中國制造：正確的打開方式

唐亮+王劍冰

厲害了！華為在歐洲專利申請數(shù)量超越三星，排名全球第二；其推向國際市場的手機產(chǎn)品，60%以上為中高端產(chǎn)品。

除了華為，太鋼集團(tuán)攻克“筆尖鋼”生產(chǎn)技術(shù)，一舉打破圓珠筆行業(yè)長期依賴進(jìn)口鋼材的窘?jīng)r；泰隆集團(tuán)推出的高精密減速器突破國外技術(shù)壟斷，閃耀國際市場；美的成功收購位列全球四大機器人企業(yè)之一的庫卡，大踏步邁進(jìn)機器人中游總裝。

跨越河流與山丘，中國制造何以完成蛻變？

被動樣本：筆頭引發(fā)的巨震

“筆尖鋼”的缺失折射的正是中國制造業(yè)人心浮躁、只求短平快的問題。

2016年1月4日，太原。李克強總理在鋼鐵煤炭行業(yè)化解過剩產(chǎn)能、實現(xiàn)脫困發(fā)展工作座談會上的一段講話迅速傳遍網(wǎng)絡(luò)：

我們在鋼鐵產(chǎn)量嚴(yán)重過剩的情況下，仍然進(jìn)口了一些特殊品類的高質(zhì)量鋼材……還不具備生產(chǎn)模具鋼的能力，包括圓珠筆筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進(jìn)口。

小小的一個圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，中國年產(chǎn)400億支圓珠筆，占國際市場60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設(shè)備的日本企業(yè)和歐洲企業(yè)賺走了。

事實上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業(yè)關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)”項目。貝發(fā)集團(tuán)、晨光集團(tuán)、上海納諾微科技公司三家企業(yè)各自領(lǐng)命攻關(guān)。2015年，項目獲得成功，貝發(fā)集團(tuán)攻克筆頭制備材料生產(chǎn)。

但是，研發(fā)成果卻在實驗室里戛然而止：雖然下游圓珠筆生產(chǎn)企業(yè)完成了筆頭研發(fā)，但上游鋼企卻不愿研發(fā)生產(chǎn)筆頭的原材料特種鋼。

原來，中國造不出圓珠筆筆頭另有經(jīng)濟學(xué)隱情。

中國雖然有3000多家制筆企業(yè)，但所有企業(yè)一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進(jìn)口價格為12萬元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場，鋼企沒有動力做研發(fā)，利潤微薄的下游圓珠筆企業(yè)也不可能越俎代庖到上游來煉鋼。

顯然，制造業(yè)研發(fā)并非砸錢就能進(jìn)步，背后有著諸多經(jīng)濟學(xué)考量。但是，有一家鋼企太鋼集團(tuán)，卻在總理講話后發(fā)現(xiàn)了不一樣的意義。

“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶是汽車工業(yè)，需求量擴大100倍。一旦形成規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)就有研發(fā)動力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。

不說經(jīng)濟效益說行業(yè)影響，“筆尖鋼”的缺失實質(zhì)上是鋼鐵業(yè)結(jié)構(gòu)性問題，大路貨不缺，但缺少精密制造。內(nèi)里折射的正是中國制造業(yè)人心浮躁、只求短平快的問題。

總理走后，太鋼立即加大技術(shù)攻關(guān)力度，不斷積累數(shù)據(jù)，調(diào)整參數(shù)，設(shè)計工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”。

國產(chǎn)“筆尖鋼”問世后，日企迅速降價25%，下游生產(chǎn)企業(yè)僅貝發(fā)集團(tuán)一家就增加利潤4000萬元。太鋼也有望兩年內(nèi)占領(lǐng)國內(nèi)市場，并開拓海外。

有業(yè)內(nèi)人士指出，與“筆尖鋼”類似，靠政府扶持動員才研發(fā)出來、打開行業(yè)局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見產(chǎn)品。每一個被動催生的細(xì)分領(lǐng)域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開國產(chǎn)易拉罐局面的南山鋁業(yè)，市值超過300億元。

但是，僅靠政府扶持企業(yè)研發(fā)，被動地實現(xiàn)中國制造中高端突破，明顯是不夠的。

主動樣本：

華為企研經(jīng)管學(xué)

“整體化”結(jié)束了華為研發(fā)“拍腦袋的決策”，研發(fā)成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。

每年都有上千家企業(yè)以各種形式取經(jīng)華為研發(fā)。作為中國目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發(fā)投入達(dá)到83.58億歐元，位列全球第8位。

但是，巨大的研發(fā)投入只是華為研發(fā)的表象：20年前，華為研發(fā)投入即已領(lǐng)先全國，但研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的2倍以上，產(chǎn)品毛利率、人均效益只有國際知名企業(yè)的1/6。

