建立產(chǎn)業(yè)控股+SBU運營管理模式 推動業(yè)務(wù)整合增長

張左淼++張啟俠

摘要：SBU是將企業(yè)內(nèi)部市場化，每個業(yè)務(wù)單元都變成了市場中的交易主體，通過市場調(diào)節(jié)的力量使資源更加合理的分配、提高每個業(yè)務(wù)單元的運營效率，從而達到提高企業(yè)整體運營效率的目的。搭建企業(yè)橫向資源整合平臺，是通過細化公司各部門的專業(yè)管理職能，建立健全各價值鏈環(huán)節(jié)的控制體系，整合優(yōu)化資源配置，使產(chǎn)業(yè)控股模式的集約高效優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，進而加強了業(yè)務(wù)管理的縱向管理水平，最終形成產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運營管理控制體系。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)控股 SBU業(yè)務(wù)運營管理模式 業(yè)務(wù)運營管理控制體系

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會結(jié)合不同生命周期引進各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計劃完成率得到提高。推行責(zé)任會計，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進業(yè)務(wù)成長。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢，表現(xiàn)為每個業(yè)務(wù)在市場中競爭優(yōu)劣勢對比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對傳統(tǒng)管理模式進行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責(zé)任單位的市場價值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進行規(guī)劃與控制，通過這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來實現(xiàn)對SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運營管理模式。

一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時實現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的無縫連接，根據(jù)市場需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計劃，并根據(jù)滾動的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測情況及時調(diào)整年度預(yù)算目標。具體操作如下：

（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運營管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會計核算體系建設(shè)兩方面進行深入的改革與創(chuàng)新。

1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對預(yù)算編制按層級展開。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對年度預(yù)算指標進行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定→過程管理→激勵的閉環(huán)式管理。

2.建立支持多業(yè)務(wù)運營控制的會計核算體系。為了能夠準確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有會計科目體系重新進行維度規(guī)范設(shè)計，按作業(yè)活動來核算業(yè)務(wù)成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進并開發(fā)預(yù)算平臺與核算平臺接口的軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運營管理模式的推進奠定基礎(chǔ)。

（二）結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃，對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運營管理部門匯同各營銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運行特點、目標市場的特性以及產(chǎn)品平臺設(shè)計情況，對業(yè)務(wù)進行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價值鏈各環(huán)節(jié)負責(zé)人，然后進一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個業(yè)務(wù)的市場運營情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標。同時，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。

（三）對不同的業(yè)務(wù)類型分別進行目標設(shè)計，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對公司每年業(yè)務(wù)運營情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)、新進入業(yè)務(wù)三類，然后對每類業(yè)務(wù)針對市場規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標、競爭情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報酬率為主，成長期業(yè)務(wù)以銷售增長率和市場占有率為主，新進入業(yè)務(wù)以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標之后，通過全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營目標，在運行過程中隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標達成。

（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業(yè)務(wù)運行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標一經(jīng)批準下達，要求各業(yè)務(wù)單位必須認真組織實施，并將預(yù)算指標層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標的實施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實施主體費用標準、個人績效政策和規(guī)則等事項。

2.完善標準化管理和控制模板，對預(yù)算執(zhí)行過程進行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，公司應(yīng)實現(xiàn)管理的清晰化、標準化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實施全程標準化管理。同時，建立健全預(yù)算的二級管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對SBU層級預(yù)算管理體系進行重點設(shè)計規(guī)劃，從而強化預(yù)算的執(zhí)行力度。

3.實行預(yù)算報告制度，追溯問題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項，公司預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執(zhí)行情況進行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業(yè)績評價與激勵體系，推動各業(yè)務(wù)目標實施。為充分調(diào)動各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標評價和考核體系，推動各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。

二、通過創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢，實現(xiàn)多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業(yè)開發(fā)、采購、制造、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，要求公司對各價值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理者及時清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進而真正實現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長。

（一）以價值鏈為工具，開展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢。眾所周知，成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個企業(yè)如果采取不同的價值鏈，那么成本驅(qū)動因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關(guān)系見圖1。

通過對各業(yè)務(wù)成本進行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢。獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優(yōu)勢的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運營狀況整合成本驅(qū)動因素，以價值鏈為關(guān)鍵控制點獲取并保持成本優(yōu)勢。具體可通過以下方式進行操作：

（1）準確有效地控制成本驅(qū)動因素以獲取成本優(yōu)勢。具有良好的成本優(yōu)勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過多、開發(fā)過頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢，控制聯(lián)系取得內(nèi)部價值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢，等等。

（2）優(yōu)化重組價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈是導(dǎo)致企業(yè)相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優(yōu)化重組價值鏈對成本優(yōu)勢的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機會成本的結(jié)構(gòu)，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個新的成本標準。其次，企業(yè)應(yīng)通過揚長避短的方法改變競爭基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素及其敏感性，從而實現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢時才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復(fù)制會使其具有持久性。它通常由多個方面構(gòu)成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業(yè)對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢，企業(yè)要對各項運行環(huán)節(jié)一一進行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。

（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢成本效力降低。企業(yè)不能過分專注于生產(chǎn)成本的降低，營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業(yè)知識又有積極性的人負責(zé)采購，這可能會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟效益。另外，企業(yè)購買方法稍加改變也會對生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經(jīng)濟效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標，多方面推動計劃的實施。企業(yè)通過對各項成本驅(qū)動因素的分析、研究和論證及與競爭標桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據(jù)完成的難易程度來制定目標，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標和局部目標，或者劃分為長期目標、中期目標和年度目標，也可以制定專項工作計劃，設(shè)定專門的組織和專項負責(zé)人來負責(zé)推動和實施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項工作，從而實現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢的持久性。

三、搭建以業(yè)務(wù)運營為核心的評價與考核體系，促進業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)

根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績效管理架構(gòu)，重點從績效架構(gòu)、指標架構(gòu)、考核層級、績效流程等方面分別進行設(shè)計。其中，績效管理框架由組織績效指標與目標設(shè)計、績效監(jiān)控與評價、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績效指標架構(gòu)包括市場績效、財務(wù)績效、質(zhì)量績效及其他績效。同時根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部兩級管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構(gòu)設(shè)計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經(jīng)營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。

（二）績效考核指標設(shè)計。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級分別設(shè)計管理考核指標，并根據(jù)管理范圍設(shè)計不同的指標權(quán)重，通過對績效指標的考核確定月度、年度績效結(jié)果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側(cè)重點不同，主要思路如下：

產(chǎn)業(yè)控股激勵主體：聚焦財務(wù)績效、質(zhì)量績效，并將安全指標調(diào)整為否決指標。其中，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

業(yè)務(wù)激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務(wù)績效（50%）、質(zhì)量績效（30%）。其中，市場績效側(cè)重市場占有率，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點的不同，對考核指標實行差異化設(shè)計。另外在設(shè)計考核指標的同時，在運營過程中建立起對業(yè)務(wù)運營的評價體系，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)每個業(yè)務(wù)運營中出現(xiàn)的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關(guān)鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)論

通過“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對性，業(yè)務(wù)運營策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場占有率及收益水平將逐年上升。J

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