采用DEMATEL的建筑企業(yè)組織角色網(wǎng)絡(luò)權(quán)力評(píng)價(jià)及實(shí)證分析

魯梓宏, 祁神軍, 劉炳勝, 張?jiān)撇?/p>

(1. 華僑大學(xué) 土木工程學(xué)院， 福建 廈門 361021；2. 天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部， 天津 300072)

采用DEMATEL的建筑企業(yè)組織角色網(wǎng)絡(luò)權(quán)力評(píng)價(jià)及實(shí)證分析

魯梓宏1, 祁神軍1, 劉炳勝2, 張?jiān)撇?

(1. 華僑大學(xué) 土木工程學(xué)院， 福建 廈門 361021；2. 天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部， 天津 300072)

采用決策試驗(yàn)與評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)室(DEMATEL)法，以建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，構(gòu)建建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)模型，計(jì)算各角色的影響度、被影響度、中心度及原因度等評(píng)價(jià)指標(biāo).以某建筑企業(yè)的成本管理、合同管理及資金管理等核心業(yè)務(wù)流程為實(shí)證，構(gòu)建組織角色權(quán)力評(píng)價(jià)的DEMATEL模型，提出組織優(yōu)化的措施與路徑.研究結(jié)果可為建筑企業(yè)組織角色權(quán)利優(yōu)化提供一定的理論指導(dǎo)和決策依據(jù). 關(guān)鍵詞： 網(wǎng)絡(luò)權(quán)力; 關(guān)系矩陣; 影響度; 被影響度; 中心度; 原因度; 決策試驗(yàn)和評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)室法

建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是為最大限度地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，而在組織中分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系.隨著企業(yè)大型化、多項(xiàng)目異地分布的發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸呈現(xiàn)多維立體的趨勢(shì).流程網(wǎng)絡(luò)中,每個(gè)角色均呈現(xiàn)了權(quán)力實(shí)動(dòng)和被動(dòng)的雙重屬性，且權(quán)力大小與該角色的流程網(wǎng)絡(luò)位置、個(gè)體行為能力及其對(duì)其他角色的依賴程度密切相關(guān).因此，迫切需要從網(wǎng)絡(luò)權(quán)力的視角建立一套普適性的建筑企業(yè)組織角色權(quán)力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)量化角色權(quán)力的配置，為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù).網(wǎng)絡(luò)權(quán)力是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的個(gè)體所擁有的影響他人的權(quán)力.相關(guān)學(xué)者引入網(wǎng)絡(luò)分析法，對(duì)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力的關(guān)系進(jìn)行定量分析.目前，較為成熟的是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)模型，將建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)視為一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如綠色建筑項(xiàng)目利益相關(guān)者風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)模型[1]、大型復(fù)雜項(xiàng)目組織角色的權(quán)力[2]、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)模型[3]、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目群的組織網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜關(guān)系模型[4].然而，上述研究較少致力于某一建筑企業(yè)內(nèi)部角色之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系.DEMATEL(decision making trial and evaluation laboratory)是一種運(yùn)用圖論和矩陣工具進(jìn)行系統(tǒng)因素的分析方法.該方法對(duì)于處理復(fù)雜的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)問題[5]、企業(yè)管理者多層次動(dòng)態(tài)勝任力問題[6]較為有效，也可以分析組織內(nèi)外部復(fù)雜的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和組織的網(wǎng)絡(luò)權(quán)力.因此，本文以建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采用DEMATEL方法,從動(dòng)態(tài)的角度探索建筑企業(yè)各業(yè)務(wù)流程角色的影響度、被影響度、中心度及原因度，確立各角色的網(wǎng)絡(luò)中的地位及權(quán)利分配.

1 評(píng)價(jià)模型的建立

1.1 建筑企業(yè)組織角色權(quán)力

建筑企業(yè)組織角色權(quán)力是組織中的角色圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)流程展開的跨部門、跨組織的工作任務(wù)協(xié)調(diào)及指揮能力[7].網(wǎng)絡(luò)權(quán)力是組織角色網(wǎng)絡(luò)地位的體現(xiàn)[8],與網(wǎng)絡(luò)位置之間有效匹配可提高企業(yè)的組織效率[9].因此，角色的網(wǎng)絡(luò)權(quán)力是影響組織運(yùn)行效率的關(guān)鍵因素，可以作為描述和預(yù)測(cè)建筑企業(yè)組織角色行為的重要指標(biāo).

1.2 建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程

建筑企業(yè)流程是圍繞建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，基于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)及職能型業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)的一系列規(guī)范化的管理任務(wù)的總稱.建筑企業(yè)流程是其管控模式、組織結(jié)構(gòu)、職能部門及權(quán)責(zé)分配的體現(xiàn)與載體.因此，對(duì)建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模評(píng)價(jià)并進(jìn)行管控模式優(yōu)化，能夠有效提升企業(yè)的核心競爭力.

