大型綜合超市面臨兩個(gè)突破口

文/周勇

大型綜合超市面臨兩個(gè)突破口

文/周勇

大型綜合超市，俗稱“大賣場”，含2000平方米～6000平方米的綜合超市和6000平方米以上的大型超市。近年來雖然單店銷售業(yè)績不佳，但從總體情況來看，基本保持穩(wěn)定。以上海為例，大型綜合超市的銷售額社零占比約為5%，截止2017年2月底，上海市內(nèi)的超市、大型綜合超市、便利店的門店數(shù)分別為2132個(gè)、199個(gè)、4949個(gè)，總計(jì)7280個(gè)，大型綜合超市以2.73%的門店數(shù)量實(shí)現(xiàn)了64.16%的銷售額。可見，大型綜合超市仍是商超主力業(yè)態(tài)。

但大型綜合超市市內(nèi)零售額，截至2月份，累計(jì)銷售同比下降9.53%，這是一個(gè)非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)問題，虧損也由此而來。一般來說，零售額每下降1個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤就會(huì)下降9個(gè)百分點(diǎn)。就是說，下降10個(gè)百分點(diǎn)就消滅了90%的凈利潤，就接近虧損的邊緣了。如今，這樣的勢頭已經(jīng)持續(xù)多年。

大型綜合超市銷售下降的原因主要有四個(gè)：

首先是消費(fèi)升級(jí)了，而賣場沒有升級(jí)。目前，一站式購物已經(jīng)被碎片化購物方式所分化，而賣場還是10年前的老樣子，停留在傳統(tǒng)模式（服飾+家電+雜貨+生鮮）上，粗放式的會(huì)員制，還想做全渠道，與消費(fèi)者的訴求越來越遠(yuǎn)。

周 勇

其次是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的購物逐漸被電商所分流。如金龍魚油、衛(wèi)生紙、飲用水等標(biāo)準(zhǔn)化的東西已經(jīng)不需要再去大賣場體驗(yàn)，而蔬菜等需要體驗(yàn)的商品大賣場又沒做好，所以，賣場的生意越來越不好做。雖然也有改進(jìn)，但大型綜合超市的生鮮仍然沒有超越菜場、菜店或小區(qū)內(nèi)開設(shè)的夫妻菜店，如叮咚小區(qū)、多點(diǎn)等的上門服務(wù)。

再次是社區(qū)生鮮店搶奪生意。近年來，以生鮮傳奇為標(biāo)志的社區(qū)小業(yè)態(tài)生鮮店發(fā)展迅猛，有些地方政府也積極扶持社區(qū)生鮮店的發(fā)展。北京的一個(gè)朋友告訴我：現(xiàn)在新發(fā)地的經(jīng)營業(yè)戶，好多都想開超市，一個(gè)小區(qū)的周邊一個(gè)月新出現(xiàn)6個(gè)生鮮超市。

最后是購物卡券減少。上海大賣場消費(fèi)者購物的一個(gè)重要原因是手頭有卡券，否則就不太會(huì)去?？ㄈN售最熱的時(shí)候，上海銷量最大的公司年銷售額幾百億元，筆者所在的公司一年也有幾十億元，如今再也沒有這樣的大好時(shí)光了。有些做多用途消費(fèi)卡的公司的做法也漸漸發(fā)生了改變，深入開發(fā)區(qū)、企事業(yè)單位，做實(shí)名制勞保福利卡，集吃飯購物等各項(xiàng)消費(fèi)于一體。

這四個(gè)原因中，前面兩個(gè)原因是主要的。大型綜合超市目前仍是主力業(yè)態(tài)，從趨勢上分析，前景不被看好，但不會(huì)馬上遭到淘汰。大賣場如果連生鮮都做不好，那就沒有存在價(jià)值了。

大型綜合超市轉(zhuǎn)型有兩個(gè)突破口：一是迎合需求，二是提升效率。

從迎合需求的角度來看，以下三點(diǎn)要特別注意：

抓小點(diǎn)——現(xiàn)在都說大數(shù)據(jù)，其實(shí)，很多顯而易見的需求沒有得到滿足，更談不上大數(shù)據(jù)的用。阿里與京東，都自以為掌握了消費(fèi)的大數(shù)據(jù)，其實(shí)，那只不過是一大堆雜七雜八的亂數(shù)據(jù)。在以補(bǔ)貼促銷為主導(dǎo)的營銷推動(dòng)下，消費(fèi)者的真實(shí)需求并沒有充分表達(dá)出來?，F(xiàn)在的消費(fèi)者越來越理性，只有挖掘理性需求，才能增加客流。顧客心里都有一本賬，即使大數(shù)據(jù)也難以發(fā)現(xiàn)顧客心里的賬本，需要經(jīng)營者去感悟。抓住一兩個(gè)小點(diǎn)，就可以吸納更多的消費(fèi)者。

