中興：涅槃重生

2016年1月，中國(guó)商界傳來(lái)重磅消息，國(guó)內(nèi)通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一的中興，其傳奇創(chuàng)始人侯為貴宣布退休。當(dāng)年的小靈通、CDMA時(shí)代，侯為貴都是佼佼者，是他把中興塑造為美國(guó)《商業(yè)周刊》稱(chēng)道的“全球成長(zhǎng)最快的電信設(shè)備企業(yè)”。

跌巖起伏的中興

43歲下海，以學(xué)院派的風(fēng)格創(chuàng)立企業(yè)，以高科技和低價(jià)格殺入國(guó)際市場(chǎng)，侯為貴的確開(kāi)辟了民族科技品牌的新時(shí)代。但在2004年他第一次卸任后，中興通訊也曾經(jīng)歷由盛而衰的起伏。這個(gè)曾與華為一分天下的品牌如何在過(guò)去取得的成功？近年的低迷與波瀾，直至3年前巨虧近29個(gè)億，侯為貴又如何在危機(jī)之時(shí)帶領(lǐng)中興涅盤(pán)重生？

1985年，深圳特區(qū)成立6年。這樣一片神奇之地也吸引了大批渴望開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的有志之士。中興通信的創(chuàng)始人侯為貴便是其中之一。侯為貴1942年出生，最早在航天部設(shè)在西安的691廠，早先是一個(gè)中專(zhuān)學(xué)校，他畢業(yè)分配到那在做了一名教師。

1969年，文化大革命期間學(xué)校都停了，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)。當(dāng)時(shí)的航天部副部長(zhǎng)錢(qián)學(xué)森提出要求，要做半導(dǎo)體。那時(shí)，部里掌握的美國(guó)信息是：老美剛剛啟動(dòng)IC產(chǎn)業(yè)。所以學(xué)校就轉(zhuǎn)型變成一個(gè)工廠。那時(shí)候沒(méi)有工程師的說(shuō)法，侯為貴從老師直接變成了技術(shù)員，后來(lái)升任技術(shù)科長(zhǎng)，一直做到副總工。1984年，身為航天系統(tǒng)陜西691廠技術(shù)科科長(zhǎng)的侯為貴在深圳正式“下?！?，成立了一家名為中興的小公司。

最初的中興，691廠占總股本的66%。侯為貴當(dāng)時(shí)曾有一個(gè)構(gòu)想，那就是把中國(guó)的IC（半導(dǎo)體）企業(yè)做得規(guī)模更大、更有競(jìng)爭(zhēng)力。西安母公司不出錢(qián)，那么創(chuàng)業(yè)的錢(qián)怎么來(lái)的？錢(qián)只能是自己掙。國(guó)企雖然給做了一點(diǎn)擔(dān)保，但由于無(wú)法獲得更大投資，而IC行業(yè)又是資本密集型行業(yè)，所以起步非常困難，只能通過(guò)低投入、快產(chǎn)出的業(yè)務(wù)來(lái)積攢資源。

迫于生存壓力，中興最初選擇做來(lái)料加工，玩具、風(fēng)扇、電子琴都做過(guò)，這個(gè)增長(zhǎng)很快，產(chǎn)生的利潤(rùn)就變成企業(yè)的啟動(dòng)資金了。就在對(duì)電話(huà)機(jī)的加工中，侯為貴漸漸對(duì)通訊產(chǎn)業(yè)有了深入了解。他看到，發(fā)達(dá)國(guó)家通訊的基礎(chǔ)設(shè)施在國(guó)民經(jīng)濟(jì)里面占比很大，而當(dāng)時(shí)的中國(guó)通訊產(chǎn)業(yè)甚至連電話(huà)都還未普及。差距也同時(shí)意味著機(jī)遇。于是，中興開(kāi)始從電話(huà)機(jī)逐步滲透到整個(gè)通訊領(lǐng)域，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)型。

談到中興，話(huà)題總是離不開(kāi)其掌門(mén)人侯為貴首創(chuàng)的“中興模式”——“國(guó)有民營(yíng)”。不可否認(rèn)，在中興的成長(zhǎng)中，體制創(chuàng)新是最重要的推手。1990年，中興的首款數(shù)字交換機(jī)投產(chǎn)，企業(yè)開(kāi)始了爆發(fā)性增長(zhǎng)?！?G時(shí)代看著跑，2G時(shí)代跟著跑，3G時(shí)代齊步跑，4G時(shí)代領(lǐng)先跑?！边@是中興老總侯為貴先生說(shuō)的話(huà)。

