新形勢(shì)下建筑民企如何生存？

李福和

新形勢(shì)下建筑民企如何生存？

李福和

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新公告，2016年建筑業(yè)產(chǎn)值19.3萬(wàn)億，比2015年18.1萬(wàn)億增長(zhǎng)1.2萬(wàn)億，增速7.1%；往前追溯一年，2014年建筑業(yè)產(chǎn)值17.7萬(wàn)億，2015年比2014年產(chǎn)值增長(zhǎng)0.4萬(wàn)億，增速2.3%。從數(shù)據(jù)看，建筑業(yè)2016年的市場(chǎng)形勢(shì)明顯好于2015年。

果真如此嗎？不一定，幾家歡喜幾家愁。首先是建筑材料的漲價(jià)，一定程度上推高了建筑業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)；其次是PPP推動(dòng)的建筑業(yè)增長(zhǎng)并非所有企業(yè)的盛宴，主要增長(zhǎng)集中在大型、優(yōu)勢(shì)企業(yè)：中國(guó)建筑新簽合同1.8萬(wàn)億，增長(zhǎng)22%；中國(guó)中鐵新簽合同1.2萬(wàn)億，增長(zhǎng)29%……窺一斑知全豹，大型央企突飛猛進(jìn)，占據(jù)了增長(zhǎng)空間；與此同時(shí)，地方大型國(guó)企、優(yōu)勢(shì)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了不同程度的增長(zhǎng)。

從企業(yè)的數(shù)量上看，大型建筑集團(tuán)的數(shù)量并不多，民企占據(jù)著數(shù)量上的絕對(duì)多數(shù)，但數(shù)量多和體制、機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，并沒(méi)有讓民營(yíng)建筑企業(yè)形成市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從市場(chǎng)的份額看，10年前大致分布為：國(guó)企25%，江蘇浙江企業(yè)25%，其他企業(yè)50%；而今天，國(guó)企的占比正在大幅度的提升，將近35%，江浙建筑企業(yè)艱難保持，其他民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)空間正在大幅度地壓縮。從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)看，民企從過(guò)去的市場(chǎng)進(jìn)攻轉(zhuǎn)為全面的市場(chǎng)防守，大多數(shù)民企主要從事房建領(lǐng)域，一度向基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域發(fā)起沖鋒，力求在新領(lǐng)域占有一席之地。目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，民企難以在新領(lǐng)域、新模式上實(shí)現(xiàn)根本性的突破，甚至在房建領(lǐng)域的中高端也難有作為，逐步退回原有陣地。

那么，要想在激烈的形勢(shì)中殺出一條血路來(lái)，建筑民企該如何尋找自己的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路？

一、認(rèn)識(shí)變化、適應(yīng)變化

筆者把目前建筑業(yè)市場(chǎng)的變化總結(jié)為六個(gè)方面：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總體下行；建筑業(yè)細(xì)分市場(chǎng)分化；國(guó)際化加速；建設(shè)模式快速變化；管制方式逐步市場(chǎng)化；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分化。

面對(duì)目前不斷變化的環(huán)境，民企需要在關(guān)注、研究、適應(yīng)上做文章。

第一層次是關(guān)注變化。中、高端市場(chǎng)形成的壟斷競(jìng)爭(zhēng)局面正把大多數(shù)民企排除在外，而中低端市場(chǎng)激烈、無(wú)序的自由競(jìng)爭(zhēng)正在推高民企的經(jīng)營(yíng)成本，再加上政策變化——營(yíng)改增、資質(zhì)進(jìn)一步放開(kāi)，冷冽的市場(chǎng)寒風(fēng)讓多數(shù)民企瑟瑟發(fā)抖，不關(guān)注變化的民企應(yīng)該幾乎沒(méi)有。

第二層次是研究變化。正如我們談到的建筑業(yè)正在發(fā)生的六大變化，變化的特點(diǎn)各不相同，整體市場(chǎng)的變化是長(zhǎng)期的，細(xì)分市場(chǎng)的變化是起起伏伏的，國(guó)際化加速并非所有企業(yè)的機(jī)會(huì)，建設(shè)模式的變化是行業(yè)發(fā)展的必然，政策的變化是短期即固化的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分化意味著未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將基本穩(wěn)定；外部環(huán)境的變化必有其原因，對(duì)每個(gè)企業(yè)的影響各不相同，企業(yè)既需要做短期的調(diào)整，也需要做長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。

