大型企業(yè)集團產業(yè)鏈閉合研究

王霞

摘 要：當今環(huán)境下，企業(yè)、集團間的競爭已從產業(yè)鏈單一環(huán)節(jié)間的競爭，發(fā)展為多環(huán)節(jié)的綜合競爭；競爭重點也上升為鏈條與鏈條之間的競爭。產業(yè)鏈競爭成為企業(yè)成敗的關鍵。順應此種發(fā)展態(tài)勢，現代企業(yè)特別是大型企業(yè)集團只有完成產業(yè)鏈的一體化，實現產業(yè)鏈閉合，才能發(fā)揮集團協(xié)同優(yōu)勢，有效抗擊經營風險，形成比較競爭優(yōu)勢。云南建工閉合產業(yè)鏈，實施一體化運營的做法和經驗，為其他大型企業(yè)集團改進產業(yè)效率、提升綜合競爭力，提供了很好的實踐范例。

關鍵詞：產業(yè)鏈閉合；產業(yè)布局優(yōu)化；集成發(fā)展

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.14.007

1 云南建工集團簡介

云南建工集團有限公司（以下簡稱云南建工）是云南省政府國資委履行出資人職責的20戶省管企業(yè)和15戶省屬重要骨干企業(yè)之一。有全資子公司、控股公司和直管企事業(yè)單位31個；在職職工16480人，各類專業(yè)技術人員6683人，其中高級職稱500多人。

云南建工傳統(tǒng)上以建筑施工為主業(yè)，在過去60多年的發(fā)展歷程中，為社會主義建設和現代社會的發(fā)展進程做出了不可磨滅的貢獻。但這個傳統(tǒng)的國企之子，在市場經濟發(fā)展大潮的沖擊下，由于體制、機制及產業(yè)結構的種種束縛，經營面臨重重困難，資本原始積累匱乏，歷年累計潛虧高達數億元，人均工資低于昆明市職工平均工資近30%，生存極其不易，發(fā)展更是艱難。

深究其發(fā)展的桎梏，原因是多方面的。體制上存有傳統(tǒng)管理模式的弊端、機制上不靈活……但從產業(yè)鏈與利潤鏈的角度分析，產業(yè)格局的不合理與業(yè)務布局的單一對云南建工發(fā)展的制約更為根本。

2 云南建工產業(yè)布局的狀況分析

2.1 建筑業(yè)產業(yè)鏈微笑曲線模型分析

完整的建筑業(yè)產業(yè)鏈涵蓋規(guī)劃、設計、材料采購、施工、銷售、使用維護等，分為上游、中游、和下游。

上游指規(guī)劃、設計、投融資等前期環(huán)節(jié)，具有高附加值、高成本利潤率、強成本轉移能動性，是整個建筑業(yè)產業(yè)鏈邊際利潤最大的環(huán)節(jié)，在整個產業(yè)鏈中占有主導地位。

中游，以勞動密集型的建筑施工為主；規(guī)模體量大、產值利潤率低、附加值低、成本轉移能動性低，其價值波動受上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)的雙重擠壓，市場話語權低，在整個產業(yè)鏈中處于最底部的位置，利潤空間小。

下游，包括銷售、使用和運營維護等環(huán)節(jié)。主要指房地產公司的運營、物業(yè)公司的管理等環(huán)節(jié)。在產業(yè)鏈中利潤空間和附加值都處于中部位置。

根據經濟學中微笑曲線的定義，結合建筑產業(yè)的特點，可以繪出如圖1所示的建筑業(yè)的微笑曲線模型。

圖1 建筑業(yè)微笑曲線模型

2.2 云南建工的產業(yè)鏈布局分析

歷史上以建筑施工為第一主業(yè)且唯一主業(yè)的云南建工，業(yè)務主要集中在建筑施工板塊，利潤鏈的底部，只能依靠規(guī)模效應取得經濟利益；而運營模式上，主要以CM、PM為主，總體上處于利潤率較低的環(huán)節(jié)，在大型、重點項目上沒有充分的主動權。加上建筑行業(yè)過度乃至惡性的競爭，導致房建行業(yè)產值利潤率更為低下，整個行業(yè)的產值利潤率僅2%-3%，其中房屋建筑行業(yè)更低，僅1%-2%。