真正讓華為研發(fā)與國際靠攏、接軌的，其實另有一套“企研管理學(xué)”。

1998年，華為向IBM支付了4800萬美元，即當(dāng)時一整年的利潤，希望拷貝后者的IPD體系（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

IPD是一套研發(fā)管理流程，具體而言，任正非曾有形象的論述：過去的研發(fā)工作就是“搞幾個人做做”，咱們幾個說了算，什么文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線產(chǎn)品，研發(fā)長線產(chǎn)品則不行。幾千人、幾萬人同時進(jìn)行一個軟件編輯、一個作業(yè)，需要有一個“總參謀部”做“整體化”協(xié)調(diào)指揮，優(yōu)化資源配置，否則就會出“大亂子”。

“整體化”的首要好處，結(jié)束了華為研發(fā)“拍腦袋的決策”，研發(fā)成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。其次，從芯片到系統(tǒng)，具體到華為P7背部“君紋”的產(chǎn)品設(shè)計、一個螺絲釘?shù)囊?guī)格、一個App的圖標(biāo)，都會被整合為一個系統(tǒng)工程，可以不同作業(yè)同時推進(jìn)，跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)同。

華為最新數(shù)據(jù)顯示：IPD模塊化使得產(chǎn)品投入市場時間縮短40%-60%，產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%-80%，產(chǎn)品開發(fā)效率提高25%-30%。

華為IPD雖師承IBM，但華為也在IPD流程中加入了中國的人情世故，即“企研管理學(xué)”之外的“企研經(jīng)濟學(xué)”——對研發(fā)人員如何持續(xù)激勵。

華為研發(fā)考核機制并非傳統(tǒng)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本考核，研發(fā)也要考核產(chǎn)品銷售額、毛利率、累積盈利時間等。對研發(fā)個人的考核既要考核業(yè)績目標(biāo)、還要考核行為目標(biāo)、管理目標(biāo)等，并且要有行動計劃，管理者要進(jìn)行定期監(jiān)控與輔導(dǎo)。

面向最終結(jié)果的考核辦法，避免了研發(fā)與其他部門的推諉扯皮，所有人目標(biāo)一致，必須堅定不移地執(zhí)行IPD流程。

2C樣本：“痛點研究”和“互聯(lián)網(wǎng)平臺+小微組織”

從市場前沿獲取靈感，針對碎片化的個性需求迅速作出回應(yīng)。

當(dāng)華為致力于完善企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)流程與格式時，老牌的制造企業(yè)則熱衷于從市場的前沿獲取靈感，使自己成為2C（對消費者）公司。

在美的，這個思想被稱為“痛點研究”。

在美的，一項新技術(shù)需要經(jīng)過方案設(shè)計、專業(yè)評審、試模樣機裝配、試制、樣機鑒定、試產(chǎn)、投產(chǎn)鑒定、首批產(chǎn)、首批產(chǎn)小結(jié)、批產(chǎn)。但在上述環(huán)節(jié)之前，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品概念設(shè)定前的“痛點研究”。美的近年來獲得市場熱捧的產(chǎn)品說明，用戶不僅需要顛覆性的產(chǎn)品，更需要能夠解決用戶痛點的微創(chuàng)新。

美的從市場到實驗室的逆向研發(fā)，從源頭上解決了研發(fā)—市場匹配風(fēng)險。而其中一個前提是：企業(yè)研發(fā)充分接收了來自市場的反饋信息——接收信息之后，如何針對碎片化的個性需求迅速作出回應(yīng)，實現(xiàn)個性化大規(guī)模定制。這方面，海爾進(jìn)一步給出了解決方案：互聯(lián)網(wǎng)平臺+自組織。

在海爾的互聯(lián)工廠中，廠房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費者互動，房間外則陳列了“奇形怪狀”的產(chǎn)品：印有個性化頭像的空調(diào)、3D打印的mini洗衣機、微型機器人等。

為實現(xiàn)這一景象，海爾組織架構(gòu)經(jīng)歷了整體裂變：一方面從大型管控型組織裂變?yōu)闊o數(shù)小微公司，使后者可在海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中吸收營養(yǎng)；另一方面讓員工直面市場做創(chuàng)客，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

“船小好調(diào)頭”，海爾平臺下的這些“小微組織”通常只有3-5人，能以最快的速度采集碎片化的用戶需求。目前，海爾已有超過100個小微企業(yè)的年收入過億元，誕生了1160多個項目。

海爾在“把大企業(yè)做小”之后，還要“把小企業(yè)做大”，通過鏈接大量外部資源為“小微組織”降低研發(fā)成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)。

（摘自《商界》2017年第4期）