第三層次是適應(yīng)變化。目前激烈變化的市場(chǎng)，將會(huì)在5～10年趨于穩(wěn)定，要適應(yīng)目前的變化，企業(yè)需要審視自身的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式、激勵(lì)模式是否和市場(chǎng)的需要相適應(yīng)，適應(yīng)則堅(jiān)持和修正，不適應(yīng)則趁早進(jìn)行大的改變，改變是一件并不容易的事情。建筑行業(yè)最簡(jiǎn)單的莫過(guò)于從聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，又能有多少聯(lián)營(yíng)企業(yè)能成功？工程總承包轉(zhuǎn)型、國(guó)際化轉(zhuǎn)型，如果沒(méi)有壯士斷腕的決心，又有多少企業(yè)能成功？

二、尋找生存之路

數(shù)量眾多的民營(yíng)建筑企業(yè)可以劃分為不同層次：第一類(lèi)，大而強(qiáng)的民營(yíng)建筑企業(yè)，經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，他們已經(jīng)做大，形成了自己的核心能力，贏(yíng)得了市場(chǎng)和客戶(hù)，成為建筑民企的中堅(jiān)力量；第二類(lèi)是大而不強(qiáng)的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)利用早前的資質(zhì)優(yōu)勢(shì)，依靠聯(lián)營(yíng)掛靠模式，做到了一定規(guī)模，但客觀(guān)說(shuō)，自身在項(xiàng)目的簽約、履約、結(jié)算的能力薄弱，資金、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)的積累少，專(zhuān)業(yè)的轉(zhuǎn)型幾無(wú)可能，模式的轉(zhuǎn)型迫在眉睫；第三類(lèi)是中型有實(shí)力的企業(yè)；第四類(lèi)是中型無(wú)實(shí)力的企業(yè)；第五類(lèi)是小型有實(shí)力的企業(yè)；第六類(lèi)是小型無(wú)實(shí)力的企業(yè)。

對(duì)于民營(yíng)建筑企業(yè)，筆者的總體建議是三個(gè)：主動(dòng)或者被動(dòng)退出建筑業(yè)；提前預(yù)見(jiàn)變化，早做準(zhǔn)備；內(nèi)外兼修，強(qiáng)身健體為本。

第一條路是退出建筑業(yè)。這是一種無(wú)奈的選擇，但并非不明智的選擇，尤其是主動(dòng)退出?！肮γ摗背删陀诮ㄖ袠I(yè)，退出建筑業(yè)需要巨大的勇氣。筆者見(jiàn)過(guò)這樣的企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入5～10個(gè)億，利潤(rùn)5000萬(wàn)以上，經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈依賴(lài)?yán)习灞救耍习宓暮⒆硬辉購(gòu)氖陆ㄖI(yè)，老板無(wú)心、無(wú)力打造出一個(gè)不依賴(lài)自己的經(jīng)營(yíng)、管理團(tuán)隊(duì)，筆者給他的建議就是主動(dòng)尋求被收購(gòu)，趁企業(yè)在值錢(qián)的時(shí)候脫手，這是最好的選擇：企業(yè)前進(jìn)、老板主動(dòng)退出。

第二條路是提前預(yù)見(jiàn)變化，早做準(zhǔn)備。無(wú)論如何轉(zhuǎn)型，施工總承包還是民營(yíng)建筑企業(yè)未來(lái)3～5年主要的生存業(yè)務(wù)，在資質(zhì)放開(kāi)、營(yíng)改增推行、四庫(kù)一平臺(tái)聯(lián)網(wǎng)幾股外部力量的夾擊下，聯(lián)營(yíng)不再有空間，自營(yíng)是王道，無(wú)論是聯(lián)營(yíng)、自營(yíng)并行的雙軌制還是痛下決心、招兵買(mǎi)馬、放棄利潤(rùn)堅(jiān)定轉(zhuǎn)型的一刀切，朝自營(yíng)轉(zhuǎn)型都是不二選擇；“市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”，資質(zhì)已如今天求職的大學(xué)學(xué)歷，不再有多大價(jià)值；沒(méi)有自營(yíng)的轉(zhuǎn)型，何談BIM？何談標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化？何談專(zhuān)業(yè)的轉(zhuǎn)型？何談工程總承包的轉(zhuǎn)型？何談價(jià)值鏈的整合？轉(zhuǎn)型自營(yíng)，需要3～5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，需要培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)、管理能力，需要形成和運(yùn)作高效的管理體系，需要堵住可能四處漏水的項(xiàng)目運(yùn)作。