給理由——給顧客一個(gè)來店的理由，這是每一家零售店都應(yīng)具備的基本能力，尤其是大型綜合超市商品管理能力和綜合營銷能力的體現(xiàn)。你有其他店沒有的商品，你的服務(wù)人員有特別之處，你的店更讓人感到有趣，有更好吃的東西，如此等等，都是理由。以當(dāng)前的零售自有品牌商品為例，都在走低價(jià)之路，這是自有品牌商品缺乏吸引力的一個(gè)重要原因。自有品牌商品應(yīng)該更偏重于差異化商品，開發(fā)供應(yīng)商沒有提供、其他企業(yè)沒有銷售的特色商品，通過這樣的商品才能吸引更多的消費(fèi)者，也能提升顧客對(duì)零售店鋪的忠誠度。

做服務(wù)——把貨架壓低、放偏、縮短、減少，騰出空間做其他業(yè)務(wù)組合，如食材+新熟食（名菜+加工）+餐飲（堂吃+外賣）+活動(dòng)+到家服務(wù)。現(xiàn)在的年輕人不僅喜歡吃外賣食品，而且也喜歡按照網(wǎng)上的攻略自己做菜，但多數(shù)人刀工不行。有些零售商發(fā)現(xiàn)了這個(gè)商機(jī)，如合肥的生鮮傳奇就開發(fā)了“告別刀”配菜經(jīng)營模式，把菜品洗凈切好并提供相應(yīng)的料包，然后讓顧客自己組合搭配。這樣燒菜既方便又好吃，而且免除了挑揀、切刀等繁瑣的事務(wù)，讓年輕的消費(fèi)者“告別刀”。這是一種很有針對(duì)性與創(chuàng)意的服務(wù)營銷模式。服務(wù)不應(yīng)該是口號(hào)，也不能僅僅停留在理念上，而應(yīng)該能實(shí)實(shí)在在地解決消費(fèi)者的問題。

制度提效——從京東集團(tuán)聯(lián)合騰訊、百度、沃爾瑪中國、寶潔、聯(lián)想、永輝超市、佳沃等企業(yè)共同發(fā)起的“陽光誠信聯(lián)盟”到物美高調(diào)反腐，這一切都指向行業(yè)中的兩個(gè)污點(diǎn)問題，一是誠信問題；二是內(nèi)部腐敗問題。在零售業(yè)內(nèi)部，上至采購總監(jiān)，下至店長，甚至理貨員，收受供應(yīng)商賄賂已經(jīng)不是個(gè)案。采購環(huán)節(jié)存在一個(gè)“利潤杠桿效應(yīng)”：即采購成本下降10%將導(dǎo)致稅前利潤增長100%，反之亦然。因此，采購反腐應(yīng)該成為開源節(jié)流的重中之重，不想、不能、不敢腐敗這三點(diǎn)中，最重要的是利用有效的內(nèi)控系統(tǒng)，使那些掌握權(quán)力的人不能腐敗。

技術(shù)提效——去年幾乎同時(shí)有報(bào)道稱亞馬遜、羅森等企業(yè)正在實(shí)施無人或自動(dòng)收銀技術(shù)。零售業(yè)應(yīng)該高度關(guān)注那些能大幅度改善用戶體驗(yàn)、提升服務(wù)效率、減少用工成本的新技術(shù)，只有能夠提升運(yùn)營效率的技術(shù)才是真技術(shù)，只有獲得用戶認(rèn)可的技術(shù)才是硬技術(shù)，只有那些真技術(shù)與硬技術(shù)，才能得到有效的推廣。以技術(shù)為導(dǎo)向也能改變管理方式，如多用計(jì)時(shí)工，采取工時(shí)制，建立比較扁平的組織架構(gòu)，撤銷副總，減少中間層，改為小組制、內(nèi)部事業(yè)部制等。

創(chuàng)新提效——模式創(chuàng)新是基礎(chǔ)，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由于土地越來越貴，所以，零售越來越難做，大城市的房地產(chǎn)價(jià)格飆升以后，中心城區(qū)甚至已經(jīng)不能做大眾化的零售業(yè)態(tài)了。但生鮮傳奇的當(dāng)家人卻認(rèn)為：租金不是問題，關(guān)鍵是營運(yùn)效率的提升。他說，從前一個(gè)小店的日銷售額不過2萬元左右，如今可以做到4萬元以上。銷售額翻，就意味著效率提升。零售是一個(gè)贏虧平衡點(diǎn)很高的行業(yè)，銷售額的少量下降就會(huì)導(dǎo)致凈利潤的大幅度下降，如果銷售額下降10%，凈利潤就差不多全沒了。所以，零售企業(yè)都特別重視銷售額的提高。如果用同樣的資源，能使銷售額提高50%甚至100%，那即使租金再高，也能承受。零售與農(nóng)業(yè)一樣，之所以困難重重，關(guān)鍵只有一個(gè)，那就是流通效率太低，勞動(dòng)生產(chǎn)率太低。所以，提高效率是零售業(yè)轉(zhuǎn)型與未來發(fā)展的基本要求。如果效率不能提高，顧客體驗(yàn)、顧客價(jià)值、顧客滿意、顧客忠誠等，就都是空中樓閣，毫無意義。

大型綜合超市還有很長的路要走，還有很大的精耕細(xì)作發(fā)展空間，關(guān)鍵是要緊隨消費(fèi)需求的變化而變革，同時(shí)依靠制度、技術(shù)與創(chuàng)新，提升效率。