在中國(guó)通信的1G、2G時(shí)代，中興看著外國(guó)巨頭們掙大錢(qián)，但對(duì)于3G時(shí)代，侯為貴不想再錯(cuò)過(guò)。他的觀點(diǎn)是：要專(zhuān)注在通信設(shè)備制造領(lǐng)域，要用科技含量較高而價(jià)格較低的策略，首先占領(lǐng)市場(chǎng)，然后再談利潤(rùn)率。沒(méi)有市場(chǎng)份額就沒(méi)有發(fā)展。

靠著高質(zhì)和低價(jià)，華為的蛋糕漸漸做大時(shí)，股東們也漸漸陷入利益分配的糾葛當(dāng)中。早在1992年，中興股東之間的“暗戰(zhàn)”已經(jīng)毫不遮掩地被搬到了臺(tái)面上，已經(jīng)嚴(yán)重影響到了中興的發(fā)展。眼看著自己辛苦創(chuàng)立的企業(yè)陷入了危險(xiǎn)邊緣，以侯為貴為首的中興元老在失望之余也開(kāi)始全力挽救中興，而產(chǎn)權(quán)改革則是其力挽狂瀾的武器。

侯為貴聯(lián)合中興半導(dǎo)體的主要技術(shù)骨干自籌資金成立了一家民營(yíng)企業(yè)“中興維先”；1993年，“中興維先”與691廠和深圳廣宇工業(yè)公司共同投資組建了“深圳中興新通訊設(shè)備有限公司”，兩家國(guó)有企業(yè)控股51%，民營(yíng)企業(yè)“中興維先”占股份49%，完成了中興歷史上第二次產(chǎn)權(quán)改革。

“國(guó)有民營(yíng)”模式

1993年的這次重組中，中興通訊內(nèi)部創(chuàng)立了一種新的模式，即是日后被奉為經(jīng)典的“國(guó)有控股，授權(quán)（民營(yíng)）經(jīng)營(yíng)”的模式，侯為貴將其稱(chēng)為“國(guó)有民營(yíng)”模式。在這種模式下，國(guó)有股東控股的董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者簽訂“授權(quán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)”，規(guī)定經(jīng)營(yíng)者須保證國(guó)有資產(chǎn)按一定比例增值。若經(jīng)營(yíng)不善，經(jīng)營(yíng)者須以所持股本和股本分配收益抵押補(bǔ)償；若超額完成指標(biāo)，則獲得獎(jiǎng)勵(lì)。1997年10月，“中興新”改組為“深圳市中興通訊股份有限公司”，并在深交所上市。這次產(chǎn)權(quán)改革成就了今天國(guó)有法人控股、多元化經(jīng)濟(jì)成分并存的中興通訊。

1992年，國(guó)內(nèi)200多家小型交換機(jī)企業(yè)由于沒(méi)有自主技術(shù)紛紛倒閉。而中興卻通過(guò)自主研發(fā)的萬(wàn)門(mén)程控交換機(jī)，不僅打破了當(dāng)時(shí)“七國(guó)八制”進(jìn)口廠商長(zhǎng)期壟斷中國(guó)固定電話(huà)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的格局，而且在行業(yè)洗牌中獲得迅速壯大。

1996年，國(guó)家通信網(wǎng)發(fā)展的規(guī)劃為中興打開(kāi)了多元化產(chǎn)品大門(mén)。在經(jīng)過(guò)深思熟慮后，侯為貴決定突破單一的交換設(shè)備產(chǎn)品線(xiàn)，向交換、接入、傳輸、視訊等多領(lǐng)域發(fā)展。2000年前后，當(dāng)中國(guó)逐漸步入移動(dòng)通信時(shí)代時(shí)，中興也開(kāi)始了業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，確定了移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、光通信3大戰(zhàn)略領(lǐng)域。

這段時(shí)期中，最為人稱(chēng)道的是中興的小靈通技術(shù)，它使中興在2001年全球通信業(yè)陷入低谷時(shí)仍保持了穩(wěn)健的增長(zhǎng)，牢牢支撐了整個(gè)公司的發(fā)展。2001年，中興通訊在聯(lián)通CDMA建網(wǎng)初期，依靠自主研發(fā)的全套民族品牌設(shè)備首次取得中國(guó)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大規(guī)模的市場(chǎng)份額，使公司獲得了支持研發(fā)和高速增長(zhǎng)所需的現(xiàn)金流。從結(jié)果上看，這種策略已使得中興通訊在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)變化中把握住了國(guó)內(nèi)3G的重要機(jī)遇。

從此，手機(jī)、國(guó)際化和3G成為中興的3大核心戰(zhàn)略。過(guò)去30年，日系廠商衰退，中國(guó)廠商的崛起，源于中國(guó)的電信設(shè)備市場(chǎng)一開(kāi)始就是充分開(kāi)放、充分競(jìng)爭(zhēng)的，所以才煉成了中興、華為這樣有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)；相反，日本本國(guó)封閉型的政策，雖然初衷是為了扶持本國(guó)企業(yè)，反而讓他們失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