自營(yíng)能力強(qiáng)大的企業(yè)，既可以在成功的路上繼續(xù)前行，也可以把成功的經(jīng)驗(yàn)推廣到新的模式、新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行復(fù)制，但前提是在既有業(yè)務(wù)上已經(jīng)取得成功。是固守，還是增加新業(yè)務(wù)，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。仔細(xì)研究金螳螂可以發(fā)現(xiàn)，過(guò)去20年，金螳螂固守在裝飾領(lǐng)域，房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)如火如荼，金螳螂沒(méi)有進(jìn)入房地產(chǎn)，在裝飾行業(yè)的深耕細(xì)作成就了裝飾行業(yè)的奇跡，但今天我們看到，金螳螂正在以PPP模式強(qiáng)力進(jìn)入市政行業(yè)；中建是房建領(lǐng)域的強(qiáng)者，正強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入市政、交通等基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，中建PPP模式背后的資源來(lái)自何處？金融支持來(lái)自于房建、地產(chǎn)現(xiàn)金流形成的企業(yè)信用，核心團(tuán)隊(duì)來(lái)自于房建業(yè)務(wù)的千錘百煉，管理體系來(lái)自于房建業(yè)務(wù)的管理彈性。沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)的艱難修煉、艱苦成長(zhǎng)，不把豆腐磨好，不可能有新的無(wú)源之水、無(wú)本之木。做好今天的工作，就是為抓住明天的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備，沒(méi)有長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，最好的機(jī)會(huì)也只能是水月鏡花。

筆者見(jiàn)過(guò)一些規(guī)模并不大、能力并不強(qiáng)的建筑企業(yè)，業(yè)務(wù)數(shù)量很多，業(yè)務(wù)區(qū)域很廣，但業(yè)務(wù)量都不大，所謂棄之可惜、食之無(wú)肉。筆者的建議是在慎重評(píng)估以后，應(yīng)該做出選擇：要么增加資源、改變機(jī)制，把業(yè)務(wù)做起來(lái)；要么選擇放棄，傷其十指莫若斷其一指，不消化的貪吃毫無(wú)價(jià)值。萬(wàn)科當(dāng)年放棄很多業(yè)務(wù)專(zhuān)注于房地產(chǎn)，誰(shuí)能說(shuō)不是明智的選擇？東方不亮西方亮的業(yè)務(wù)幻想，如果沒(méi)有精心的培養(yǎng)，激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然是東方不亮西方也不亮。

第三條路是內(nèi)外兼修，強(qiáng)身健體為本。堅(jiān)持把建筑業(yè)當(dāng)成使命來(lái)做的民營(yíng)建筑企業(yè)的最高選擇是內(nèi)外兼修，強(qiáng)身健體為本。外修是深入研究市場(chǎng)和客戶(hù)，以市場(chǎng)和客戶(hù)價(jià)值為重。萬(wàn)古長(zhǎng)青的建筑業(yè)總會(huì)凸顯出新的機(jī)會(huì)：開(kāi)發(fā)區(qū)的熱潮過(guò)了，舊城改造的機(jī)會(huì)來(lái)了；新建的高峰過(guò)去，維保的市場(chǎng)正在與日俱增；以建設(shè)為核心的時(shí)代過(guò)去，全生命周期的時(shí)代正在走來(lái)；關(guān)注客戶(hù)的需求，為滿(mǎn)足客戶(hù)現(xiàn)在的需求干活、為滿(mǎn)足客戶(hù)未來(lái)的需要做準(zhǔn)備，這是外修。內(nèi)修則是提升自己的能力、效率、服務(wù)品質(zhì)，更為未來(lái)的變化做好準(zhǔn)備，建立有適應(yīng)性和延伸能力的團(tuán)隊(duì)，以?shī)^斗者為本的激勵(lì)體系來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；建立健康的財(cái)務(wù)體系，建設(shè)開(kāi)放、包容和創(chuàng)新的企業(yè)文化，這些都是企業(yè)內(nèi)修的要素。

對(duì)于民營(yíng)建筑企業(yè)，市場(chǎng)似乎夜幕四垂，PPP、國(guó)際化、大項(xiàng)目都成了央企為主的國(guó)企之盛宴，“民”不聊生。但我們又分明看到星河恒亙，新模式、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)給機(jī)制、體制靈活的民企新的空間。國(guó)企的政策優(yōu)勢(shì)不會(huì)永恒，也吃不盡所有的業(yè)務(wù)，不會(huì)適應(yīng)所有的模式。建筑業(yè)只有客戶(hù)價(jià)值、市場(chǎng)規(guī)律永恒，艱苦奮斗、堅(jiān)韌不拔的民營(yíng)建筑企業(yè)精神，總會(huì)在那里、在這里，在近處、在遠(yuǎn)方，找到自己的空間。

祝福建筑民企，祝福中國(guó)建筑業(yè)，祝福中國(guó)。

（作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理、工程企業(yè)資深管理咨詢(xún)專(zhuān)家）