1.3 建筑企業(yè)組織角色權(quán)利評(píng)級(jí)模型的建立及步驟

1.3.1 流程角色重要性賦值 假設(shè)相鄰兩個(gè)角色i與j之間的信息流賦值為Zi，j，則Zi，j表示為

式中:Wi，j為角色i到角色j的信息流在流程網(wǎng)絡(luò)中的重要度或權(quán)重;xi,xj分別為角色i和角色j在組織層級(jí)中的賦值，其中,i，j=1,2，…，n.

1.3.7 流程角色的中心度 角色i在整個(gè)流程信息網(wǎng)絡(luò)中的重要程度，表示為Mi=Hi+Li.

1.3.8 流程角色的原因度 流程網(wǎng)絡(luò)中角色i與整個(gè)流程信息網(wǎng)絡(luò)中其他流程角色的因果邏輯關(guān)系，即Ui=Hi-Li.

1.4 建筑企業(yè)組織角色權(quán)利評(píng)價(jià)基本原則

流程角色的中心度越高，說明該角色越接近網(wǎng)絡(luò)的核心位置，在網(wǎng)絡(luò)中的地位越重要，也說明該角色享有更多的信息流和權(quán)力流，在收集和處理信息方面占有更多優(yōu)勢(shì).

流程角色的原因度體現(xiàn)了角色在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中影響作用的大小.若為正值，說明該角色是原因型角色，在流程網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)核心主導(dǎo)作用；若為負(fù)值，說明該角色是結(jié)果型角色，受其他角色的影響較大.

2 實(shí)證分析

2.1 案例選取

選取福建省某一特級(jí)總承包建筑企業(yè)的成本管理和合同管理等核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，并將關(guān)系非常緊密的資金管理業(yè)務(wù)流程一并考慮，最終獲得48個(gè)角色、19條核心流程及399條審批信息流.用Matlab軟件繪制其流程角色網(wǎng)絡(luò)圖.

2.2 流程角色及層級(jí)賦值

根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和管理模式，遵循組織層級(jí)越高，得分越高的原則，對(duì)每個(gè)角色進(jìn)行評(píng)分.具體賦值規(guī)則遵循祁神軍等[10]的研究成果,因篇幅限制，數(shù)據(jù)省略.

2.3 評(píng)價(jià)結(jié)果

流程角色的評(píng)價(jià)結(jié)果,如表1所示.由表1可知：項(xiàng)目經(jīng)理(v29)、物資設(shè)備科經(jīng)理(v21)、分公司經(jīng)理(v18)、副總經(jīng)理(v2)、經(jīng)營科經(jīng)理(v23)及總經(jīng)理(v1)等的影響度、被影響度和中心度均較大，特別是項(xiàng)目經(jīng)理(v29)的影響度非常大.

表1 流程角色的評(píng)價(jià)結(jié)果Tab.1 Evaluation results of process roles

續(xù)表 Continue table

2.4 評(píng)價(jià)結(jié)果分析

2.4.1 流程角色的中心度及原因度的整體分析 以各角色的中心度為橫坐標(biāo)、原因度(結(jié)果度)為縱坐標(biāo)，繪制各角色的中心度及原因度的二維坐標(biāo)體系，如圖1所示.

由圖1可知:項(xiàng)目經(jīng)理的影響度和被影響度均為最大，使其中心度最大，但影響度稍高于被影響度，因此,整體上屬于原因型角色；安全管理部部長(v13)為結(jié)果型角色，其被影響度達(dá)到了1.216，而中心度僅次于項(xiàng)目經(jīng)理，說明該企業(yè)在聯(lián)營模式下，非常注重項(xiàng)目的安全控制；物資設(shè)備科經(jīng)理(v21)、副總經(jīng)理(v2)、分公司經(jīng)理(v18)、經(jīng)營科經(jīng)理(v23)和總經(jīng)理(v1)的中心度都較大，但依次減小，且物資設(shè)備部部長(v6)為典型的結(jié)果型角色，其原因度達(dá)到了-0.353，說明在聯(lián)營模式下，該企業(yè)將總部的權(quán)利下放到分(子)公司，較重視安全管理及物資設(shè)備管理，卻忽視了成本控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制.

同時(shí)，選取中心度或原因度(結(jié)果度)累計(jì)百分比大于60%的角色為關(guān)鍵角色，以它們的中心度為橫坐標(biāo)，原因度(結(jié)果度)為縱坐標(biāo)繪制角色間影響關(guān)系圖，如圖2所示.