同時，云南建工未對產業(yè)布局進行統(tǒng)一規(guī)劃，子公司業(yè)務雷同，同業(yè)競爭嚴重，產業(yè)協(xié)同效應無法激發(fā)。未能形成多點利盈利支撐的產業(yè)板塊格局及抵御市場風險能力的產業(yè)體系。因此，調整產業(yè)結構、實現產業(yè)布局的優(yōu)化與調整，成為了云南建工發(fā)展的題中之意。

3 云南建工產業(yè)鏈閉合的主要舉措

面對上述困境，云南建工從2010年起，以產業(yè)鏈整合為突破口，開始從傳統(tǒng)的價值體系低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，業(yè)務向高端的、高附加值領域縱向延伸。通過明確“投資、咨詢、建材、施工、配套工程、運營管理”全環(huán)節(jié)一體化運營的發(fā)展目標，鋪設了“做強房建主業(yè)，打造房地產第二主業(yè)，全力拓展水利水電、路橋市政等七大板塊、搭建三大投融資平臺和三大科研結構”的“11733”的產業(yè)格局。以此逐步向產業(yè)鏈金字塔頂端邁進。

3.1 建筑主業(yè)強化高端運作，大項目帶動大發(fā)展

房建主業(yè)是云南建工的基礎產業(yè)，是其安身立命之本。為此，云南建工優(yōu)化項目管理和施工模式，確立了“大平臺、大市場、大項目、高起點、高標準、高層面”的“三大三高”的市場經營理念，把承建體量大、技術復雜和有重大影響的超高層建筑、標志性建筑作為主攻方向，強化在區(qū)域市場的引領能力和影響力。同時積極探索新型施工管理模式，加大項目總承包市場的拓展力度，規(guī)范和擴大EPC項目、代建項目的承接。以BT方式承接了7204道路改擴建等一批項目；以EPC方式與赤道幾內亞簽訂了2.3億歐元的國家體育學院總承包框架協(xié)議；以工程總承包方式承接了滇池環(huán)湖截污干渠、昭通移民工程項目、全省保障房建設等一批大項目，不但提升了綜合建設能力，而且社會影響力得到了極大的提升。

3.2 強化房地產投資與開發(fā)第二主業(yè)的支撐作用

云南建工提出了培育房地產板塊為第二主業(yè)的戰(zhàn)略思路，大力強化房地產第二主業(yè)的支撐作用。一方面整合了內部房地產資源，成立了云南省房地產開發(fā)經營（集團）公司，徹底改變了房地產開發(fā)資源“小而散”的局面；另一方面，緊緊抓住保障房建設千載難逢的發(fā)展機遇，保質量、保工期、保安全、保廉政，控成本，樹形象，實現了社會效益與經濟效益的雙豐收。同時，依托現有房建業(yè)務平臺進行房地產投資與開發(fā)，創(chuàng)造了“建筑+地產”聯(lián)動運營模式，通過兩級產業(yè)聯(lián)動，提升了抗風險能力和盈利水平，擴大了產業(yè)間的協(xié)同效應。

圖2 “建筑+地產”有機聯(lián)動利潤率圖

3.3 水利水電等七大專業(yè)板塊依托主業(yè)同步做強

在做大做強兩大主業(yè)的同時，云南建工橫向拓寬建筑施工業(yè)務，縱向延伸房建主業(yè)，重點拓展了水利水電等專業(yè)板塊，使集團產業(yè)結構更趨合理，發(fā)展更為協(xié)調，抗風險能力更強。一是集中整合內部鋼結構優(yōu)質資源，打造云南建工的“大鋼構”，實現了年20萬噸的生產能力；二是通過實體化，成立并良好運作了路橋、市政、混凝土等事業(yè)部，使相關板塊的發(fā)展平臺進一步提升；成立建材科技公司，發(fā)展新型墻體材料，培育新的經濟增長點；四是從資質提升、經營、資本、財務等多個方面大力支持水利水電發(fā)展。同時，調優(yōu)機電安裝板塊業(yè)務結構、提升裝備水平和專業(yè)施工能力，拓展高端民用機電及智能化設計施工。此外，成立了力創(chuàng)裝飾工程公司及地基基礎工程公司，填補了施工產業(yè)鏈的空白。

