名校讓新校加速成長

汪培新

集團化辦學有很多種形態(tài)，其中一種就是名校辦新校。為了能讓孩子在家門口就上好學，新辦學校要以最快的速度成長為優(yōu)質學校。

相比較于政府直接辦一所新的學校，名校辦新校有很多自帶的優(yōu)勢。

首先，團隊融合可以將名校的優(yōu)秀文化遷移到新校。辦一所新的學校，盡快形成優(yōu)良的校風是關鍵。引領優(yōu)良校風的根本力量是學校的師資隊伍，核心是領導管理隊伍，那么新辦學校如何繼承原來名校優(yōu)良的作風呢？文化很難復制，但是文化可以在一個有統(tǒng)一價值觀的團隊帶領下實現(xiàn)遷移。如何遷移？要靠一個有強烈使命感的和諧團隊。名校辦新校解決了以往組建新校過程中領導和教師之間的磨合問題。因為新校區(qū)領導管理團隊是由名校組建派出的，有利于新校管理團隊在名校校長的領導下快速投入到新辦學校工作中，解決了以往教育行政部門到各校抽取干部組建管理團隊的融合風險。

其次，名校的品牌效應為新校帶來資源的匯集。名校往往比一般學校擁有更多的資源，名校辦新校，新辦學校就獲得了一般學校較難獲得的資源系統(tǒng)，這就是一所新辦學校戴上名校光環(huán)以后的效應，這樣的效應為新校帶來了發(fā)展的加速度。當然，一開始會有這樣的效應，想長久擁有，新學校還必須盡快具備名校的辦學品質。

第三，多校區(qū)辦學帶來師資結構的優(yōu)化。社會對名校辦新校也有種擔憂，總認為名校的優(yōu)秀師資會被稀釋。從外部現(xiàn)象看，這種情況好像是存在的，因為有的骨干教師會被派到新的校區(qū)，原來的學校骨干教師數(shù)會減少。但是，教師團隊的成長，一定要讓教師看到希望，一定要讓教師擁有自己發(fā)展的平臺。試想，如果一所學校在某一個階段都是固定的師資、固定的管理模式，怎么調(diào)整優(yōu)化師資結構，用什么方法激起教師的職業(yè)激情，這對一所老校來說，也是挑戰(zhàn)。名校辦新校和學校格局的變化，帶來了崗位的增加，帶來了責任的加大，這些都給教師成長搭建了舞臺，也給學校優(yōu)化校區(qū)內(nèi)部的師資結構帶來了新的空間。學校應該認識到辦新校是輸出也會反哺，反哺老校新的活力，從而促進百年老校煥新顏。這是老校和新校互惠雙贏的一件好事。

但是，名校辦新校既要實現(xiàn)新校的加速發(fā)展，又要給老校帶來新的活力，就需要注意以下幾點。

治理結構：真正實施各校區(qū)并行發(fā)展

集團化辦學，往往一所學校會有幾個校區(qū)或者一個集團下面會有幾所學校，這幾所學校雖然辦學歷史有長有短，地理位置也不一樣，學校規(guī)模、生源背景可能也會有差異。但這些差異都不能成為我們在管理過程中有主次之分的原因。所以，我們在2008年開辦了紫金港校區(qū)以后，原來的學軍小學就改名為學軍小學求智校區(qū)，不設總校與分校，不提本部與分部，使得紫金港校區(qū)獲得了和名校同樣的發(fā)展平臺。這樣也向所有教師和家長宣告了學校辦好新校的決心，可以解決很多社會理解支持層面和學校內(nèi)部人員交流層面的問題。

管理方式：加大線塊結合的扁平管理

要保障新辦學校繼續(xù)貫徹名校的辦學理念，執(zhí)行名校的質量標準，除了派出管理團隊負責新辦學校的管理以外，還要充分發(fā)揮整個管理團隊的力量。整個學校由校長室統(tǒng)一領導，校長全面負責，各位副校長既要分管一條線的工作，又要在某個校區(qū)負責一塊工作。線上管理垂直到底，統(tǒng)領每一個校區(qū)（比如分管教學的校長就要管每個校區(qū)的教學工作）；面上管理主抓校區(qū)（比如線上管理教學的校長還要全面管理一個校區(qū)）。這樣就形成縱橫交錯、面線結合的管理結構。在這樣的思路下，學校要形成適應多校區(qū)辦學形態(tài)的新制度來保障學校高效運行。比如：集團校務會議制度、校區(qū)行政會等制度，由線上分管校長和校區(qū)負責校長一起組織干部教師召開會議，使得信息互聯(lián)互通，保障執(zhí)行到位。

成長路徑：逐步加大各校區(qū)的特色培育

為了保障師資力量的培養(yǎng)速度和學校規(guī)模發(fā)展速度同步，我們在新辦學校時都從低年級開始招生，逐步擴大學校規(guī)模。對多校區(qū)的辦學，我們采用制定階段目標的方式來引導學校發(fā)展。比如，2008年，我們就確定了在學?！皞€性化、現(xiàn)代化、國際化”辦學方向的引領下，求智校區(qū)要繼續(xù)保持健康發(fā)展的良好態(tài)勢，鞏固原有學校地位；紫金港校區(qū)要盡快產(chǎn)生良好的社會影響力。那時，新的校區(qū)剛開始辦，還沒有高年級學生，我們要求新學校嚴格執(zhí)行學校整體的計劃，嚴格落實學校的各項基本規(guī)范，從教師考核評價，到質量標準，到主題活動的安排，兩個校區(qū)都保持高度一致。經(jīng)過幾年的發(fā)展，新學校已經(jīng)有了1至6年級的學生，已經(jīng)有了一定的認可度，于是，我們又提出了第二個階段的目標：在統(tǒng)一領導下實現(xiàn)多校區(qū)差異和諧發(fā)展。校區(qū)之間強調(diào)合作互動，資源共享，同時鼓勵校區(qū)相對獨立，培育校區(qū)特色。因為每一所學校都要基于學校的歷史、學校所處的社區(qū)、招收學生的背景等進行有針對性的辦學，才能滿足孩子的成長需要，才能獲得長足的發(fā)展。

名校辦新校，把優(yōu)質教育資源送到老百姓家門口，讓孩子在家門口就接受優(yōu)質教育，這是名校反哺社會的一種方式。探索名校辦新校，既要發(fā)揮名校優(yōu)勢，助推新?？焖侔l(fā)展，也要在新的格局下，形成新的治理方式，保障每個校區(qū)在原有基礎上不斷提升。

編輯 _ 于萍