圖1 基于中心度和原因度的二維結(jié)構(gòu) 圖2 關(guān)鍵角色影響關(guān)系圖 Fig.1 Two-dimensional structure based on Fig.2 Influence diagram of key rolecentrality degree and cause degree

由圖2可知：除項(xiàng)目經(jīng)理(v29)、安全管理部部長(v13)外，多數(shù)角色呈緊密狀分布、所處位置較為集中，即這些角色的中心度較為接近;而項(xiàng)目經(jīng)理(v29)的中心度最大而偏離多數(shù)角色；從路徑的影響系數(shù)上來看，項(xiàng)目經(jīng)理(v29)對(duì)其他角色的影響系數(shù)較大，在項(xiàng)目管控中，具有極強(qiáng)的管控權(quán)利.通過進(jìn)一步調(diào)研和訪談得知，該企業(yè)是典型的弱總部模式，主要采用項(xiàng)目承包責(zé)任制和聯(lián)營的經(jīng)營模式，總公司權(quán)利被相對(duì)弱化，分(子)公司及項(xiàng)目部具有較大的項(xiàng)目經(jīng)營控制權(quán).分析結(jié)果與該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況及管理層權(quán)利分布狀態(tài)基本相符.

2.4.2 不同層級(jí)流程角色中心度及原因度的結(jié)果分析 不同組織層級(jí)流程角色評(píng)價(jià)指標(biāo)總體分布，如圖3所示.由圖3可知：從總體趨勢(shì)來看，隨著組織層級(jí)的降低，流程角色的中心度呈現(xiàn)快速增加后急劇下降的趨勢(shì)，且在組織的第4層級(jí)達(dá)到峰值；原因度一直呈現(xiàn)上升下降交替的波動(dòng)趨勢(shì)，且在組織的第1，2，4層級(jí)為正值，在第2～3層級(jí)及第4～5層級(jí)快速下降至負(fù)值，而在第3～4層級(jí)快速上升至正值，在第1～2層級(jí)、第5～6層級(jí)基本保持平穩(wěn).

不同組織層級(jí)流程角色評(píng)價(jià)指標(biāo)平均分布，如圖4所示.由圖4可知：流程角色的平均中心度在該企業(yè)的第2層級(jí)最大，在第4層級(jí)及第5層級(jí)較大，而在其他組織層級(jí)都較小；平均原因度整體呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，中間有小幅波動(dòng)，且前3個(gè)層級(jí)的下降速度較快，而第5～6層級(jí)較為穩(wěn)定.

圖3 流程角色評(píng)價(jià)指標(biāo)總體分布 圖4 流程角色評(píng)價(jià)指標(biāo)平均分布 Fig.3 Overall distribution of evaluation Fig.4 Average distribution of evaluation indexes of process roles indexes of process roles

3 組織優(yōu)化措施與建議

目前,大型建筑企業(yè)面臨著多項(xiàng)目管理的普遍難題是如何取得最佳的項(xiàng)目組合管理效果[11].管理者需要通過組織變革，使權(quán)力配置適應(yīng)特定時(shí)期組織發(fā)展的需求，結(jié)合總公司-分(子)公司-項(xiàng)目部的組織架構(gòu)及分權(quán)管控的理念，對(duì)該建筑企業(yè)提出以下組織優(yōu)化措施.

3.1 強(qiáng)化總部對(duì)項(xiàng)目管控度

由圖3，4可知：管理層中，第3，4層級(jí)的影響度和中心度均較高，而其余層級(jí)相對(duì)偏低；在第3層級(jí)中，項(xiàng)目經(jīng)理(v29)的影響度和中心度均位列第一，所占百分比分別達(dá)到了11.74%和11.37%；相比之下，總公司高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目的管控及參與度較低，從總經(jīng)理(v1)、副總經(jīng)理(v2)和總工程師(v3)三者的中心度之和百分比僅為13.01%亦足以說明.由于該公司的項(xiàng)目承包責(zé)任制和聯(lián)營模式使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利相對(duì)較大，盡管該模式能夠激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理，但只能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部所擁有的資源.隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多、規(guī)模的增大，項(xiàng)目運(yùn)作的難度越來越大，需要在分(子)公司及公司總部兩層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)鍵資源的優(yōu)化和調(diào)度，且在總部逐漸加大對(duì)項(xiàng)目的成本、資金、質(zhì)量及進(jìn)度的管控.

建議在總部設(shè)置最高層級(jí)的項(xiàng)目管理辦公室，在經(jīng)營管理委員會(huì)職能的基礎(chǔ)上擴(kuò)大職能，形成整個(gè)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略中心和資源中心，并在分(子)公司形成資源分中心，在多項(xiàng)目之間優(yōu)化建筑內(nèi)外部的技術(shù)、資金、人力和信息資源等關(guān)鍵資源，監(jiān)管多項(xiàng)目的運(yùn)作經(jīng)營狀況.

