)掘并利用起來。我們可以通過下面表格，將這5位采購工程師重新做一下分工，目的是能充分發(fā)揮每位采購工程師的能力。

工作分工表

這樣一來，供應(yīng)商選擇工程師小劉便可以專心致志地從事供應(yīng)商選擇工作，并能夠得到供應(yīng)商質(zhì)量工程師小李的支持。其實，工程師小劉不但具備一定的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗、而且在公司服務(wù)超過10年，非常熟悉公司的產(chǎn)品，比起之前的分工，新分工將使得供應(yīng)商選擇工作更加有效。同時，其它三位采購工程師利用ERP系統(tǒng)，足以完成公司的訂單處理部分。

這樣分工的另一個好處是，可以實現(xiàn)采購人員的權(quán)力分散，之前相關(guān)的采購工程師對某個供應(yīng)商是完全負(fù)責(zé)的(包括價格、訂單數(shù)量、質(zhì)量)，很容易出現(xiàn)腐敗情況。而現(xiàn)在價格由供應(yīng)商選擇工程師小劉負(fù)責(zé)，質(zhì)量由供應(yīng)商質(zhì)量工程師小李負(fù)責(zé)，訂單數(shù)量由其它三位采購工程師分別負(fù)責(zé)，關(guān)系利益被分散后，將會有效阻截采購部門可能存在的腐敗問題。

總之，人們常說下藥要找到病根，很多文具企業(yè)的供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題，歸根結(jié)底都是由于供應(yīng)商選擇的源頭沒有把控好。因此，廣大文具企業(yè)必須要重視起供應(yīng)商的選擇問題，并攜手優(yōu)秀的供應(yīng)商一起進(jìn)步，共同做強(qiáng)做大，以搶占市場制高點(diǎn)。