3.4 搭建三大投融資平臺，提升項目投融資運作能力

豐富投資平臺功能，建立了云南省海外投資公司、云南省房地產（經營）開發(fā)集團公司、云南省城鄉(xiāng)建設公司等三大專業(yè)化的投融資平臺，分隔風險，有效實現了多元化投資，提升了項目投資運作能力，支撐了主業(yè)發(fā)展。

3.5 依托三大科研結構，提升研發(fā)設計能力

整合行業(yè)資源、內外技術力量，形成了以科研院、設計院、設計研究院為平臺的三大科研機構。以此為依托形成了產學研相結合的技術創(chuàng)新體系，極大地提升了研發(fā)設計能力，為云南建工走上產業(yè)鏈的頂端積蓄了軟實力，為獲取產業(yè)鏈的總體效益提供了最有力的保障。

4 云南建工閉合產業(yè)鏈的實施效果

云南建工產業(yè)鏈閉合的措施，成效顯著，為其發(fā)展帶來了翻天覆地的變化。主要體現在如下幾個方面。

4.1 各項經濟指標的井噴效應

最直接的變化，體現在各項經濟各項指標上。特別是“十二五”發(fā)展期間，各項指標成倍翻番。“十二五”期間，累計完成投資708.93億元，完成營業(yè)收入1830億元，完成利潤49億元，實現利稅122億元?！笆濉蹦瓿蔂I業(yè)收入442.26億元，是2010年的216倍；實現利潤15.1億元，是2010年的4.19倍；營業(yè)收入利潤率3.4%，盈利能力極大提升，在省屬國有企業(yè)和國內建筑業(yè)同行中處于領先地位；總資產123358億元，是2010年末的8.02倍；凈資產在省屬企業(yè)中排第一，2015年達347.9億元，是2010年末的12.58倍。這些效果的取得，有力地證明了云南建工解決高產值低效益的問題上取得了重大進展。

4.2 社會認可度不斷提高

通過打造一批優(yōu)質精品工程，“云南建工”的品牌形象和社會知名度、美譽度獲得大幅提升。截止2016年底，云南建工在中國五百強企業(yè)排名為298名，連續(xù)25次入選中國企業(yè)500強，連續(xù)7年入選美國工程新聞錄雜志（ENR）250強，位列186位。在中國承包商80強中位列第14位，在中國100大跨國公司及跨國指數排名中位列第83位。新增房建總承包特級資質1項，獲魯班獎3項（境外1項），獲省部級科技進步獎2項，中施協(xié)科技成果獎3項，中建協(xié)施工技術創(chuàng)新成果獎1項，獲省部級優(yōu)秀勘察設計獎9項。

4.3 職工收入水平大幅提高

自閉合產業(yè)鏈以來，云南建工在效益提升的同時，職工的人均收入逐年提高，從2010年的3萬元到2015年的9萬元，待遇顯著提升。“十二五”期間共建蓋經濟適用房、團購房等12000余套，有效解決了“建房人無房住”的問題，建工新城的建成和建工發(fā)展大廈的搬遷入駐讓建工人有了自己的精神家園，建工人實現了“有尊嚴的生活，有體面的工作”。

5 云南建工閉合產業(yè)鏈的主要經驗

云南建工閉合產業(yè)鏈，取得了極大的成功，同時也為其他大型企業(yè)調整產業(yè)結構、轉變發(fā)展方式提供了如下可供借鑒的經驗：

一是加快產業(yè)布局，推動企業(yè)向與主業(yè)密切相關的高產值環(huán)節(jié)發(fā)展，完成產業(yè)鏈延伸，實現集團集成發(fā)展。

二是積極培育工程總承包企業(yè)，發(fā)展項目管理公司，鞏固傳統(tǒng)主業(yè)優(yōu)勢。

三是優(yōu)化營業(yè)結構，創(chuàng)造新經濟增長點，提升非房建業(yè)務在總業(yè)務中的比例。

四是進一步推進結構“專業(yè)化”、“扁平化”，提升子公司專業(yè)優(yōu)勢。

五是向管理要效益，提升管理水平，提升企業(yè)綜合效益，實現從勞動密集型向技術資金密集型轉變、由數量規(guī)模型向質量效益型的轉變。

參考文獻

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