3.2 加強(qiáng)集約化管理

由表1可知：分(子)公司-項(xiàng)目部管理層級(jí)的影響度與中心度分別達(dá)到59.88%和58.59%，很明顯，該企業(yè)的權(quán)利過多地集中在分(子)公司和項(xiàng)目部，沒有有效發(fā)揮出總公司、分(子)公司和項(xiàng)目部的三級(jí)架構(gòu)職能；且項(xiàng)目部為了實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，忽視了分(子)公司及公司整體的資源優(yōu)化，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外部資源利用率較低；各分(子)公司層面上未統(tǒng)籌整個(gè)公司的資源，造成資源的重復(fù)購置，增加企業(yè)經(jīng)營成本.此外，企業(yè)總部設(shè)立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，物資設(shè)備采購由公司總部統(tǒng)一編制采購計(jì)劃集中采購后統(tǒng)一供應(yīng)到各項(xiàng)目部，由此說明總公司僅局限于采購計(jì)劃的編制工作，分(子)公司的項(xiàng)目遍布在不同區(qū)域，應(yīng)形成區(qū)域性物資采購中心進(jìn)行集中采購更能節(jié)約成本.

因此，為了更好地實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的集約化管控，可進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)工程分包集中管理和成本集中管理，按照片區(qū)設(shè)立采購交易中心，優(yōu)化物資設(shè)備的采購流程，賦予總部對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度的管控力度.分包集中管理的前提是該建筑企業(yè)形成合格供方庫，并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和更新，各分(子)公司在合格分包商名冊(cè)內(nèi)選用專業(yè)承包商、勞務(wù)分包商、材料供應(yīng)商及設(shè)備租賃商.

4 結(jié)束語

以建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采用DEMATEL方法構(gòu)建了建筑企業(yè)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力評(píng)價(jià)模型，并以某一特級(jí)資質(zhì)建筑企業(yè)的成本和合約管理流程為例展開實(shí)證研究，通過影響度、被影響度及原因度等指標(biāo)對(duì)該建筑企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)權(quán)力進(jìn)行了綜合評(píng)價(jià)，并提出組織權(quán)力優(yōu)化配置的措施.研究得出：該企業(yè)是典型的聯(lián)營與分包模式；總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總工程師權(quán)利被弱化，分(子)公司及項(xiàng)目部在項(xiàng)目運(yùn)作、利潤考核及成本管控方面主動(dòng)控制權(quán)較大，應(yīng)完善統(tǒng)一管理制度，加強(qiáng)集約化管理.該研究采用DEMATEL方法對(duì)組織的網(wǎng)絡(luò)權(quán)力建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，為建筑企業(yè)組織優(yōu)化提供了理論指導(dǎo)和決策依據(jù).后續(xù)將選擇同類型案例對(duì)比研究，系統(tǒng)地提出建筑企業(yè)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力評(píng)價(jià)的基本原則.

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(責(zé)任編輯： 黃曉楠 英文審校： 方德平)

Authority Evaluation of Organizational Role Network and Case Study for Construction Enterprise by DEMATEL

LU Zihong1, QI Shenjun1, LIU Bingsheng2, ZHANG Yunbo1

(1. College of Civil Engineering, Huaqiao University, Xiamen 361021, China;2. Faculty of Management and Economics, Tianjin University, Tianjin 300072, China)

The evaluation model for the authority of organizational roles for the construction enterprises was built on the basis of work flow by decision-making and trial evaluation laboratory (DEMATEL) method. The evaluation model includes influencing degree, influenced degree, centrality and reasonable degree. The core work flow including cost, contract and finance for a large construction enterprise were selected to build the evaluation model, the countermeasures and pathways for organizational optimization were proposed. The research results from the model can provide theoretical guidance and the basis for decision making to optimize the authority of organizational roles for the construction enterprises.

social network rights； relation matrix； influencing degree； influenced degree； centrality degree； cause degree； decision making trial and evaluation laboratory method

10.11830/ISSN.1000-5013.201704008

2016-07-15

祁神軍(1982-)，男，副教授，博士，主要從事建筑施工企業(yè)管控、低碳建筑的研究.E-mail:qisj972@163.com.

國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目(71303082)； 福建省自然科學(xué)基金青年創(chuàng)新項(xiàng)目(2012J05095)； 中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)資助項(xiàng)目(11QZR06)； 華僑大學(xué)研究生科研創(chuàng)新能力培育計(jì)劃資助項(xiàng)目(1400204046)

F 270.7

A

1000-5013(2017)04-0483-06