最早“走出去”的代表

有人說(shuō)，中興通訊是精準(zhǔn)地踩著中國(guó)電信市場(chǎng)的每個(gè)鼓點(diǎn)成長(zhǎng)起來(lái)的：中國(guó)電信、網(wǎng)通的小靈通，中國(guó)聯(lián)通的CDMA等——實(shí)際上在每一次運(yùn)營(yíng)商決策、每一種電信制式的選擇的背后，都包含了復(fù)雜而艱苦卓絕的斗爭(zhēng)與博弈，這其中包括各大跨國(guó)企業(yè)利益集團(tuán)之間的競(jìng)逐，還包括大國(guó)之間在高端產(chǎn)業(yè)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)役當(dāng)中話(huà)語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪。

作為中國(guó)企業(yè)最早“走出去”的代表之一，中興通訊早在1995年就啟動(dòng)了國(guó)際化戰(zhàn)略，選取了國(guó)際對(duì)手壟斷程度相對(duì)弱一些的第三世界國(guó)家作為突破口。南亞、非洲一些國(guó)家成為中興通訊國(guó)際市場(chǎng)發(fā)端的“福地”。從1999年起，在巴基斯坦、孟加拉等國(guó)，中興通訊已能夠收獲幾千萬(wàn)、上億美元的訂單。

2005年是中興通訊的 “國(guó)際年”。從那時(shí)開(kāi)始，“全球一流手機(jī)廠商”的目標(biāo)越來(lái)越頻繁地出現(xiàn)在侯為貴的言論中，多元化的發(fā)展思路也帶來(lái)了新的問(wèn)題。最近兩年全球電信設(shè)備商正在經(jīng)歷新一輪的洗牌，在2011年的銷(xiāo)售規(guī)模排名中，中興位列全球第六位，但是成本競(jìng)賽和非常規(guī)手段和惡性競(jìng)爭(zhēng)也在加劇，與同胞品牌華為的距離也越來(lái)越大。原因何在呢？

華為略勝一籌的原因在于他的規(guī)模更大，與全世界的運(yùn)營(yíng)商合作時(shí)有一個(gè)議價(jià)能力，由于中興比它弱一點(diǎn)點(diǎn)，所以只能依托更低的價(jià)格來(lái)賣(mài)出。原來(lái)華為只能排到老四老五，現(xiàn)在都能排到前兩位。對(duì)于這個(gè)行業(yè)有人說(shuō)過(guò)只能有五家活下去，很遺憾中興排在第六家。那時(shí)候，中興更多的是國(guó)內(nèi)合同，然而由于經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整的原因，所以該拿到的錢(qián)并未能在預(yù)期到賬，以至于造成生產(chǎn)上的困難。

侯為貴的時(shí)代，他在努力領(lǐng)導(dǎo)中興通訊發(fā)展成為中國(guó)本土最成功的跨國(guó)公司。但中興卻在2012年出現(xiàn)了巨額虧損。是品牌競(jìng)爭(zhēng)力的下降，還是品牌轉(zhuǎn)型期的必經(jīng)之疼？在市場(chǎng)大爆發(fā)的時(shí)候，中興換了技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)人，比較保守和穩(wěn)妥；隨后換了營(yíng)銷(xiāo)出身的領(lǐng)導(dǎo)人又非常的激進(jìn)，認(rèn)為沒(méi)有市場(chǎng)規(guī)模就什么也不是，拼命的以低價(jià)接訂單，而這時(shí)卻又逢市場(chǎng)低迷的時(shí)代。

2012年，全球電信設(shè)備企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模排名中，中興通訊當(dāng)時(shí)位列第五，但與前4家（華為、愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子）的差距正在拉大。其海外運(yùn)營(yíng)商將自己的經(jīng)營(yíng)困難轉(zhuǎn)嫁給設(shè)備生產(chǎn)商，造成了中興通訊2013年的報(bào)表呈現(xiàn)出巨虧29個(gè)億，但這只是外因和主因，內(nèi)因是什么？正因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)內(nèi)部出了問(wèn)題。侯為貴才親自上陣，開(kāi)始主抓內(nèi)控和風(fēng)控。

此后這兩年，與華為大幅盈利形成鮮明對(duì)比的中興，看著巨虧29億的財(cái)富報(bào)表，又如何尋找內(nèi)因調(diào)整戰(zhàn)略？這樣一頭大象，想要重新起舞談何容易？在風(fēng)云突變的世界通信領(lǐng)域，許多國(guó)際大牌如愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞，都迅速走向了窮途末路。中興在3年后的今天實(shí)現(xiàn)了品牌的重生，但這條自我顛覆之路又該如何走過(guò)？ 讓我們拭目以待。